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精益生產
Service 精益生產
  • 用最低成本，全面覆蓋企業(yè)開展的項目策劃、定位、推廣、建
  • 站、運營的培訓需求
2025 - 08 - 28
01現(xiàn)場改善發(fā)展史Gemba：現(xiàn)場，事情真正發(fā)生的地方。狹義指企業(yè)的工作領域、工作位置。Kaizen：連續(xù)不斷的改進、完善。Gemba Kaizen：對企業(yè)不同領域或工作位置上，所做的不斷的改進和完善。01 TWI日本的現(xiàn)場改善，起源于美國廣泛采用的“工業(yè)內部培訓”TWI。TWI是上世紀40年代在美國發(fā)展起來的，TWI被許多國家引進，在日本產生的影響最大，一直被日本企業(yè)所推崇。至少有一千萬的日本企業(yè)界的領導，專業(yè)人員及員工都受到了TWI的培訓。TWI對日本企業(yè)管理的理論和實踐有深遠的影響。TWI包含三部分標準的培訓內容：JIT，讓領導者認識到使員工得到足夠職業(yè)培訓的重要性，以及怎樣進行這些培訓；JMT，如何獲得改進和完善工作方法的思路并將其實踐；JRT，關于上下級關系和領導方法。在日本，這些培訓工作是由不同的專業(yè)組織，如日本工業(yè)培訓協(xié)會來完成的。同時，許多領先的日本大公司，將TWI根據需要作適當變動后，用來培訓潛在領導者。02 MTMT由美國空軍發(fā)明，在日本，為了進入中、上領導層，獲得MT的培訓證書幾乎是一種必須手段。MT培訓，使日本企業(yè)領導獲得以下三個方面的知識：●認識員工相互之間關系和個人關系的重要性●不斷對工藝和產品進行完善和改進的方法及價值●把人和工作方法相結合，科學合理地使用“計劃——執(zhí)行——檢查”的益處總之，日本企業(yè)通過對TWI和MT的引進、消化、吸收，并結合企業(yè)的...
2025 - 08 - 22
曾幾何時，中國市場像一片肥沃的原野，企業(yè)只要揮起鋤頭猛干，就能收獲滿倉果實。房地產商連夜?jié)仓乃嗌掷铮刂?"蓋得快就賣得好" 的狂歡；互聯(lián)網平臺燒出的補貼硝煙中，擠滿了 "搶流量就能贏" 的賭徒。那是個信奉 "速度為王" 的年代，誰跑得最快，誰就能吞下最大的蛋糕。一、狂歡后的代價：增量時代的泡沫終會破滅但狂歡總有散場時。當房地產的腳手架突然停擺，爛尾樓的鋼筋在風雨中銹蝕，我們才看清高周轉模式下的空心；當共享單車的墳場堆滿褪色的單車，社區(qū)團購的戰(zhàn)場只剩下一地雞毛，我們才明白補貼換不來真正的盈利；當工廠的流水線因產能過剩而停轉，員工握著降薪通知茫然四顧，我們才懂得規(guī)模擴張的虛火有多危險。增量時代的終場哨聲響起時，企業(yè)的命運被清晰地分成三條岔路：有的如比亞迪，在代工廠的塵埃里轉身，踩準新能源的浪潮成為巨頭；有的如 ofo，在資本的盛宴后狼狽退場，只留下用戶押金的嘆息；還有的在銷量下滑的泥沼里掙扎，像被遺忘在角落的舊機器，茍延殘喘。二、存量時代的生存考題：活好比活下來更難市場的潮水退去，裸泳者無所遁形。當每個行業(yè)都擠滿了競爭者，消費者的眼睛變得前所未有的雪亮 —— 他們不再為低價標簽盲目買單，而是會撫摸著手機的質感，感受著門店的溫度，在品牌故事里尋找共鳴。就像蘋果與華為的用戶，愿意為那份品質認同支付溢價，而低端市場的生存空間...
