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精益生產
Service 精益生產
  • 用最低成本，全面覆蓋企業開展的項目策劃、定位、推廣、建
  • 站、運營的培訓需求
2026 - 03 - 25
豐田的A3報告，A3思考法，一頁紙報告……精益生產的改善工具有不少，但能將龐大數據進行相互關聯的工具卻不多；我們希望將改善的目的、過程、結果以目視化形式表達出來，并盡量體現在一張紙上，但一張小小的A3紙能承載整個改善過程嗎？A3報告或A3思考法的本質其實是PDCA循環，不過，如果我和你說：“來，給你介紹個牛掰的工具——PDCA循環……”我話還沒說完，你可能就很不屑了：“切，看不起人是吧！？”但如果說：“來，給你介紹個牛掰的工具——豐田A3思考法！”嗯，不明覺厲啊！A3是什么鬼？這里又回到之前提到的抽象→具象的鏈接，A3就是指A3大小的紙！什么？把一個抽象的思考方式和A3紙做了個鏈接？是的，你沒看錯，就是A3紙！A3報告（A3 Report）是一種由豐田公司開創的方法，通常用圖形把問題、分析、改正措施、以及執行計劃囊括在一張大的（A3）紙上。在豐田公司，A3報告已經成為一個標準方法，用來總結解決問題的方案，進行狀態報告，以及繪制價值流圖。如何在PDCA的思路下，將改善需求、改善要點、改善步驟和改善成效進行展現？雖然各個組織在運用A3報告解決問題時，都有不同的策略，但萬變不離其宗！運用A3報告解決問題包括兩大步驟：一是學會運用A3報告解決問題的方法流程；二是學會審查問題解決型A3報告的要點。運用A3報告解決問題的方法、流程，我們結合上面的課程中通過主題、背景、當前情況、目標、根本原因分...
2026 - 03 - 23
老話說 “慈不掌兵，義不理財”，這話放在職場里，真的一點都不摻假。你看看身邊那些能坐穩中層、做得風生水起的人，哪一個不是遇事果斷、殺伐決斷？該砍項目時絕不猶豫，該調整人時絕不手軟。心里裝著菩薩心腸，手里就得握著雷霆手段，不然這中層的位置，根本坐不穩、坐不長久。中層就是公司的 “腰”，腰要是軟了，上面的戰略落不了地，下面的執行散成沙，整個團隊都撐不起來。想要當好這個中層，就得學會對四方 “狠”，這狠不是刻薄無情，而是扛事的責任，是做事的專業。【一】對事要狠，目標面前沒退路從基層走到中層，最該戒掉的就是抱怨。當基層時，你可以說目標太高、資源太少、時間不夠，但成了中層，這些話只能咽進肚子里。高層把目標拍在你桌上，不會聽你講任何難處，他們要的只有一個東西：結果。別覺得這是冷血，商業世界本就是這樣，沒有功勞，再多的苦勞都是白搭。公司不是慈善機構，每個月發的工資，都要靠實打實的價值換，而中層，就是把公司目標變成實際價值的轉換器。對事狠，其實就三點。第一，Deadline 就是死線，別找任何借口。天氣不好、身體不舒服、狀態差，這些在結果面前都不算事。真的想做成事，就得提前想到可能出的問題，備好預案，哪怕拼盡全力也要趕上去，過程再曲折，結局必須達標。第二，凡事只看數據，別靠感覺。匯報工作時，別再說 “我覺得”“大概是”“可能行”，增長就是增長，下滑就是下滑，數據從不說謊。你得把自己團隊的情況摸得門...
