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精益生產
Service 精益生產
  • 用最低成本，全面覆蓋企業開展的項目策劃、定位、推廣、建
  • 站、運營的培訓需求
2026 - 02 - 06
你有沒有過這種感受：當了管理者，天天忙得腳不沾地，開會、批文件、協調矛盾，加班到半夜是常態，可團隊業績就是上不去；下屬看似也沒閑著，但做的事總沒抓到點子上，越忙越亂，越管越累。其實管理不是 “瞎忙活”，也不是把自己逼成 “全能超人”，關鍵是把有限的時間和精力，用在能出結果的事上。抓對了重點，管理才省心，團隊才出活。【一】先砍瑣事：別讓無關的事占滿時間不少管理者總覺得 “事無巨細才放心”，下屬發的每一份報告都要逐字看，群里的每一條消息都要及時回，甚至連打印文件、整理資料這種小事都要插手。結果自己被瑣事纏得脫不開身，真正該管的核心事反而沒精力做。管理要學會 “斷舍離”。那些下屬能獨立完成的事，放手讓他們去做；那些可開可不開的會，直接取消；那些沒必要的流程和匯報，能簡化就簡化。別把時間浪費在雞毛蒜皮的小事上，騰出雙手，才能去抓團隊目標、人員調配這些真正重要的事。【二】抓核心：80% 的精力用在關鍵工作上做管理最忌諱 “眉毛胡子一把抓”。團隊的工作有輕有重，有的事關系到核心業績，有的事只是輔助性工作。要是把精力平均分給每一件事，最后只會顧此失彼，核心事沒做好，瑣事也沒見出彩。比如團隊要完成一個項目，核心是搞定關鍵客戶、打通核心環節、把控項目進度，而不是在報表格式、會議時長這些細節上死磕。作為管理者，每天先想清楚：今天最該抓的 3 件事是什么？哪件事能直接影響團隊結果？把 80% 的精力放在...
2026 - 02 - 04
TPS，即豐田生產方式 是Toyota Production System的縮寫。TPS的特點有以下四個方面：1.拉動式準時化生產要求以最終用戶的需求為生產起點，強調物流平衡，追求零庫存，要求上一道工序加工完的零件立即進入下一道工序。生產線依靠看板傳遞信息。生產節拍由人工干預、控制，重在保證生產中的物流平衡（對于每一道工序來說，均要保證對后道工序供應的準時化）。由于采用拉動式生產，生產中的計劃與調度實質上是由各個生產單元完成，在形式上不采用集中計劃，但操作過程中生產單元之間的協調則極為重要。2. 全面質量管理強調質量是生產出來而非檢驗出來的，由生產中的質量管理來保證產品的最終質量。在每道工序進行時均注意質量的檢測與控制，保證及時發現質量問題，培養每位員工的質量意識。如果發現問題，立即停止生產，直至解決，從而保證不出現對不合格產品的失效加工。3. 團隊工作方法（TeamWork） 　每位員工在工作中不僅僅是執行上級的命令，更重要的是積極地參與，起到決策與輔助決策的作用。組織團隊的原則并不完全按行政組織來劃分，而主要根據業務的關系來劃分。團隊成員強調一專多能，工作的氛圍是信任，以一種長期的監督控制為主，而避免對每一步工作的稽核，提高工作效率。團隊的組織是變動的，針對不同的事物，建立不同的團隊，同一個人可能屬于不同的團隊。4. 并行工程（Concurrent Engineering） 在...
2026 - 02 - 02
現場管理的核心要素：4M1E人員管理（Man):提升安全意識，規范操作行為，杜絕人為失誤。設備管理（Machine):保障設備安全運行，預防機械故障引發事故物料管理（Material):規范物料存儲與使用，防止化學品泄漏、堆放坍塌等風險。方法管理（Method):標準化作業流程，減少操作隨意性。環境管理（Environment)：保持作業環境整潔有序，消除物理危害。01 現場管理的關鍵1.當問題（異常）發生時，要先去現場。2.檢查現物（有關的物件）現象（表現出的特征）。3.當場采取暫行處理措施。4.發掘真正的原因并將它排除。5.標準化以防止再次發生。生產活動的6條基本原則1.后工程是客戶作業的好壞由后工程的評價來定 不接受不合格，不制造不合格，不傳遞不合格2.必達生產計劃年計劃、月計劃、每日、每小時按計劃生產----生產計劃的保證3.徹底排除浪費浪費是指：不做也可以的事，沒有也可以的物4.作業的標準化有標準作業書，作業基準書，不是標準化標準化是作出規定，遵守而且改善這個規定，不停地進行改善---遵守---再改善的活動才可稱為標準化。5.有附加價值的工作管理的目的是謀求更大的附加價值（利潤）現場要有大局觀，辨別生產瓶頸，采取最優對策6.積極應對變化基本要求------決定標準書等作業的基本，養成遵守的習慣先觀察------事前收集情報，采取下一步措施掌握實力------提高技能和擴大...