2025 - 08 - 20
車間主管老鄭最近養(yǎng)成了個習慣：每天下班前花 20 分鐘盯著生產報表畫圈。紅圈標著 “QST-1 換模時間超了 5 分鐘”，綠圈寫著 “STR 庫存降了 15 個”，藍圈記著 “明天試試把 DG 生產穿插到上午”。這個看似簡單的動作，藏著精益管理里最核心的“循環(huán)密碼”—— 就像那些賺錢的工廠正在實踐的，好的改善不只是一次性沖刺，更像磨盤一樣，一圈圈轉下去，把問題磨碎，才能把效率磨出來。1計劃（Plan）：別讓 “拍腦袋” 代替 “算清楚”半年前，車間為了趕訂單，拍板“加開晚班”，結果夜班工人不熟流程，廢品率漲了 30%，白班的零件還堆成了山。這就是典型的 “沒計劃的蠻干”—— 只看到 “要趕貨”，沒算清 “現(xiàn)有產能夠不夠”“工人能不能接住”。后來老鄭學著算“三本賬”：需求賬：客戶每周要 100 個 STR、55 個 QST-1，分攤到每天就是 20 個 STR、11 個 QST-1，這是 “節(jié)拍時間” 的基礎 —— 就像把一天 450 分鐘切成 45 塊，每 10 分鐘要產出 1 件產品，快了慢了都不行。產能賬：每條線每天最多做 50 件，現(xiàn)有三條線足夠，但要避免 “扎堆生產”—— 以前周一全做 STR，導致后面三天堆貨，現(xiàn)在改成每天穿插生產，庫存立刻降了四成。風險賬：換模時間目前要 10 分鐘，萬一當天要多換兩次模，會不會耽誤進度？得提前練手，把時間壓到 8 分鐘內。這才是計劃的真...
2025 - 08 - 19
當麥當勞的漢堡在紐約和北京擁有一模一樣的口感，當手術室的醫(yī)生在緊急時刻總能精準執(zhí)行每一個步驟，當新員工入職三天就能熟練上手崗位工作 —— 這背后，都藏著一個不起眼卻力大無窮的 "隱形管家"，它就是 SOP（標準作業(yè)程序）。（一）SOP：不只是清單，更是組織的智慧密碼SOP 絕非簡單的 "操作步驟清單"，它是將重復工作中的最佳實踐凝練成的 "行動寶典"。想象一下，老員工離職時帶走的不僅是個人經驗，更是企業(yè)的核心競爭力。而 SOP 就像一臺精密的 "經驗收割機"，把 "做什么、怎么做、誰來做、用什么做、注意什么" 這些關鍵信息一一固化，讓寶貴的組織智慧得以代代相傳。它不是冰冷的文字，而是無數(shù)次試錯后沉淀的實戰(zhàn)指南，是新手的燈塔，也是老手的鏡鑒。（二）標準化：破解企業(yè)三大痛點的金鑰匙為什么星巴克能在全球開出數(shù)萬家門店卻保持一致體驗？為什么醫(yī)院的急救成功率能穩(wěn)定在高位？答案就藏在標準化里，它像一位細心的管家，為企業(yè)掃清三大障礙。對執(zhí)行層而言，標準化是降低門檻的 "萬能鑰匙"。新人無需再圍著老員工 "偷師學藝"，按 SOP 操作就能快速達標。就像工廠流水線，有了 SOP，零件組裝的出錯率能直降 70%，那種從 "手足無措" 到 &qu...
2025 - 08 - 18
生產計劃和物料控制（PMC）部門是一個企業(yè)的“心臟”，掌握著企業(yè)生產及物料運作的總調度和命脈，直接涉及影響生產部、生產工程部、采購、貨倉、品控部、開發(fā)與設計部、設備工程、人力資源及財務成本預算控制等，其制度和流程決定企業(yè)盈利成敗。01主計劃及日計劃運作模式整體主計劃控制、車間分部實施（正向6步分解與控制）：A、通過時間節(jié)點控制表將訂單各個環(huán)節(jié)的完成時間進行分解和控制，形成訂單交期分解表。B、 PMC部根據時間節(jié)點要求形成生產主（月）計劃 、周計劃和日計劃。C、車間分部實施，日計劃形成流程及表單運用：第一步：時間節(jié)點控制第二步：訂單交期分解第三步：主計劃形成第四步：主計劃分解成月計劃第五步：月計劃分解成周計劃第六步：周計劃分解成日計劃（整體統(tǒng)籌控制生產先后順序，日計劃保證主計劃有效達成）02生管六大組合拳（一）日計劃1、日計劃定義：簡單地說就是當日或者次日的明確的生產（工作）任務。2、日計劃的目的：A.將可以控制的生產進度單位劃小，強調有效性、可執(zhí)行性。B.通過有效的日計劃達成，最終達成主計劃，提升產能和效率。3、日計劃制定的前提條件A.主計劃，周計劃已確定。B.物料上線前準備工作的確定、完成。C.異常已經解決。4、日計劃實施的五重控制：日計劃制定控制、日計劃確認控制、日計劃下達控制、日計劃執(zhí)行過程控制、日計劃執(zhí)行結果控制。（1）日計劃制定控制:A.主計劃中已完成備料的產品篩選（可以...