2026 - 03 - 20
在現實的倉儲管理中，我們常常聽說有發錯料、發串料的情況發生。究其原因，我認為這其中難免有保管人員粗心大意的主觀成分，而最主要的、客觀的因素應該是貨位與標識不清。打個比方，我們指定了一個倉管員去某個貨位取貨，如果說他走錯了貨位，拿錯了東西，這完全是人為因素造成的。而如果他既沒有找錯貨位，也沒有看錯標識，卻拿錯了東西，這就是管理的問題了。同理，如果你僅僅告訴一個倉管人員，去他所管理的庫房找某一個規格型號的產品，而不告訴他該物品的貨位，那么就應該看這位保管人員的責任心和業務水平。如果他責任心強，他即使不識貨也知道這個東西就在某個貨位等著他，因為不識貨，他在貨物落地時就會做好記錄。給這個物品做以特殊標記;技術水平高，管理上他也更是會井井有條，完全可以做到眾里挑一，識別同種物資不同規格型號的差異，也不會拿錯。由此，不難看出貨位與標識在倉儲管理中重要性。【一】貨位與標識管理是倉儲管理標準化的必然途徑倉儲標準化管理的主要內容是物資的貨位劃分與堆碼擺放，堆碼擺放則離不開特定的貨位。物資一旦入庫，首先要解決和明確的就是存放的貨位，貨位確定后，物資裝卸落地，才會減少不必要的重復倒運。同樣，貨物落地必須要有明確的標識，以方便管理，達到帳、卡、物、資金的一致。到這里，就自然離不開我們常說的“四號定位”、“五五擺放”、“三清四齊”了。從這點看，日常管理中，之所以會發生這樣那樣的錯誤，究其原因，就在于貨位管理...
2026 - 03 - 18
企業產品的質量問題，80%來源于供應商，同時供應商的質量也成為企業最具風險的因素之一。如何避免供應商管理的“黑洞”？如何防止供應商成為你的“供應傷”？如何有效地遴選、考評和審核供應商？請看本文的分享。Part.1供應商過程穩定性差，卻要求偏差接受怎么辦？首先，要求供應商在生產前做出責任聲明，確保所有生產過程的原材料和生產方法與批量供貨完全一致，并規定出現偏差時所需承擔的責任。其次，讓供應商提供質量控制計劃，確認在各個階段供應商所采取的質量控制方法、檢驗手段和指標。確保供應商在整個流程中所做的質量控制計劃符合企業的要求。另外需要注意現場證據的收集，確保自己清楚問題所在，同時與供應商溝通，讓供應商意識到自己的問題所在，并幫助其整改。如果是由于早期量小而導致的，那么得擴大試裝試生產的時間段。Part.2 如何增加對獨家難以替代的供應商談判的權利？首先，從設計上來講，應盡可能要避免獨家供應商的這種情況，應積極開發合格的第二供應商。其次，在沒有找到可替代的供應商之前，與供應商的溝通是極為重要的。當遇到某個質量問題的時候，或者需要供應商進行改進時，讓客戶參與進來，借助主機廠的力量，讓事情變得更加透明化。此外，還可以借助像BSI這樣的第三方審核機構的力量，因為實際上主機廠也在借助第三方機構的力量和獨家供應商進行談判。Part.3如果原材料不能夠直接送到公司，而是送到了下屬的工廠，那么如何檢驗它的...
2026 - 03 - 16
【一】明確培養新員工的重要性——做事與做人培養新員工是每一位管理者都要共同面對的話題。沒有社會經驗，完全一張白紙，新員工開始自己的職業生涯，他們會受到最初在公司遇到的上司及前輩的影響。問題是，遇到的上司及前輩會是什么樣的人呢？對他們的成長是否有正面影響呢？所以，培養新員工有兩點很關鍵。一是要交給新員工做事的方法。雖然給新員工安排的工作難度不大，但是必須要讓他掌握合理的操作方法。“做事的方法”會讓新員工在盡可能短的時間里，克服潛意識里的自卑，獲得自信和成就感,從而享受工作的樂趣。二是要新員工具備公司員工應有的素質。這里所說的素質主要是指在日常工作中必要的行為準則，比如匯報、溝通、說話方式、態度等。要反復教，知道新員工形成潛意識的條件反射，幾乎不用思考就能做到。新員工必須要盡早掌握這些準則，否則，隨著年齡增大，改正不良習慣的時間就越長。所以，對于管理者來講，素質培養是當仁不讓的責任，這有助于新員工快速進入角色，掌握工作要領。【二】工作才是培訓的真正開始——集體培訓只不過是助跑培養新員工需要糾正一個錯誤認識。新員工崗前培訓不是終點，而是起點。崗前集體培訓的目的在于教會新員工一些通用知識，以便更好融入公司。但集體培訓是非常有限的，由于培訓是在不工作的狀態下進行的，所以不能直接教會如何工作。集體培訓的意義在于簡化了各崗位的培訓工作，是一種輔助手段。新員工培訓實際上是從分配到工作崗位哪一天起，...