2026 - 01 - 26
導語：當“一騎紅塵妃子笑”的千古名句被拆解成一場極限供應鏈挑戰，電影《長安的荔枝》用現代視角重構了大唐盛世的荒誕與智慧。九品小吏李善德用“不可能任務”演繹的不僅是權謀生存，更暗含一套穿透時空的精益管理邏輯——從價值定義到持續改進，從資源調配到系統思維，這場古代“項目攻堅”竟與現代管理理論不謀而合。【一】精準定義價值：穿透表象的“客戶需求洞察”李善德接到的圣旨看似簡單：“運送嶺南鮮荔枝至長安”。但若僅按字面執行，無異于讓荔枝穿越時空悖論。他三次南下試驗，最終撕開任務表象，鎖定核心矛盾：荔枝腐爛周期（≤4天）遠短于傳統運輸時間（9天）。這一洞察暗合精益管理“價值定義”原則：從客戶真實需求出發，而非表面指令。正如現代企業需區分“客戶要的是產品功能，還是解決痛點的方案”，李善德跳出“加快運輸”的慣性思維，轉向“延長保鮮周期”的本質突破。啟示：企業常陷入“偽需求”陷阱，真正的價值往往藏在問題背后。【二】重構價值流：打破千年驛傳的“流程再造”唐朝驛傳體系以文書傳遞為核心，每日550里已是極限。李善德卻重構出生鮮物流專屬價值流：技術革新：獨創“分枝植甕法+鹽洗隔水法”，保鮮期從3天延至11天；路線再造：棄用4500里官道，開辟2000里捷徑，每30里設換馬站消除等待浪費；端到端協同：突破部門壁壘，用銀牌調動兵部、戶部資源，堪比現代跨部門協作。對比現代：豐田的“價值流圖析”正是通過消除非增值環節（...
2026 - 01 - 23
供應鏈管理中，安全庫存主要是為了應對不確定性因素而準備的庫存，目的在于應對異常和意外。這里的重點是不確定性，比如大量的突發性訂單、客戶交貨期提前或者供應商交貨延期等。假設一下，如果需求穩定，供應能力可靠，供需兩端的確定性很高，那么安全庫存就可以設置為零。反之，則需要保持較高的安全庫存。安全庫存，類似于生活中的消防與保險。為了預防火災，需要投入一系列的設施與手段，如布置滅火器、設置消防栓和噴淋設施、安裝預警系統等為了應對意外，人們一般會購置不同類型的保險，以保證自己具備面對突發情況的處理能力，如意外險、重疾險、車險等不管是消防，或是保險，還是安全庫存，背后的本質是一樣的，都是通過一定的資源投入，以應對未來的不確定性。當不確定沒有產生時，安全庫存不會被用到，而一旦發生，其作用巨大。如果從庫存消耗的角度來看，安全庫存屬于「可能被使用的庫存」。同樣地，還存在「正常使用的庫存」和「不能正常使用的庫存」。前者一般被稱為周轉庫存，后者則常被稱為多余庫存。在滿足客戶需求的過程中，供應鏈會產生采購、生產和物流等關鍵性履約動作，這些事項并非立刻就可以完成，而是需要一定時間進行準備和執行。這個過程稱為周轉周期。例如，當倉庫中A商品缺貨時，庫存管理人員就需要訂購A商品。假設從請購到將訂單傳達給供應商需要1天，供應商承諾2天生產完成，供應商發貨到倉庫檢驗入庫需要2天，那么整個過程就是5天，即A商品的周轉周期...
