TPS，即豐田生產方式 是Toyota Production System的縮寫。

TPS的特點有以下四個方面：

1.拉動式準時化生產

要求以最終用戶的需求為生產起點，強調物流平衡，追求零庫存，要求上一道工序加工完的零件立即進入下一道工序。生產線依靠看板傳遞信息。

生產節(jié)拍由人工干預、控制，重在保證生產中的物流平衡（對于每一道工序來說，均要保證對后道工序供應的準時化）。由于采用拉動式生產，生產中的計劃與調度實質上是由各個生產單元完成，在形式上不采用集中計劃，但操作過程中生產單元之間的協調則極為重要。

2. 全面質量管理

強調質量是生產出來而非檢驗出來的，由生產中的質量管理來保證產品的最終質量。在每道工序進行時均注意質量的檢測與控制，保證及時發(fā)現質量問題，培養(yǎng)每位員工的質量意識。如果發(fā)現問題，立即停止生產，直至解決，從而保證不出現對不合格產品的失效加工。

3. 團隊工作方法（TeamWork） 　

每位員工在工作中不僅僅是執(zhí)行上級的命令，更重要的是積極地參與，起到決策與輔助決策的作用。組織團隊的原則并不完全按行政組織來劃分，而主要根據業(yè)務的關系來劃分。

團隊成員強調一專多能，工作的氛圍是信任，以一種長期的監(jiān)督控制為主，而避免對每一步工作的稽核，提高工作效率。團隊的組織是變動的，針對不同的事物，建立不同的團隊，同一個人可能屬于不同的團隊。

4. 并行工程（Concurrent Engineering） 

在產品設計開發(fā)期間，將概念設計、結構設計、工藝設計、最終需求等結合起來，保證以最快的速度按要求的質量完成。

TPS的另一大理念——零庫存，就是隨時反饋訂貨信息，實現生產與銷售的并行化。TPS最終目標是企業(yè)利潤的最大化。管理中的具體目標是通過消滅一切生產中的浪費來實現成本的最低化。

TPS通過準時化生產、全面質量管理、并行工程等一系列方法來消除一切浪費，實現利潤最大化。TPS最具特色的方法是，在組織生產時對消滅物流浪費的無限追求，即對物流環(huán)境的需求和內部的分權決策。

【一】豐田生產方式TPS是什么？

談卓越管理，就不得不提豐田，提豐田，就不得不講豐田生產方式TPS。

作為一個企業(yè)，豐田汽車不僅能夠保持持續(xù)盈利，還能夠數十年堅持不懈不斷完善和充實TPS的內涵，為人們提供一個又一個值得效仿和學習的標桿。

1、我理解的豐田生產方式

所謂豐田生產方式，說到底就是一種基于改善文化的著眼于徹底排除各種損耗和不斷追求更加精益（減少投入和提高產出）的生產系統。

在日本以外的地區(qū)，人們常常稱這種生產方式為"精益生產方式"或"JIT生產方式"。豐田生產方式的基本結構如下：

如此這般的TPS系統，是豐田數十年改善和追求的結果。

以上TPS結構中，有兩個要點需要強調，一是作為基礎的改善文化，一是系統本身不斷完善和變化的基本屬性。

沒有了改善文化，豐田生產方式就沒有存在的基礎。

豐田的優(yōu)勢就在于，所有員工在改善文化的感召下，學習和使用諸如5S、TPM、TPI、QCC、TQM等各種有效的管理改善工具，進行持續(xù)不斷的改善實踐，讓既有的生產系統不斷走向更具精益的境界。

2、思想和實踐的結合

再好的思想、理念，如果缺少落地的辦法，沒有加踏實地的實踐，就將成為空談。在我看來，豐田的卓越之處就在于，每提出一個理念都有有效落地的方法和員工持續(xù)改善實踐的配合。以下就幾個核心理念及其實踐進行簡單的說明