2026 - 03 - 13
中國制造業多年來采用的傳統生產過程的特點是“由上而下”按計劃生產。簡單的說是從計劃層到生產控制層：企業根據訂單或市場等情況制定生產計劃—生產計劃到達生產現場—組織生產—產品派送。企業管理信息化的重點也大都放在計劃層，以進行生產規劃管理及一般事務處理。如ERP就是“位”于企業上層計劃層，整合企業現有的生產資源，編制生產計劃。在下層的生產控制層，企業主要采用自動化生產設備、自動化檢測儀器、自動化物流搬運儲存設備等解決具體生產（制程）的生產瓶頸，實現生產現場的自動化控制。一個企業的良性運營是使“計劃”與“生產”密切“配合”，在最短的時間內掌握生產現場的變化，是保證計劃合理而快速修正的關鍵。為此，企業的計劃層與生產控制層之間需要“直通車”，使計劃與生產現場可以實時互動。然而目前企業中從ERP中得出的生產計劃與生產現場之間的信息傳遞，是依賴“手工作業”的，即人工將生產現場的信息輸入到上層系統中。因此，在計劃層和生產現場的過程控制層之間，存在一個信息流通上的斷層。市場環境的變化和現代生產管理理念的不斷更新，開始越來越迫切地要求“消除斷層”，即需要一種可以由下而上實時掌握生產現場狀況的信息管理系統。MES系統在工廠綜合自動化系統中起著中間層的作用——在MRP II、ERP系統產生的長期計劃的指導下，MES系統根據底層控制系統采集的與生產有關的實時數據，對短期生產作業的計劃調度、監控、資源配置和生...
2026 - 03 - 11
聊精益管理的人很多，真正落地的卻很少。很多企業想著一步到位做流程優化、降本增效，卻忽略了最基礎的現場管理——5S。這套源于日本的管理方法，看似只是整理、整頓、清掃、清潔、修養的簡單動作，實則是精益管理的底層邏輯，更是企業打造高效、有序、安全運營體系的必經之路。5S 從來都不是一場 “大掃除”，而是對工作現場人、物、場所三者關系的科學梳理，是讓每一個環節、每一件物品、每一位員工都處于最佳狀態的管理思維。它不挑行業，不分規模，做好 5S，就能讓運營效率的提升有了堅實的基礎。而忽視 5S，再精妙的精益策略，也會在雜亂的現場中淪為空談。1整理：精益的第一步，做資源的精準減法整理是 5S 落地的第一個環節，核心是對工作現場的物品做一次全面的價值篩選。工作現場的低效，往往始于無效物品的堆積：倉庫里長期不用的物料、辦公桌上閑置的文件、生產線上淘汰的工具，這些東西看似只是占據物理空間，實則不斷消耗員工的時間、精力，甚至會干擾工作判斷，讓核心流程被無關事物裹挾。整理的核心動作，是明確“要” 與 “不要” 的標準，對現場所有物品進行全面盤點，從辦公場地的抽屜柜到倉庫的天花板，從生產設備到室外角落，逐一確認物品的使用價值，果斷撤除無用之物，將有用資源聚焦在核心工作上。這一過程的本質，正是精益管理中“消除浪費” 的核心要求，當現場沒有了多余的干擾，空間被釋放，流程的脈絡自然會變得清晰，后續的管理優化才能有...