2026 - 01 - 19
為什么現在的年輕人這么難帶？推一下動一下，甚至推了都不動。”這句吐槽，戳中了太多管理者的痛點。每當聽到這話，我總會反問一句：“你覺得，他們為什么要動？”不少管理者會理直氣壯地回答：“我發了工資啊！就算不為夢想，也得為 KPI 干活吧？”這恰恰是管理里最致命的誤區。商業的本質是交易，管理也是。但管理的交易，從來不止 “用錢買時間” 這么簡單。在薪資之外，還有一層更隱性的契約：員工掏出的是才華和心力，管理者該交付的，是清晰的環境和足夠的確定性。如果你的團隊死氣沉沉、毫無干勁，大概率不是他們懶，而是你在這些隱性契約上，早就 “違約” 了。一個高效能的團隊，除了工資，還急需你交付這 7 樣東西。1給地圖，而非只給指令很多管理者習慣甩下一句 “把這個山頭攻下來”，就沒了下文。至于為什么要攻、攻下來之后往哪走，沒人知道。你不妨想象一下：在伸手不見五指的迷霧里開車，你敢踩油門嗎？大概率只會本能地踩剎車。團隊也是如此，方向模糊時，效率必然直線下降。所謂明確的方向感，不是畫一張虛無縹緲的大餅，而是要清清楚楚告訴大家：我們現在在哪里，要到哪里去，以及這件事為什么重要。沒有地圖，所有的奔跑都是盲目的消耗；沒有方向，再努力的腳步，也只是原地打轉。2做情緒容器，不做壓力放大器當下的職場，誰的肩上沒有扛著一堆壓力？項目的 Deadline、客戶的挑剔、家庭的瑣事，早就讓人繃緊了神經。當下屬遇到挫折垂頭喪氣，或...
2026 - 01 - 12
學習快速換模先熟悉幾個名詞： （1）換模：任何因產品更換，而必須使機器或生產線停止生產，以從事更換動作，包括工具、模具、檢具、胎具的不同，材料、零部件更換，清掃、整理作業臺，并設定新的工作條作。（2）換模時間：因從事換模動作，而使機器或生產線停止生產的時間，即前 一批次最后一個合格零件與下一批次合格零件之間的間隔時間。（3）內部作業（內作業）：指必須在機器停止生產狀態下，才能進行的換模動作，又稱為“內部準備”。相對應的時間，稱“內部時間”。（4）外部作業（外作業）：指機器在生產運轉中，而仍然可以進行的換模動作，又稱為“外部準備”。相對應的時間，稱“外部時間”。從事生產制造的人，大都認為要大幅縮短換模時間是不可能的，將快速換模技術內化到生產制造現場是辦不到的事情，因為傳統上的觀念是：（1）必須經由不斷練習才能使裝、卸工裝模具的作業熟練。（2）以大批量生產的方式減少換模的時間。（3）大批量生產方式會增加無訂單的庫存，因此必須預估數量，設定“經濟生產批量”來安排生產。【一】快速換膜的基本概念1、換模時間的定義從完成上一個型號最后一件合格產品到生產出下一個型號第一件合格品所花費的時間。2、換模時間類別，如下圖：內部切換時間，是必須停機才能進行操作的作業切換時間，以及為保證品質所進行的調整、檢查等所需的時間。外部切換時間，是即使不停機也可進行的作業切換時間，如模具、工夾具的準備、整理時間等。...
2026 - 01 - 09
【一】什么是A3報告？A3報告是一種源自豐田生產系統(TPS)的精益管理工具，通過將問題的源頭、分析、糾正和執行計劃放在一張A3紙上表達出來，并及時更新或報告結果的精益報告方法。它不僅是工具，更是一種思維方式，體現了PDCA循環的完整過程。【二】A3報告主要特點1.一張紙原則：強制提煉精華，避免冗余信息。2.可視化溝通：多用圖表、流程圖，少用文字（圖表占比≥40%，文字保留結論）。3.邏輯閉環：從根因→對策→效果形成完整閉環。4.現地現物：基于真實數據和現場觀察。【三】A3報告的三種類型1.問題解決型：解決已發生的異常或缺陷，結構最完整（常用型）。2.提案型：推動新方案、新項目，強調收益與風險。3.狀態匯報型：項目進度或戰略目標進展，簡潔突出關鍵指標。【四】A3報告的八個標準步驟1.項目背景說明為何關注此問題，與戰略/客戶/指標關聯用數據描述現狀，記錄問題產生的背景情況，獲取的內部和外部任何可能相關的信息。2.問題描述突出現狀中的問題或問題的嚴重程度，明確問題的時間、地點、頻率、影響使用流程圖、柏拉圖等工具展示現狀。3.目標設定遵循SMART原則（具體、可衡量、可實現、相關、有時限）設定清晰的改善目標，如"將返工率從8.3%降至1.5%"。4.根本原因分析運用5Why分析法、魚骨圖等工具深挖根因從人、機、料、法、環、測等維度全面分析區分表面原因和根本原因。5.對...