2025 - 08 - 15
在當下這個競爭白熱化的商業(yè)環(huán)境里，一個扎心的現(xiàn)實是：不懂供應鏈、玩不轉供應鏈的人或企業(yè)，很難活得長久，更難贏得漂亮。為什么？因為成本、效率、客戶體驗這些硬核競爭力的底層密碼，都藏在“供應鏈”這張大網里。那么，“供應鏈”這個詞聽起來高大上，它到底是個啥？能幫你解決哪些生死攸關的問題？又該怎么去管？（一）供應鏈到底是個啥，從棉花到T恤的旅程簡單來說，供應鏈就是把你賣的產品（或服務）從最初的“種子”狀態(tài)，一路送到最終顧客手中的整個過程鏈條。它不是一條直直的線，而是一張覆蓋了上、中、下游的復雜協(xié)作網絡：上游：源頭活水。比如做衣服，上游就是種棉花的農民、紡紗廠、織布廠、染料化工廠等，提供最基礎的原材料。中游：加工制造。這里就是服裝加工廠，采購原料將其變成一件件成品T恤。下游：流通觸達。包括品牌商的倉庫、各級分銷商、電商平臺/實體門店的倉庫、快遞物流公司，最終把T恤送到你手上。關鍵點：這整個鏈條流動的不僅僅是實物（棉花-紗線-布匹-成衣-包裹），還有信息流（訂單、預測、庫存狀態(tài)）和資金流（付款、賬期）。供應鏈管理，就是讓這三股“流”在上中下游之間高效、順暢、低成本地協(xié)同流動。（二）供應鏈不只是“運貨的”，它在解決三個要命的核心問題千萬別把供應鏈簡單等同于“物流”或“送貨”。它的核心使命是系統(tǒng)性解決企業(yè)運營中三個最頭疼、也最關鍵的問題：1、供給問題：東西能不能做出來？原材料斷供了怎么辦？工廠機器...
2025 - 08 - 14
你是否也曾見過這樣的場景：會議室里，團隊成員為一個清晰的目標振臂高呼，散會后卻各自推諉，讓簡單的事情在層層博弈中變得復雜？這正是許多企業(yè)在執(zhí)行力上的困境 —— 口號喊得響亮，結果卻總是差強人意。執(zhí)行力的表象與隱痛在企業(yè)的成長軌跡里，執(zhí)行力的變化常常令人唏噓。當企業(yè)還小時，老板一聲令下，全員立刻行動，那種 "想到就干" 的利落，像夏日里的一陣清風，高效又暢快。可隨著規(guī)模擴大，層級漸多，曾經的敏捷漸漸消失。一件小事要經過無數(shù)次拉扯，仿佛陷入黏膩的泥潭，每個人都想把自己摘干凈，最終讓效率在內耗中慢慢流失。更令人揪心的是，很多企業(yè)把執(zhí)行力簡單等同于 "目標是否達成"。達不成？罰款、責罵成了常態(tài)。久而久之，管理者像被捆住了手腳，工程師面對決策如履薄冰，整個團隊在 "怕犯錯" 的陰影里，漸漸失去了主動向前的勇氣。藏在過程里的執(zhí)行力密碼其實，執(zhí)行力從來不是終點的那個結果，而是奔向終點的每一步是否扎實。就像培育一株花，只盯著開花與否毫無意義，唯有關注澆水的頻率、施肥的時機、日照的時長，才能讓它如期綻放。企業(yè)的執(zhí)行力亦是如此。真正決定成敗的，是過程管理的細膩程度。當管理者既能看懂專業(yè)細節(jié)，又始終盯著目標時，團隊就像有了精準的導航，每一步都走在正軌上。可這樣的依賴 "人" 的管理，就像用手撥動齒輪，總有力不從心的時刻。用數(shù)...
2025 - 08 - 12
當會議室的燈光亮到深夜，當員工的電腦屏幕上擠滿了待填的表格，當一個簡單的審批需要層層簽字 —— 你有沒有想過，這些看似 “規(guī)范” 的管理動作，可能正在悄悄吸走企業(yè)的活力？在這個拼內功的時代，真正的管理高手懂得：少即是多，活才是好。1無效管理：一場無聲的內耗風暴見過太多管理者像陀螺一樣旋轉：每天開 5 個會，簽 8 份文件，卻眼睜睜看著戰(zhàn)略在執(zhí)行中變形，就像用手抓沙，握得越緊漏得越多。這不是努力的錯，而是方向的偏。管理的本質，本應是讓組織像流暢的河流，而不是淤塞的池塘。但現(xiàn)實中，部門墻像堤壩一樣豎起，協(xié)作變成了 “踢皮球”：銷售抱怨生產拖期，生產指責采購原料差，采購埋怨財務付款慢。每個人都在自己的小圈子里忙碌，卻忘了企業(yè)的共同目標。就像一群拉車的馬，各自朝不同的方向用力，車子只能在原地打轉。更可怕的是，很多人把管理和經營割裂開來看。就像把一枚硬幣掰成兩半，卻想讓它還能正常流通。德魯克早就說過，組織存在的意義是創(chuàng)造經濟績效，管理不過是為經營服務的工具。當管理變成了 “為了管理而管理”，就像醫(yī)生為了開藥方而給病人制造病癥，荒誕又悲哀。2過度管理：企業(yè)的三大致命黑洞你有沒有見過這樣的場景：領導盯著員工的朋友圈，要求必須轉發(fā)公司動態(tài)；為了推行 OKR，讓剛入職的新人填十幾頁表格；明明三句話能說清的事，非要做個幾十頁的 PPT 匯報。這些看似 “專業(yè)” 的管理動作，其實是在給企業(yè) “下毒”。1...