2026 - 03 - 09
統計過程控制（SPC）已成為許多企業采用的質量管理和改善的技術和方法。通過運用控制圖對生產過程進行分析評價，根據反饋信息及時發現系統性因素出現的征兆，并采取措施消除其影響，使過程維持在僅受隨機性因素影響的受控狀態，以達到控制質量的目的。【一】有效實施SPC的效益有效實施SPC，可以從以下幾個方面使企業受益：提高產品質量水平降低質量成本提高客戶滿意度，贏得更多客戶實物質量和管理質量的持續改進幫助取得ISO9000認證以科學理論依據和量化管理保證最終輸出提高整個供應鏈的信心【二】不能有效實施SPC的原因許多企業逐步認識和推廣SPC，但并沒有達到預期的效果，為什么呢？究其原因，可以分為以下幾點：1. 未能形成或明確質量管理在企業總體發展中的重要位置，并且未能在領導層達成共識。在日趨激烈的競爭中，品質優異永遠是不敗的一大優勢，但要達到優異的品質，不僅需要操作層各成員的努力，更需要管理層共同重視與支持。2. 對SPC缺乏足夠的了解。SPC作為一種過程控制方法，它運用數理統計和概率論原理，可以及時發現生產中的異常情況，從而及時采取措施進行改進，把質量隱患消滅在萌芽狀態，真正達到防患于未然。SPC不是簡單的幾個控制圖或統計量，而是要以這些圖形或數值為基礎，建立一個以過程為核心的質量管理體系。3. 對實施SPC的前期準備工作不夠。所謂前期工作，除了對企業質量管理現狀把握，還包括對員工進行SPC基本...
2026 - 03 - 06
由于質量問題導致批量退貨、成本上升、客戶滿意度下降，最終將導致市場的喪失，進而會引發公司的生存危機。這不是危言聳聽，這是許多企業血的教訓。回顧近年來公司在質量管理上產生的各種問題，結合克勞士比大師關于質量的先天缺失判斷，歸結起來就可以發現我們對待質量管理的幾個誤區：第一個錯誤：產品或服務與公司質量標準不符我們常因各種原因導致出廠的產品與公司質量要求不符，如因采購體系管理不善造成同一款式不同的物料最終導致洗水效果、手感、顏色等各不相同；又如因審核不細致，工藝制單與板衣工藝要求不相符，而各生產廠（或車間）沒有協調統一，有的依樣衣，有的依制單，結果出來的產品工藝效果差異巨大；再如因生產計劃不周密或因采購延誤導致貨期緊急，為趕貨而放低質量要求，最終讓一些存在疵點的產品正常出貨；雖然我們通過貨品部（營銷部門）說服了客戶接受了這些并不符合質量標準的產品，而且也確實保證了那些小瑕疵不會影響產品的外形、功能和適用性，但我們未意識到這種情形代表了我們對自己的產品質量疏于控制。大家可能覺得這沒什么錯，因為我們有很多客觀的理由。但我們的客戶不會接受這些牽強的理由，服裝并非高科技產品，它極易被模仿和雷同，市場上相同款式同等價格的服裝產品多如牛毛，如果我們的產品質量得不到保證，隨時會遭到消費者的拋棄！若將這種將質量不一致的情況，視為當然而泰然處之，勢必會產生一連串的問題。因為問題連續產生，逐漸使大家相信“生...
2026 - 03 - 04
精益新工廠整體布局規劃是一個綜合性的過程，旨在通過優化工廠的各個方面，以提高生產效率、降低成本、增強靈活性和安全性。以下是對精益新工廠整體布局規劃的詳細闡述：【一】規劃目的精益新工廠整體布局規劃的主要目的包括：降低生產周期時間，快速響應客戶需求。降低庫存，消除不必要的搬運，有效減少浪費。提高設備整體產出能力和空間利用率。改善作業環境，提升員工滿意度和工作效率。增強工廠的競爭力和可持續發展能力。【二】規劃步驟1、基本狀況把握：了解企業發展的基本狀況和行業市場預測分析，明確新工廠的定位和目標。2、解讀企業文化：調閱企業視覺形象識別文件等，確保新工廠的布局設計與企業文化相符。3、價值流分析：進行工廠價值流分析，包括信息流、物流和工藝流程，識別瓶頸和問題點。4、產能規劃：根據產能需求和客戶需求節拍，平衡設備和人員能力，制定合理的產能規劃。5、確定主體布局規劃：結合價值流分析和產能規劃，確定新工廠的主體布局方案。6、規劃設計說明：提供布局規劃設計總攬圖、設備統計、面積、人員配置、工裝夾具等資料，并作詳細說明。7、模擬和改善：采用三維軟件或模型、沙盤進行物流、搬運測試，不斷完善布局規劃設計內容。8、規劃執行訓練：新工廠搬遷或建設時，根據規劃實施訓練和說明，確保方案的落實和執行。9、搬遷后跟進：新工廠投產順利后，對規劃進行跟進和回訪，了解不完善點，提出改善建議。 【三】布局原則1、流暢原則：各工...