2026 - 01 - 07
很多管理者都有過這樣的困惑：明明交代得清清楚楚的工作，下屬卻總做不到位；一點小事反復叮囑，最后還是偏離預期，忍不住懷疑 “下屬是不是太笨了”。其實，問題往往不在下屬，而在你沒掌握科學的布置工作方法。真正高效的管理，從不是靠 “吼” 或 “催”，而是用對步驟、對齊預期。分享一套親測有效的 “布置工作五步法”，讓下屬做事不跑偏、執行有方向。第一步：清晰具體，量化目標不含糊布置工作最忌 “模糊籠統”，一句 “你把這個項目跟進一下”“盡快完成報告”，只會讓下屬摸不著頭腦。真正的清晰，要包含 “時量、數量、質量” 三個核心指標，讓執行標準看得見、摸得著。可直接量化的工作，要明確數字：比如 “本周內完成 3 次產品質量抽檢，不合格率需低于 0.5%”；難以直接量化的，也要用可衡量的標準界定：比如 “客戶服務響應需在 15 分鐘內，滿意度調研得分不低于 90 分”。就像給下屬布置營銷任務，不說 “多拜訪客戶、做好總結”，而說 “一周內完成 10 家客戶拜訪，形成包含需求痛點、合作意向的營銷思路，周五下班前上報”。三個指標缺一不可，下屬知道 “做什么、做多少、做到什么程度”，執行才不會跑偏。第二步：要求復述，對齊信息無偏差每個人的理解能力、表達習慣都不同，你以為說清楚了，下屬可能只聽明白了一半；更怕的是他沒聽懂卻不敢問，裝懂硬干，最后全白費功夫。這一步一定要讓下屬 “復述任務”：“剛才我說的工作，...
2026 - 01 - 05
生產管理中，你是否總被層出不窮的問題追著跑？車間里的突發異常讓人手忙腳亂，團隊配合的磕磕絆絆消耗心力，預期目標的遙不可及讓人焦慮不已。其實，生產管理的核心在于 “預防” 而非 “救火”。與其在問題堆里疲于奔命，不如把心思花在這七個關鍵環節上，既能讓管理事半功倍，還能凝聚團隊力量，讓生產之路越走越順。【一】提前預判，找準管理重點每天的生產就像一場未知的行程，盲目出發容易陷入混亂。生產管理者要結合當日生產計劃、過往經驗、4M1E 實際情況和工藝要求，靜下心來仔細分析。預判可能出現的重大異常，提前想好應對方案，就像給行程規劃好路線和備選方案，讓管理方向清晰、重點明確。這樣不僅能節省大量時間和精力，還能有余力思考生產改進的機會，為第二天的工作做好鋪墊，讓每一步都走得扎實穩妥。【二】開好班前會，筑牢預防第一道防線班前會是生產預防管理的 “黃金環節”，絕不能敷衍了事。精心準備會議內容和講解順序，把前一天的問題、當天的任務、操作要點和注意事項講清楚、說明白。看著團隊成員專注的眼神，把責任和要求傳遞到每個人心中，既能承上啟下，又能提前預警。讓大家帶著清晰的目標和規范的操作意識投入工作，自覺做好自檢，確保生產過程和結果都符合要求，從一開始就把風險擋在門外。【三】記錄重點異常，為后續改進鋪路生產過程中，異常狀況難免發生，處理完不是終點，記錄總結才是關鍵。把重點異常的發生環節、時間、責任人、原因和解決措...