2025 - 08 - 08
防錯技術的應用，可以有效避免或減少失誤的發(fā)生，從而降低質量損失。下面我們分享一下：防錯五方法和五原則015種類型的錯誤防止方法失效-安全裝置（Fail-safe devices）傳感器放大（Magnificationof senses）冗余（Redundancy）倒計數(shù)（Countdown）特殊檢驗、控制裝置（Special checking and control devices）1. 失效-安全裝置（Fail-safe devices）互鎖順序：保證在前一個操作順利完成前，下一個操作不能開始；預警與中斷：將在過程中出現(xiàn)法場情況時被激活；全部完成信號：將在全部補救措施完成后被激活；防傻型工件夾緊裝置：保證工作的一部分只能被固定在一個位置；限位機械裝置：用來保證工具不能超過某一位置或數(shù)量。2. 傳感器放大（Magnification of senses）用來增強人的視覺、聽覺、嗅覺、觸覺、味覺和肌肉力量，如：光學放大、多重視覺和聽覺信號、監(jiān)控危險過程的遙控以及用圖片代替文字等等。3. 冗余（Redundancy）：用作保證質量的附加措施多重確認碼（Multiple-identify codes）：例如防止產品混淆的條碼和彩色碼；4. 倒計數(shù)（Countdown）組織讀出數(shù)據和信息過程來讓錯做程序保持并行，以便檢查每一個步驟，如航天器發(fā)射，它還在手術操作和焊接中被有效應用。5. 特殊...
2025 - 08 - 07
在如今競爭白熱化的市場中，每一分成本的節(jié)約都可能成為企業(yè)決勝的關鍵。有效的成本控制不僅能為企業(yè)撐開更廣闊的利潤空間，更能讓企業(yè)在價格戰(zhàn)中站穩(wěn)腳跟，在創(chuàng)新研發(fā)中底氣十足。今天，我們就來解鎖那些經過實踐檢驗的降本妙招，讓你的企業(yè)在精打細算中煥發(fā)新生。 一、生產流程：在每一個環(huán)節(jié)里 “擠” 出效率 想象一下，車間里的生產線像一條繁忙的河流，若有一處淤塞，整個流程就會變得遲緩笨重。優(yōu)化生產流程，就像為這條河流清淤拓道。通過精益生產和六西格瑪?shù)确椒ǎ切┲貜偷陌徇\、多余的等待、無效的檢驗，都能被一一剝離。記得有家電子廠，曾因生產線布局混亂，零件從倉庫到裝配臺要繞遠路，工人每天光走路就耗掉 1 小時。重新規(guī)劃布局后，物料運輸路線縮短了 60%，生產周期從 3 天壓縮到 1.5 天，車間里不再有匆忙穿梭的搬運工，取而代之的是有條不紊的流水線節(jié)奏，效率一下子提升了 25%。二、自動化技術：讓機器成為最靠譜的 “員工”人工成本的逐年攀升，像一塊沉甸甸的石頭壓在企業(yè)肩上。而自動化設備的引入，就像為企業(yè)裝上了 “省力杠桿”。當機器人手臂精準地抓起零件，當自動檢測設備瞬間識別出微小瑕疵，不僅省去了招聘、培訓的麻煩，更能 24 小時不知疲倦地工作。某汽車零部件廠用上自動裝配線后，原本需要 20 個工人的工位，現(xiàn)在只需 3 人監(jiān)控設備。機器的 “手” 從不會顫抖，產品合格率從 92% 躍升至 99.5%，車間...