2026 - 03 - 02
益化生產計劃排程和物料控制管理，對提升效率、降低成本、縮短交貨周期、提高質量和增強靈活性至關重要，能夠提升效率、降低成本、增強競爭力。在制造業的世界里，PMC（Production Material Control）是一個略帶神秘色彩的角色。很多人一聽到這個名字，可能就想到一群穿著工裝、滿臉嚴肅的人圍在一起，埋頭于各種圖表和數據。其實，PMC不只是"無聊的數字"，它是整個生產流程順利進行的幕后英雄。沒有它的協調，工廠就像一臺斷了線的機器，要么材料沒到位，工人干瞪眼；要么生產超負荷，倉庫堆積如山。今天，讓我們一起揭開PMC的面紗，看看它究竟有多重要，又是如何與精益生產和六西格瑪這種管理方法緊密結合的。1生產控制與物料控制：兩個崗位的不同側重PMC的工作主要可以分為兩個部分：生產控制（Production Control，簡稱PC）和物料控制（Material Control，簡稱MC）。簡單來說，PC負責排兵布陣，制定生產計劃，確保人力、機器和時間都協調運轉；而MC則像一位運籌帷幄的軍師，負責材料的采購、入庫、發貨，確保物料恰到好處地供應到生產線，既不拖延又不浪費。1、生產控制：戰略家的謀劃生產控制的工作聽起來簡單，就是排生產計劃。可是，實際操作起來簡直像玩《星際爭霸》那樣燒腦！你需要根據客戶訂單、機器能力、人力資源等因素，精密計算，制定出一個既能按時交貨，又不會...
2026 - 02 - 28
【一】什么是供應鏈管理？供應鏈是指商品到達消費者手中之前各相關者的連接或業務的銜接，是圍繞核心企業，通過對信息流，物流，資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產品以及最終產品，最后由銷售網絡把產品送到消費者手中的將供應商，制造商，分銷商，零售商，直到最終用戶連成一個整體的功能網鏈結構。供應鏈管理的經營理念是從消費者的角度，通過企業間的協作，謀求供應鏈整體最佳化。成功的供應鏈管理能夠協調并整合供應鏈中所有的活動，最終成為無縫連接的一體化過程。同一企業可能構成這個網絡的不同組成節點，但更多的情況下是由不同的企業構成這個網絡中的不同節點。比如，在某個供應鏈中，同一企業可能既在制造商、倉庫節點，又在配送中心節點等占有位置。在分工愈細，專業要求愈高的供應鏈中，不同節點基本上由不同的企業組成。在供應鏈各成員單位間流動的原材料、在制品庫存和產成品等就構成了供應鏈上的貨物流。供應鏈實際上是由所有加盟的節點企業（或企業單位）組成，其中一般有一個核心企業，節點企業（或企業單位）在需求信息的驅動下，通過供應鏈的職能（制造、轉運、分銷、零售等）分工與合作實現整個供應鏈的不斷增值。【二】供應鏈管理的特點供應鏈管理是一種先進的管理理念，它的先進性體現在以顧客和最終消費者為經營導向，以滿足顧客和消費者的最終期望來生產和供應。除此之外，供應鏈管理還有以下4種特點：1、供應鏈管理是全過程的戰略管理供應鏈管理把所有...