2025 - 12 - 31
成為管理者，“會說話” 從來不是可有可無的技能，而是凝聚人心、推動執行的核心能力。很多領導隨口說出的話，看似 “正確”“理所應當”，實則像無形的刀子，悄悄挫傷員工的積極性，瓦解團隊的凝聚力。尤其下面這 7 句話，是管理者最容易脫口而出，卻最傷團隊士氣的 “雷區”，一定要堅決避開。【一】“我不管過程，我只要結果”—— 甩鍋式管理的遮羞布這句話聽著像 “結果導向”，實則是懶政、失職的借口，藏著管理者不懂業務、不愿輔導、不敢擔責的真相。好的領導重視結果，但更懂 “沒有靠譜的過程，哪來確定的結果”。當員工熬夜攻克難題時，他會主動詢問是否需要資源；當項目陷入瓶頸時，他會牽頭拆解問題；當團隊感到疲憊時，他會及時安撫人心。而只會說 “只要結果” 的領導，在員工需要支持時隱身，在結果出來后現身 —— 功勞歸自己，過錯甩員工。這種 “甩手掌柜” 式的話語，會讓團隊陷入孤立無援的寒心，越施壓，越難拿到想要的結果。【二】“這點小事都做不好，你還能干什么？”—— 摧毀自信的否定利器這不是批評，而是赤裸裸的人格否定，像一盆冷水，瞬間澆滅員工的熱情。員工沒做好某件事，本就帶著愧疚和忐忑，這句話會讓他從 “這件事沒做好” 的具體問題，陷入 “我是不是根本不行” 的自我懷疑。心理學上的 “標簽效應” 早已證明，你反復否定一個人，他就會慢慢朝著否定的方向沉淪。優秀的領導懂得就事論事，會說 “這個環節出了問題，我們一...
2025 - 12 - 29
是什么原因導致5S的維持難成為管理者最頭痛的事情？是什么原因導致5S活動常常虎頭蛇尾？5S不是特效藥，重在堅持，5S活動早期打造“潔凈化、明朗化、可視化”的生產現場并不難，但要長期的維持這種效果卻很難，要持續改進更難，要培養員工良好的行為規范更是難上加難。而當5S實施一段時間過去后，現場又回到以前的“臟、亂、差”時，管理人員便開始替自己找借口，聽到最多的一句話就是“太忙了，哪有時間做5S”。要在企業成功地推行5S，或者要使5S長期的維持，首先要解決的就是企業經營者、管理人員和工人對5S的認識問題，通常的解決方法就是邀請真正有實踐經驗的5S專家到企業內進行培訓，而培訓時間絕對不能低于兩天，通過兩至三天的培訓，使大家全面系統的了解5S，培訓結束一個星期后要閉卷考試，逼迫大家去學習和理解5S的精髓和要義。必須予以強有力地貫徹執行：①企業需要物色一名“具有潔癖、擁有魄力、原則性強、執行力強，但人際關系不要太好，溝通能力不要太強，文化程度不要太高，不怕得罪人”的管理者擔當5S稽查干事，規定他每天、每周、每月定期和不定期對各部門的5S執行情況進行稽查和糾察。②企業最高管理者每月定期和不定期巡查現場，進行5S亮點、暗點觀摩與點評。③各車間嚴格執行“四查”（自查、互查、專查、巡查）制度，各級管理人員確實貫徹“隨時、隨地、隨機、隨人”的“走動式督導”。④5S稽查的問題點，需要改善前后的對比（改善前后...