2025 - 08 - 06
導讀：大部分企業(yè)已經在使用ERP系統(tǒng)，他們就會認為：我已經使用了ERP，為什么還需要MES（生產制造執(zhí)行系統(tǒng)）？（一）MES能為制造企業(yè)解決什么問題制造執(zhí)行系統(tǒng) (manufacturing execution system，簡稱MES）；是一套面向制造企業(yè)車間執(zhí)行層的生產信息化管理系統(tǒng)。MES可以為企業(yè)提供包括制造數(shù)據管理、計劃排程管理、生產調度管理、庫存管理、質量管理、生產過程控制、底層數(shù)據集成分析、上層數(shù)據集成分解等管理模塊，為企業(yè)打造一個扎實、可靠、全面、可行的制造協(xié)同管理平臺。1、MES能為制造企業(yè)解決什么問題？要怎么解決這些鴻溝，答案就是MES！標準并模塊化的MES是車間和高層ERP系統(tǒng)之間的協(xié)調信息系統(tǒng)，它提供了通常ERP系統(tǒng)所不能提供的生產車間信息的透明性；提供了連通上層管理系統(tǒng)（如ERP）與底層車間（操作終端與設備）的可靠數(shù)據界面等，MES能為制造企業(yè)解決什么問題：① 出現(xiàn)用戶產品投訴的時候，能否根據產品號碼追溯這批產品的所有生產過程信息？能否立即查明它的：原料供應商、操作機臺、操作人員、經過的工序、生產時間日期和關鍵的工藝參數(shù)？② 同一條生產線需要混合組裝多種型號產品的時候，能否防止工人部件裝配錯誤、產品生產流程錯誤、產品混裝？③ 過去12小時之內生產線上出現(xiàn)最多的5種產品缺陷是什么？次品數(shù)量各是多少？④ 目前倉庫以及前工序、中工序、后工序線上的每種產品數(shù)量各是...
2025 - 08 - 05
01ERP系統(tǒng)是什么？ ERP 是一套企業(yè)用來管理“人、財、物、產、供、銷”的系統(tǒng)，全稱叫 Enterprise Resource Planning（企業(yè)資源計劃）。 ERP是通過一套整合全公司業(yè)務的流程數(shù)據，可以進行跨部門協(xié)作、數(shù)據實時共享，自動化統(tǒng)計的軟件系統(tǒng)。 主要適用于制造業(yè)、零售業(yè)、服務業(yè)等行業(yè)，主要是協(xié)同內部管理、提升企業(yè)管理效率，為企業(yè)做到真正的降本增效。02ERP系統(tǒng)有啥用？通俗理解就是，通過一套ERP軟件可以把你公司各個部門的數(shù)據串聯(lián)起來，減少公司部門線下信息傳遞，避免不及時不準確，而且系統(tǒng)可以自動抓取業(yè)務數(shù)據進行統(tǒng)計分析，老板或管理人員一看統(tǒng)計報表，就可以知道公司業(yè)務實時情況，為公司做決策提供依據，更重要的是物料不足可以庫存預警，及時提醒備貨保證生產，同時減少呆滯品積壓，穩(wěn)定現(xiàn)金流！03ERP核心功能有哪些？? 訂單跟蹤——銷售下的訂單，需要在系統(tǒng)里看到實時情況，不再需要線下去問生產到哪了？庫管發(fā)貨沒有？萬一庫管沒及時回復信息，銷售被客戶催爆了，完全不知道怎么辦，但通過ERP系統(tǒng)就可以一目了然，訂單的信息、生產、倉庫、財務所有關聯(lián)的數(shù)據，就算銷售在外地，也可以隨時手機查看當前訂單進度。? 庫存提醒——常說庫存就是老板的錢袋子，常用的原材料如果不足，就會影響生產的正常進度，特殊材料如果不提前預定，車間可能就是只能停工等料，生產出來的成品如果一直堆在倉庫，那就是...
2025 - 08 - 04
BOM（Bill of Material）早就不僅僅是物料清單的概念，而是一個跨領域、跨專業(yè)的管理體系。是制造業(yè)信息化系統(tǒng)中核心的基礎數(shù)據，貫穿于銷售、研發(fā)、工藝、計劃、制造、采購、倉庫、物流、財務、售后等全價值鏈的整個產品生命周期的幾乎所有職能部門。BOM是唯一將這些環(huán)節(jié)聯(lián)系在一起的紐帶。本文歸納BOM易出錯誤的類型及實際的業(yè)務現(xiàn)狀進行分析，歸納總結BOM準確率的管理機制，保證開發(fā)各階段的BOM準確率，滿足各業(yè)務部門的需求。保證企業(yè)經營管理中各項任務的順利完成與各項管理成本的降低。1BOM數(shù)據錯誤類型歸納1.1　BOM管理形態(tài)分析隨著BOM數(shù)據的演變，從傳統(tǒng)的單一車型BOM逐一演變成如下形式的BOM；1）傳統(tǒng)的單車BOM：包括單層展開、縮行展開、匯總展開、單層跟蹤、縮行跟蹤、匯總跟蹤等形式，即一車一表形式；單一車型BOM管理的內容針對性較強，適用于改裝車、工程車、以及船舶、飛機等規(guī)格單一固定，且各車型間關聯(lián)度很小的車型數(shù)據管理。各個單一車型BOM在PDM系統(tǒng)單獨存在，因此各個BOM之間沒有直接關系，有多少種車型規(guī)格則就有多少種單一車型BOM，可變性不強，數(shù)據冗余度大；2）比較式BOM：是以標準產品為基準，并規(guī)定還可增加哪些零件或去掉哪些零件，能有效地描述不同產品之間的差異，即基礎表+增減單（Basebom+A/DList）形式；3）超級BOM：是對具有大量通用零件的產品系列進行數(shù)...