2026 - 02 - 26
自ISO9001改版為2015版后，“風險”這個詞在質量管理中頻頻出現。那么在我們日常品質管理中，風險它藏在何處呢？知己知彼，方能百戰百勝！識別質量風險的產生方式，才能有效避免！產品質量是人、機、料、法、環、測（5M1E）各要素綜合作用的結果，質量風險來源于質量管理體系、信息傳遞、工作流程、加工制造、產品檢驗等過程和支持活動中，只有識別影響產品質量的各類風險，才能采取有效的控制措施避免質量風險的產生。質量是一組固有特性滿足要求的程度，而質量管理是現代企業制度形成中的系統工程之一，它伴隨著企業一同發展，只有質量好的產品才能支持企業持續發展，只有實行有力的質量管理，才能孕育優質產品。質量管理水平體現在每個員工的行動中，貫徹于員工意識形態里，結晶于產品和服務。【一】質量管理體系風險1）多系統共存帶來的質量風險質量管理體系是指在質量方面指揮和控制組織的管理體系。每個制造企業都會依據各自的產品類別和客戶群體建立滿足國際標準、國外標準、國標、國軍標等標準的相應質量管理體系。企業為了應對多元化產品類別，需要根據不同情況和用戶質量要求，搭建適宜的質量管理體系，如軍用產品需要滿足GJB9001B質量管理體系要求，而國外客戶產品需要滿足AS9100C質量體系要求，這些不同質量體系整合在一起，同時各自的質量控制要求又有著細微的差別，這些質量要求同時作用于產品制造過程，帶來了執行中的質量風險。2） 體系建...
2026 - 02 - 24
客戶催單到深夜，生產卻說原料沒備齊；研發改了設計方案，銷售直到交貨前才知道；明明各部門都在忙，訂單交付周期卻比同行長 30%”—— 這是不是很多企業的日常？部門墻像一堵無形的 “隔離帶”，把銷售、生產、研發拆成 “各自為戰” 的孤島，最終拖慢的是訂單交付速度，流失的是客戶信任。而如今，越來越多企業靠 “數字化協同 + 產銷研一體化” 撕開突破口，甚至把原本 45 天的交付周期壓縮到 20 天。今天就來拆解這套 “破墻方法論”，看完你也能落地。 【一】先搞懂：部門墻到底卡在哪？很多人以為 “部門墻” 是溝通問題，其實根源是信息斷層、流程脫節、目標錯位三大核心矛盾，直接把訂單交付拖進 “低效循環”：1.信息 “滯后差”：銷售接單，生產 “后知后覺”銷售簽下一筆定制訂單，客戶要求 30 天內交貨，可等把需求傳到生產部，才發現關鍵物料要等 20 天；更糟的是，研發之前設計的產品工藝，生產車間根本沒法快速落地 —— 信息在部門間 “層層傳遞” 時，要么漏項，要么延遲，等發現問題時，交付周期已經被壓縮得只剩 “緊急補救時間”。某家電企業曾做過統計：沒有數字化協同前，銷售的訂單需求傳到生產部平均要 3 天，傳到研發部要 5 天，期間因為 “需求理解偏差” 導致的返工，占了訂單延誤原因的 40%。2. 流程 “腸梗阻”：各環節 “等靠要”傳統模式下，訂單交付是 “線性流程”：銷售接單→提交生產計劃...
2026 - 02 - 09
如今，無論是在企業全面的質量管理，還是在企業的戰略實施過程中，KPI都是作為核心內容有效指導著企業的管理。今天我們就來介紹這一當前最為流行，最具實效的管理工具——KPI。【一】什么是KPI？KPI（Key Performance Indicator）即關鍵績效指標，是通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業的戰略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業績效管理的基礎。KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，并以此為基礎，明確部門人員的業績衡量指標。關鍵績效指標是用于衡量工作人員工作績效表現的量化指標，是績效計劃的重要組成部分。建立明確的切實可行的KPI體系，是做好績效管理的關鍵。【二】KPI的理論基礎是什么？KPI的理論基礎是二八原理，由意大利經濟學家帕累托提出的一個經濟學原理，即一個企業在價值創造過程中，每個部門和每一位員工的80%的工作任務是由20%的關鍵行為完成的，抓住20%的關鍵，就抓住了主體。二八原理為績效考核指明了方向，即考核工作的主要精力要放在關鍵的結果和關鍵的過程上。于是，所謂的績效考核，一定放在關鍵績效指標上，考核工作一定要圍繞關鍵績效指標展開。【三】如何實施KPI？1.建立KPI指標體系1）明確企業戰略目標在企業會議上利用頭腦風暴法和魚骨分析法等找出企業的業務重點，也就是企業價值評估的...