2025 - 12 - 24
在生產車間的流水線上，一件尺寸超差的零件被質檢員紅筆圈出 —— 這樣的場景每天都在無數工廠上演。不合格品的出現如同路上的絆腳石，處理不當會讓生產節奏大亂，甚至埋下質量隱患。返工、返修、報廢、特采…… 這些專業術語背后，藏著工廠維持品質生命線的秘密。今天，我們就來徹底厘清這些概念，尤其是返工與返修這對容易混淆的 "孿生兄弟"。【一】不合格品：生產線上的“問題孩子”不合格品就像班級里調皮搗蛋的學生，總要讓老師多費心思。它是所有不符合要求產品的統稱，既包括質量不達標者，也涵蓋環保不合格的 "問題戶"。當產品的尺寸、性能、可靠性偏離了圖紙規范，或者有害物質含量超標，就會被貼上 "不合格" 的標簽。這些 "問題孩子" 又分為幾類：徹底無法挽救的廢品，還有能搶救一下的返修品，以及勉強能用的超差利用品（俗稱等外品）。特別要注意的是調機品 —— 每個工序首件確認合格前的物料，哪怕看起來沒問題，也得按不合格品處理，就像剛入學的新生總要經過一段適應期才能正式融入。還有兩類 "隱形殺手" 需要警惕：嫌疑批次就像和壞學生玩在一起的同伴，只要生產過程中使用了與不合格品相同的設備、原料或人員，都可能被牽連；而隱形不合格品更狡猾，它們的結構、性能缺陷藏在深處，肉眼或常規檢驗很難發現，就像披著羊皮的狼，一不小心就會...
2025 - 12 - 17
班組長是基層的管理員，直接管理作業人員，是Q(品質)、C(成本)、D(交貨期)指標達成最直接的責任者。一個工段的基層需要由多個班組共同組成一個協作鏈條，不同的工作班組有著不同的分工，因此對于不同的班組，班組長的工作內容也不盡相同。但完成QCD是每一位班組長的共同職責，包括現場作業、產品質量、成本核算、材料管理、機器設備保養、確保安全操作等等。其中現場必須管理的事項有生產力、成本、安全、人員訓練、改善活動、5S、員工作技能、質量、停線次數等。【一】什么是管理？1、管理就是管事理人，管理就是通過PDCA循環達成目標。2、管理又是管事理人（應做到）： 事事有人管；事事有標準；事事有檢查；事事有結果3、班組長職責安排工作，保質保量按時完成工作計劃；管理人員，提高自己及下屬能力，創造良好的工作氛圍和環境；4、管理者也是被管著1）管理者應學會定位，扮好角色1.不怕碰硬，越碰越強；2.善于溝通，協調能力好；3.千里眼，辨別真偽，能正確判斷；4.將軍肚，寬宏大量，能容忍大事；5.飛毛腿，能在發生問題的第一時間到達現場。2）管理者必備的能力1.當好被管者才能當好管理者；2.去掉自我，融入團隊；3.不斷學習，樂于接受新知識；4.學會忍辱負重，經得起挫折；5.下屬犯錯要負連帶責任；6.要持才助上，絕不持才傲上；7.不做“三拍”領導；8.不做“員工代表”。【二】班組長一日管理（1）目標管理：準時開工率，...
2025 - 12 - 15
走進那些真正高效的工廠，你會發現一種奇妙的秩序：機器運轉的嗡鳴里沒有雜音，物料架上的零件像列隊的士兵，工人的每一個動作都精準得像鐘表齒輪。這背后藏著精益生產的精髓 —— 對 “現場” 的敬畏，和對 “現場管理” 的極致追求。很多企業苦苦追趕行業標桿，卻常常忽略：決定生產成敗的密碼，就藏在車間的每一寸空間里。現場：企業價值誕生的 “第一現場”什么是 “現場”？它不是冰冷的廠房，而是產品從一堆零件蛻變為成品的 “魔法空間”。在這里，原材料經過車床的切削發出清脆的金屬聲，流水線上的機械手精準對接每一個接口，質檢員的手電筒劃過產品表面時，光斑里跳動著對品質的較真。這個空間的價值，遠不止 “生產產品” 這么簡單。它是企業最誠實的鏡子：機器的閑置時間暴露產能浪費，物料的堆積程度反映流程卡點，員工的操作節奏藏著效率密碼。有位廠長曾說：“閉著眼睛摸遍車間角落，就能知道今天的產能達標了沒。” 因為現場從不說謊，每一處細節都在訴說生產的真相。更重要的是，現場是員工與企業連接的紐帶。當工人在自己負責的工位上貼出改善建議便利貼，當小組討論時有人蹲在地上用粉筆勾勒流程優化圖，這種參與感會變成責任感。就像老匠人對待自己的工作臺，擦拭得锃亮的工具不僅是生產資料，更是心血傾注的證明。現場管理：讓每一份投入都長出效益現場管理不是掛滿墻面的規章制度，而是讓生產像河流一樣順暢的智慧。見過一家工廠，過去車間里總聽到 “等...