2025 - 07 - 31
企業(yè)的經營發(fā)展，就必須需要建立可行的管理模式。如何運用簡單有效的管理工具幫助整體模式的建立，是企業(yè)需要關注的。今天特別簡單介紹7種常用的管理工具，供大家學習。1SWOT分析法SWOT分析法：是用來確定企業(yè)自身的競爭優(yōu)勢、競爭劣勢、機會和威脅，從而將公司的戰(zhàn)略與公司內部資源、外部環(huán)境有機地結合起來的一種科學的分析方法。成功應用SWOT分析法的簡單規(guī)則：1、進行SWOT分析的時候必須對公司的優(yōu)勢與劣勢有客觀的認識。2、進行SWOT分析的時候必須區(qū)分公司的現(xiàn)狀與前景。3、進行SWOT分析的時候必須考慮全面。4、進行SWOT分析的時候必須與競爭對手進行比較，比如優(yōu)于或是劣于你的競爭對手。5、保持SWOT分析法的簡潔化，避免復雜化與過度分析。6、SWOT分析法因人而異。意義：幫您清晰地把握全局，分析自己在資源方面的優(yōu)勢與劣勢，把握環(huán)境提供的機會，防范可能存在的風險與威脅，對我們的成功有非常重要的意義。2PDCA循環(huán)規(guī)則PDCA是英語單詞Plan(計劃)、Do(執(zhí)行)、Check(檢查)和Adjust(糾正)的第一個字母，PDCA循環(huán)就是按照這樣的順序進行質量管理，并且循環(huán)不止地進行下去的科學程序。1、P (plan) 計劃，包括方針和目標的確定，以及活動規(guī)劃的制定。2、D (Do) 執(zhí)行，根據已知的信息，設計具體的方法、方案和計劃布局；再根據設計和布局，進行具體運作，實現(xiàn)計劃中的內容。3、C...
2025 - 07 - 29
01MES系統(tǒng)中的生產計劃管理1、MES的生產計劃管理綜述MES（制造執(zhí)行系統(tǒng)）的生產計劃管理是連接企業(yè)ERP與車間執(zhí)行的關鍵橋梁，主要負責將上層生產計劃轉化為可執(zhí)行的詳細作業(yè)指令，并實時監(jiān)控和調整生產過程。其核心功能包括高級計劃與排程（APS）、工單管理、資源優(yōu)化、進度跟蹤及異常處理，通過約束理論（TOC）、有限產能排程（FCS）和智能優(yōu)化算法（如遺傳算法）實現(xiàn)高效排產，確保生產資源合理分配，提升設備利用率和訂單交付效率，最終實現(xiàn)精益化、敏捷化的生產管理。我們在設計MES的生產計劃管理時，必須保證此系統(tǒng)能夠實現(xiàn)以下功能：（1）接收上層管理系統(tǒng)ERP傳遞下來的生產計劃。（2）能夠保證即時的將車間生產的實績信息傳遞給ERP，以使ERP可以了解計劃執(zhí)行情況，進行倒沖，排產。（3）將ERP制定的生產計劃以生產物料和生產設備為對象，進行打散，重新排產。2、生產計劃管理數(shù)據組成和傳遞方式生產計劃管理的數(shù)據主要包括以下四個方面：（1）ERP傳遞的生產計劃數(shù)據;（2）傳遞給ERP的生產實際數(shù)據;（3）傳遞給設備以及生產者的生產信息;（4）從設備或者生產者得到的生產信息。3、故障處理MES生產計劃管理作為溝通上下層生產過程的橋梁，由于其不僅包含和下層生產設備的通訊，而且還包括了與上層管理系統(tǒng)ERP的通訊。正常工作狀態(tài)下，MES從ERP獲取生產計劃并作相應調整后向下傳遞，指導生產。但是為了保證在ER...