2026 - 02 - 06
你有沒有過這種感受：當了管理者，天天忙得腳不沾地，開會、批文件、協調矛盾，加班到半夜是常態，可團隊業績就是上不去；下屬看似也沒閑著，但做的事總沒抓到點子上，越忙越亂，越管越累。其實管理不是 “瞎忙活”，也不是把自己逼成 “全能超人”，關鍵是把有限的時間和精力，用在能出結果的事上。抓對了重點，管理才省心，團隊才出活。【一】先砍瑣事：別讓無關的事占滿時間不少管理者總覺得 “事無巨細才放心”，下屬發的每一份報告都要逐字看，群里的每一條消息都要及時回，甚至連打印文件、整理資料這種小事都要插手。結果自己被瑣事纏得脫不開身，真正該管的核心事反而沒精力做。管理要學會 “斷舍離”。那些下屬能獨立完成的事，放手讓他們去做；那些可開可不開的會，直接取消；那些沒必要的流程和匯報，能簡化就簡化。別把時間浪費在雞毛蒜皮的小事上，騰出雙手，才能去抓團隊目標、人員調配這些真正重要的事。【二】抓核心：80% 的精力用在關鍵工作上做管理最忌諱 “眉毛胡子一把抓”。團隊的工作有輕有重，有的事關系到核心業績，有的事只是輔助性工作。要是把精力平均分給每一件事，最后只會顧此失彼，核心事沒做好，瑣事也沒見出彩。比如團隊要完成一個項目，核心是搞定關鍵客戶、打通核心環節、把控項目進度，而不是在報表格式、會議時長這些細節上死磕。作為管理者，每天先想清楚：今天最該抓的 3 件事是什么？哪件事能直接影響團隊結果？把 80% 的精力放在...
2026 - 02 - 04
TPS，即豐田生產方式 是Toyota Production System的縮寫。TPS的特點有以下四個方面：1.拉動式準時化生產要求以最終用戶的需求為生產起點，強調物流平衡，追求零庫存，要求上一道工序加工完的零件立即進入下一道工序。生產線依靠看板傳遞信息。生產節拍由人工干預、控制，重在保證生產中的物流平衡（對于每一道工序來說，均要保證對后道工序供應的準時化）。由于采用拉動式生產，生產中的計劃與調度實質上是由各個生產單元完成，在形式上不采用集中計劃，但操作過程中生產單元之間的協調則極為重要。2. 全面質量管理強調質量是生產出來而非檢驗出來的，由生產中的質量管理來保證產品的最終質量。在每道工序進行時均注意質量的檢測與控制，保證及時發現質量問題，培養每位員工的質量意識。如果發現問題，立即停止生產，直至解決，從而保證不出現對不合格產品的失效加工。3. 團隊工作方法（TeamWork） 　每位員工在工作中不僅僅是執行上級的命令，更重要的是積極地參與，起到決策與輔助決策的作用。組織團隊的原則并不完全按行政組織來劃分，而主要根據業務的關系來劃分。團隊成員強調一專多能，工作的氛圍是信任，以一種長期的監督控制為主，而避免對每一步工作的稽核，提高工作效率。團隊的組織是變動的，針對不同的事物，建立不同的團隊，同一個人可能屬于不同的團隊。4. 并行工程（Concurrent Engineering） 在...