2025 - 12 - 08
【一】晨會的意義晨會，是實現組織愿景有效手段，是企業文化打造的實際細化，它的意義在于：1.統一團隊的價值觀：通過對組織中某些現象的評價，讓員工清楚：組織的原則是什么，底線是什么，提倡什么，反對什么。對提倡的行為要予以表彰鼓勵，對反對的堅決予以懲處，以此將價值觀根植于每個員工的心目中；2.保障戰略目標的實現：企業的戰略目標只有從內容上層層分解到個人，從時間上細化到年、月、日，再一件件落實，才能逐步實現，而晨會正好可以通過檢討員工每天工作的進度，來落實戰略的完成情況；3.部署重點工作：將當日的工作重點進行部署和強調，確保每個成員知悉，同時便于相互間的配合；4.提振員工的信心：一日之計在于晨，良好的精神狀態是高效工作的前提，主管要利用好晨會，宣導正能量，增強員工的信心；5.培養雷厲風行作風：每項工作要有安排、有檢查、有追蹤、有落實，讓員工意識到工作必須落地，養成以目標為導向，工作無借口的習慣；6.促進成員技能提高：通過內部成員對工作中的經驗教訓分享，敦促其他成員的借鑒和應用；7.解決信息的“腸梗阻”現象：將晨會作為信息交流的平臺，及時傳達公司的指示和精神，以及重大信息的反饋；8.建立主管的權威：通過員工整齊的隊列，正確的站姿要求，以及隊伍前主管的“位置”和訓話來強化在員工心目中的“地位”，天天點評他，在員工的潛意識里就形成了你的“領導地位”。因此，開好晨會，可以有效提升一個團隊的凝聚力、...
2025 - 11 - 28
增長市場競爭，企業增長的邏輯是拼規模、拼速度；存量市場競爭，企業增長的邏輯是求質量、求管理。市場內卷博弈下，產品同質化、價格戰等現象壓縮企業利潤，削弱企業競爭力，企業如何內求管理，外求增長，實現降本增效？【一】三個維度切入，實現降本增效?1、在增效中降本企業應重新審視人員配置，適當裁減低人效的崗位和部門。通過實施ASE（行動特定效率）和K計劃（關鍵績效指標）等策略，促進員工高效工作，提升整體效率。2、在預算中降本預算是企業運營的指南針。企業應嚴格控制預算外支出，確保每一分錢都花在刀刃上。同時，通過精細化的預算管理，實現資源的優化配置，降低不必要的成本。3、在激勵中降本將成本、費用列入考核與激勵體系，通過KSF（關鍵成功因素）、PPV（個人生產力價值）、ASE等模式，讓員工自行管控開支，節約損耗。這樣不僅能降低成本，還能激發員工的工作積極性。【二】四增四精戰略，提質增效?降本增效不是企業過冬的“小棉襖”，企業盈利狀況不佳就上，而是應該作為企業的長線戰略。堅持可持續性的降本增效，堅持長期主義，企業才能穩步提升。四增之法：企業在成長過程中，應堅定地追求增值、增量、增效、增利。1.增值：通過深度強化結果導向和價值創造，企業能夠持續提升產品和服務的質量，滿足客戶需求。2. 增量：通過量化工作結果，可以激勵員工拓展技能、多勞多得，激發團隊活力。3. 增效：通過科學考核工作效率和完成質量，企業能...
2025 - 11 - 27
現在的員工怎么這么沒自驅力？”“交代點事推三阻四，一點積極性都沒有！”不少管理者看到員工摸魚、推活、提不起勁，第一反應就是吐槽抱怨。可你有沒有想過，真的是員工天生 “懶” 嗎？真相往往藏在管理里 —— 不是員工不想積極，是你沒給夠讓他向前沖的底氣。你只會站在身后催進度、劈頭蓋臉罵錯處，卻從沒手把手教他怎么干，也沒主動問過他是不是遇到了邁不過去的坎。這樣的管理，再想好好干的員工，也會慢慢蔫下來。【一】好員工從不是天生的，是 “教” 出來的. 你要是琢磨琢磨就會發現：要是一個員工自帶超強自驅力，啥活都能扛、啥難題都能解，他憑什么屈身當你的下屬？真有這本事，要么早自己創業當老板，要么早被更優質的平臺搶著要了。多數員工剛入職時，眼里是有光的。想做出點成績證明自己，想得到領導和同事的認可，也想跟著學東西、長本事。可這份熱情，往往會被不當的管理一點點澆滅：可能是努力了大半個月做的方案，沒得到一句肯定，反而被劈頭蓋臉罵 “這點事都干不明白”；可能是遇到棘手的客戶搞不定，想找你幫忙，你卻只說 “自己想辦法”；也可能是熬夜趕出來的項目成果，石沉大海沒個反饋……次數多了，員工心里的火也就滅了 —— 反正做得好沒人看見，做得差要挨罵，遇到難題沒人幫，那不如混一天算一天。所以別先怪員工 “懶”，先想想自己：為什么你調動不了他的積極性？很多時候，員工的 “躺平”，都是管理者逼出來的。【二】別再只會罵和催！...