2025 - 07 - 28
本文探討了A3報告和8D報告在制造業(yè)問題解決中的重要性與應用，強調兩者不僅僅是“填表作業(yè)”，而是推動現(xiàn)場改善的關鍵工具。一、A3報告：一頁紙極簡作戰(zhàn)圖1. 本質定義A3報告是用單頁A3紙（420×297mm）呈現(xiàn)PDCA全流程的工具，適用于日常產線改進。其結構源自豐田，強調簡潔明了。豐田原版結構：2. 關鍵操作細節(jié)血淚教訓某家電廠的A3報告停留在“培訓員工”層面，導致同問題在3個月后復發(fā)。破解對策是確保對策觸及設備、工藝和參數(shù)（例如：加裝壓力傳感器自動報警）。實戰(zhàn)案例美的注塑車間通過A3報告解決毛邊問題，真因是模具溫度傳感器偏差5℃，對策為校準傳感器和增加點檢頻次，最終不良率從8.2%降至0.5%，年節(jié)約返工費47萬。二、8D報告：客訴殲滅戰(zhàn)的兵法1. 核心定位8D報告主要用于應對重大客戶投訴或批量事故，需跨部門協(xié)作（質量、生產、采購、工程）。其步驟源自福特。福特8D原版步驟：2. 階段生死穴D3 臨時圍堵（72小時黃金期）動作：隔離庫存+客戶端篩選（例：派10人赴客戶產線全檢）工具：圍堵行動清單（精確到小時/責任人）D4 根因分析（拒絕表面文章）必做項：? 模擬實驗再現(xiàn)故障（例：振動臺復現(xiàn)螺絲松動）? 對比良品/不良品金相分析某汽配廠未做材料成分檢測，錯判為設備問題，導致二次客訴賠款300萬。D7 預防再發(fā)（建防火墻）措施分層：1級：防錯裝置（例：扭力槍聯(lián)網鎖定參數(shù)）2...
2025 - 07 - 25
1降低成本先看心態(tài)許多企業(yè)一講到成本，就認為是財務部或成本會計的事，而大部分員工又認為，“我不是老板，成本與我無關”；“公家的東西，不用白不用”；“節(jié)約了成本，我有什么好處？”其實，成本下降需要每個人的參與。首先作為企業(yè)的決策階層，需要有投資的概念，這是決定和影響著企業(yè)成本形成的基本條件；其次是企業(yè)的工程人員和管理人員，他們影響著產品設計和生產成本的耗費水平；三是企業(yè)的供應和銷售部門的員工，他們的業(yè)務活動影響著材料物資的采購成本及產品銷售費用水平。所以說，成本是與每個人息息相關的。因此降低成本首先取決于心態(tài)，員工對成本的心態(tài)與企業(yè)文化有關。總體上講，可以分為4種心態(tài)。1.給老板打工這種心態(tài)下的企業(yè)，成本將永遠降不下來。2.給自己打工如TCL的看板管理，在員工通道處放5塊板，分別標注產量、質量、消耗、成本、班組業(yè)績情況，這時員工關注自己的工作成效的同時，會不自覺地和別人比，這樣能激發(fā)員工朝企業(yè)要求的目標發(fā)展，也能轉移對上級的不滿。通過建立假想敵人機制，員工會盯著自己的對手進行自我激勵。3.給團隊做事也就是把個人變得很渺小，而把團隊放得很大，比如說海爾，從來不獎勵個人而是獎勵班組，包括招人也是班組說了算，也正因如此，海爾的許多制度包括成本控制才得以執(zhí)行。4.為信仰而戰(zhàn)型這也是企業(yè)的最高境界，員工在思想上會有高度的統(tǒng)一。2降低成本從消除浪費根源開始如果浪費不消除，是很難把成本降下來的。象...