2026 - 02 - 02
現場管理的核心要素：4M1E人員管理（Man):提升安全意識，規范操作行為，杜絕人為失誤。設備管理（Machine):保障設備安全運行，預防機械故障引發事故物料管理（Material):規范物料存儲與使用，防止化學品泄漏、堆放坍塌等風險。方法管理（Method):標準化作業流程，減少操作隨意性。環境管理（Environment)：保持作業環境整潔有序，消除物理危害。01 現場管理的關鍵1.當問題（異常）發生時，要先去現場。2.檢查現物（有關的物件）現象（表現出的特征）。3.當場采取暫行處理措施。4.發掘真正的原因并將它排除。5.標準化以防止再次發生。生產活動的6條基本原則1.后工程是客戶作業的好壞由后工程的評價來定 不接受不合格，不制造不合格，不傳遞不合格2.必達生產計劃年計劃、月計劃、每日、每小時按計劃生產----生產計劃的保證3.徹底排除浪費浪費是指：不做也可以的事，沒有也可以的物4.作業的標準化有標準作業書，作業基準書，不是標準化標準化是作出規定，遵守而且改善這個規定，不停地進行改善---遵守---再改善的活動才可稱為標準化。5.有附加價值的工作管理的目的是謀求更大的附加價值（利潤）現場要有大局觀，辨別生產瓶頸，采取最優對策6.積極應對變化基本要求------決定標準書等作業的基本，養成遵守的習慣先觀察------事前收集情報，采取下一步措施掌握實力------提高技能和擴大...
2026 - 01 - 30
PDCA循環是指質量管理的四個階段，即計劃（plan）、執行（do）、檢查（check）、處理（act），但目前卻被應用到很多領域，幫助你管理項目，甚至管理人生。咱們質量人也一樣需要，讓你能緊盯目標，不斷努力執行的同時，不斷檢查，處理修正，直達成功，具體看看怎樣做，才能不“斷環”！1優秀的人，都具有PDCA思想雖然PDCA是一個企業管理概念，由美國質量管理專家休哈特博士首先提出，由戴明博士采納、宣傳，在全世界進行普及，所以又稱戴明環。PDCA循環的含義是將質量管理分為四個階段，即計劃（plan）、執行（do）、檢查（check）、處理（Act）。PDCA告訴我們，做一件事，有目標和計劃，但要照此去執行，執行過程中有檢查、問題發現，再將問題進行處理，并對下一步計劃產生積極的影響。PDCA是一個環，看似一個閉環，卻又不斷循環往復，向上爬升。優秀的人，都具有PDCA思想！但能夠不斷爬升的環，首先應該是一個完整的閉環。做人，無論是溝通行為，還是自律行為，都需要PDCA的思想。與人溝通，有開始，有結束，即使過程被打斷，但記得要“閉環”，事后的一個簡單知會，讓對方舒服，也會讓你的人際環不斷地爬升到更高水平。一個自律的人，更是符合PDCA的閉環與循環思想。很多人，之所以優秀，是因為他們本身有一種PDCA管理機制，甚至是無意識的進行自我執行-修復-計劃的過程，所以能夠站在一個個比較踏實的基礎上不斷...
2026 - 01 - 28
在設備管理中設備維護保養只是個概念，如何進行量化，我們是用設備管理的“五率”來體現的，即設備“完好率、泄漏率、故障率、保養達標率、運轉率”。【一】以數據為基礎，確立標準，建立機制設備維護保養必須從基礎管理抓起，一是量化設備維護保養指標，二是確立工作標準，考核機制，加大考核力度。在設備管理中設備維護保養只是個概念，如何進行量化，我們是用設備管理的“五率”來體現的，即設備“完好率、泄漏率、故障率、保養達標率、運轉率”。以設備運轉率為重點，確立了五項考核指標，并以生產計劃的形式每月下發到各車間;指標量化后圍繞強化設備的維護保養制定了設備維護保養工作標準，工作責任制，事故責任追究制，建立班組、車間(處室)、公司“三級”考核體系。把設備維護保養工作作為設備管理中的重點與效益工資掛鉤,依據標準細化了考核內容，每月由機動部對各單位完成情況進行月份考核。考核不講客觀、不講情面，起到了激勵先進，約束后進的作用。這樣，設備的管理和維護保養就做到有章可循并形成了管理有目標、工作有標準、效果有考核的規范化、制度化管理體制。【二】管理日常化，維護保養經常化在建立機制的基礎上，我們把維護保養的內容和標準溶解到設備管理活動當中去，使維護和保養工作做到了有質、有量、有形、有效的開展，做到設備維護保養工作經常化。第一、以責任區形式開展“包機組活動”依據生產崗位和維修人員的配備情況劃分責任區成立了由“機、電、儀、操”...
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