2025 - 11 - 24
制造執行系統（Manufacturing Execution System，簡稱MES）被稱為“連接生產計劃與實時生產控制的橋梁”。它是現代制造業中不可或缺的一部分，通過實時監控、分析和控制生產過程，以提高生產效率、提升產品質量和縮短生產周期。【一】生產計劃與調度什么是生產計劃與調度生產計劃與調度是MES系統的核心功能之一。它包括生產計劃的制定、生產資源的分配、任務的排程及調整等，以確保生產過程按時順利進行。生產計劃與管理的重要性有效的生產計劃與調度能夠幫助企業合理分配資源、降低制造成本、縮短生產周期，并提升交付準時率。舉例來說，在汽車制造業，如果生產計劃與調度不合理，可能會導致零件供應不及時，生產線停滯，甚至影響到整車的交付時間。【二】質量管理什么是質量管理質量管理模塊涵蓋從原材料檢驗、生產過程檢測到成品檢驗的各個環節，確保產品在生產過程中符合質量標準。質量管理的重要性質量管理直接影響到產品的最終品質和企業的品牌聲譽。有效的質量管理能夠減少次品率、降低返工成本，同時提升客戶對產品的信賴以及滿意度。【三】生產追溯什么是生產追溯生產追溯是指通過MES系統對生產過程中各工序、各環節的詳細記錄，以此來追蹤產品的生產歷史、使用記錄等。生產追溯的重要性生產追溯功能對于產品質量問題的逆向追查及改善具有重要作用。當產品出現質量問題時，可以迅速定位問題源頭，采取有效的整改措施，并避免同類問題的再次...
2025 - 11 - 19
某集團副總裁在季度會上怒摔報表的場景，想必許多管理者都似曾相識 ——“你們說‘這個季度要提升業績’，結果呢？銷售說‘客戶少了’，市場說‘預算不夠’，到現在我都不知道問題到底出在哪！” 會議室里鴉雀無聲，團隊成員低著頭，手里攥著寫滿 “努力” 卻毫無成果的報告，空氣中彌漫著挫敗與迷茫。這種 “忙得團團轉，卻總做無用功” 的困境，根源在于缺少一套閉環思維。真正能打勝仗的團隊，都將 “凡事有目標，件件有結果，事事有反饋” 奉為鐵律，這不是空洞的口號，而是能讓管理落地的操作系統。01 凡事有目標：為團隊撥開 “行軍迷霧”“我們要成為行業第一”“這個月要把工作做好”—— 這類話聽著熱血沸騰，實則像在給士兵指方向時只說 “往東邊打”，卻不告知敵人位置、該帶多少彈藥，純屬瞎指揮。清晰的目標，才是團隊前進的 “GPS 導航”。（一）明確性：讓目標 “釘在地上”某工廠生產部王經理曾總說 “提高生產效率”，員工聽完一臉茫然，不知道該從何下手。后來他調整表述：“未來三個月，每條生產線的日產量從 800 件提到 1000 件，次品率控制在 0.5% 以內，設備部每周三檢修一次機器，班組長按小時記錄停機原因。” 這樣的目標，像一張清晰的路線圖，誰來做、做多少、什么時候做完一目了然。半年后，工廠效率真的提升了 25%，機器運轉的轟鳴聲里，都透著高效的節奏。（二）關聯性：讓目標 “咬合如齒輪”某公司技術部想 “...
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