2025 - 07 - 23
準時化生產（JIT）是耳熟能詳?shù)墓芾砀拍睿暮x是‘在必要的時間，生產必要數(shù)量的必要產品’，有人將其稱為‘三準時’。實質是保持物質流和信息流在生產中的同步，實現(xiàn)以恰當數(shù)量的物料，在恰當?shù)臅r候進入恰當?shù)牡胤剑a出恰當質量的產品，可以減少庫存，縮短工時，降低成本，提高生產效率。準時化生產是精益生產方式的核心和支柱，是有效運用多種方法和手段的綜合管理體系。通過對生產過程中人、設備、材料等投入要素的有效使用，消除各種無效勞動和浪費，確保在必要的時間和地點生產出必要數(shù)量和質量的必要產品，從而實現(xiàn)以最少的投入得到最大產出的目的。準時化生產強調“非常準時”和“按需要生產”，它要求生產過程中各個環(huán)節(jié)銜接的準時化，沒有不必要的物流停頓和庫存，按用戶的質量、數(shù)量和交貨期要求進行生產。準時化生產通過對生產流程的物流和信息流的改善得以實現(xiàn)。準時化生產目的消除浪費是準時化生產的起點。JIT強調消除生產中的一切浪費，其中包括過量生產、部件與操作者的移動和等待時間、劣質品的制造、物料儲存等。準時化生產是在正確時間、正確地點、做正確的事情，以期達到零庫存、無缺陷、低成本的理想生產模式。它的理想目標是6個“零”和1個“一”，即零缺陷、零儲備、零庫存、零搬運、零故障停機、零提前期和批量為一。準時化生產具體目標準時化生產的基本原則（1）根據需求量確定生產節(jié)拍。（2）用看板進行后工序領取的方式，實現(xiàn)拉動式生產。（3）...
2025 - 07 - 18
一顆漏裝的螺栓可能讓整輛汽車陷入安全隱患，一次參數(shù)偏差的焊接或許讓數(shù)月心血付諸東流 —— 在精密制造的世界里，任何微小的失誤都可能引發(fā)連鎖反應。防錯技術，這個源于豐田生產體系的智慧結晶，早已從簡單的 “防失誤裝置” 升級為守護質量的銅墻鐵壁。它像一位隱形的質檢員，24 小時站崗，讓缺陷在萌芽狀態(tài)就被扼殺，真正實現(xiàn) “不制造、不傳遞、不接受缺陷” 的終極目標。01防錯：讓錯誤 “不可能發(fā)生” 的智慧防錯的精髓，在于不給錯誤留任何可乘之機。就像新鄉(xiāng)重夫在 1960 年代提出的理念：好的設計應該讓哪怕是新手或疏忽的人，都只能以正確的方式操作。當大眾 ID 系列電動車的充電接口采用梯形防呆設計后，錯誤插入的概率從 2.3% 驟降到 0.02%—— 這就是防錯的魔力，它用物理限制代替人的警覺性，讓 “做對” 成為唯一選項。防錯的核心目標分為三個層次，層層遞進筑牢防線：●不制造缺陷：從源頭掐斷錯誤的苗頭，這是最理想的狀態(tài)，就像給機器裝上 “思想鋼印”，只允許正確的參數(shù)運行；●不傳遞缺陷：即便前道工序出了岔子，也要在進入下一站前攔截，如同高速公路的收費站，把不合格的車輛擋在入口；●不接受缺陷：每個工序都要練就 “火眼金睛”，拒絕接收上道工序的問題產品，就像接力賽時必須確認接力棒完好才能起跑。支撐這一切的，是防錯設計的十大原理。從斷根原理（徹底消除錯誤可能）到自動原理（讓設備自主糾錯），從順序原理...
2025 - 07 - 16
班組是企業(yè)單位最基層的組織，是企業(yè)單位的基礎，是實現(xiàn)安全生產的前沿陣地。班組建設工程是一項復雜的系統(tǒng)工程，有人把它比作為“細胞建設工程”。班組建設不但直接影響生產率的提高，也直接關系著安全生產的好壞。從某種意義上講，班組的安全素質也決定著整個企業(yè)的安全素質。多數(shù)事故案例調查表明，90%以上的安全事故發(fā)生在班組，80%以上的事故是由于違章指揮、違章作業(yè)和安全隱患沒有及時排除造成的。因此，搞好班組建設和提高班組長工作能力更是重中之重，刻不容緩！一、班組建設和班組長在集體企業(yè)管理中的地位與作用（一）如何提高班組長在企業(yè)管理中的地位班組長作為班組的帶頭人和組織者，處在“兵頭將尾”的特殊位置，起著承上啟下的重要作用。（1）班長是班組的當家人。如果班組是企業(yè)的細胞，班長就是細胞核，是班組的“主心骨”。如果沒有一個當家人，各項指令、任務就不會有力地組織貫徹執(zhí)行，對工作中存在的問題就無法就地及時加以解決，各項工作就不能順利很好地開展。（2）班長是生產一線的直接指揮者。班長是“兵頭將尾”，如果指揮不利，管理不好，將會給班組、甚至全企業(yè)造成大小不一的損失。會指揮的班長就能夠合理安排和組織好基礎工作，嚴格執(zhí)行勞動紀律，能夠解決運營中出現(xiàn)的問題，較好地完成班組的各項任務，實現(xiàn)安全生產目標。（3）班長是班組建設的組織者。班組是安全生產效果和造就培養(yǎng)人才的陣地，班組長是一線工作的具體組織者。對班組成員進行理想...
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