【二】誤區(qū)阻礙我們前進

豐田生產方式聽上去耳熟能詳，但是對豐田生產方式，人們還存在著許多認識誤區(qū)。這些誤區(qū)阻礙我們前進。

1、誤區(qū)一：TPS僅僅是一套系統或方法

在《卓越制造管理》課程中，會講到A企業(yè)500噸注塑機"9分鐘換模"的實戰(zhàn)案例（基本上是"走鋼絲"的水平），讓學員們羨慕不已。

有學員提出，讓筆者幫助他把公司近百臺注塑機改造成9分鐘換模（每年可以節(jié)省數百萬），顧問費好談！可見，這位學員認為"9分鐘換模"只是一套可復制的方法。

而事實是，A企業(yè)從三個小時換模時間改善到現在的9分鐘，整整花了近10年的時間，累積了900余件改善。而且通過這個改善過程，員工的意識和能力都大大地提高了。

只有環(huán)境、設備、材料、方法和員工等同時具備標準所要求的條件，這樣的成果才能夠得到維持。同樣，認為TPS僅僅是一套系統或方法，也是錯誤的。最近，有一本介紹TPS的書，書名叫《豐田就這么幾招》。

書是韓國專家寫的，內容不錯，被譯成了中文，文中介紹了不少豐田的成功做法。但是，從標題和介紹的內容看，我擔心作者本人就有這樣的認識誤區(qū)，認為TPS僅僅是一些方法的集合。

正確的認識是，TPS是全員改善文化支撐下系統不斷走向精益的過程。豐田有形的系統和方法固然值得學習，而豐田無形的軟實力更值得我們研究和借鑒。

2、誤區(qū)二：豐田可以做零庫存，我們不具備做零庫存的條件

筆者在與客戶或學員交流的過程中，經常遇到這樣的疑問，就我們現在的供應鏈條件下，不可能做零庫存。每當這個時候，我都要耐心地做出說明，幫助他糾正錯誤的認識。

人們都說，豐田實現了"零庫存"，以至于TPS里的零庫存理念或追求變成了高不可攀的"現實"。事實并非如此，在豐田的倉庫里以及生產線上，庫存是客觀存在的，只是豐田人一刻也沒有停止對更少庫存（無限接近于零）的追求。

可見，零庫存并不是現實，而是一種不斷走向精益的理念和對零庫存持續(xù)追求的態(tài)度和行動。理解了這一點，就不會懼怕或抵觸零庫存，而且任何時候都可以開始嘗試追求零庫存。

與零庫存類似的思想和追求，還有零缺陷、零浪費、零切換、零停滯、零故障、零災害。這七個"零"是目標，而不是現實，所昭示的就是一切追求完美的精益管理理念。

3、誤區(qū)三："自働化"就是自動化

筆者不止一次被問到，豐田或理光都強調自動化，他們的生產線自動化比例到底有多高？

從問題中可以讀到人們的一個認識誤區(qū)，那就是誤把"自働化"當自動化。國內的許多進口翻譯書籍里，也經常混淆這兩個不同的概念。事實是，自働化是豐田生產方式里重要的原則之一。所謂自働化，就是讓設備或系統擁有人的"智能"。

當被加工零件或產品出現不良時，設備或系統能即時判斷并自動停止。通過"自働化"改善的設備或系統，可以達到兩個目的，一個是不生產不良品（實現零缺陷），另一個是可以節(jié)省監(jiān)控設備運行的看護人（實現省人化）。

所以，"自働化"與一般意義上的自動化不是一回事。

4、誤區(qū)四：TPS就是看板管理

這是一個比較常見的誤解，以為TPS就是看板管理。

其實不然，看板管理是實現后工序拉動式（Pull）生產，并最終實現JIT（準時化）的一個工具。在傳統的生產方式里，一般采用前工序推動（Push）的方法安排生產，即前工序按照自己的進度進行生產，之后將做好的產品傳遞到后面的工序。

這樣做的壞處是，當后工序產能不匹配或出現問題時，會造成產品停滯、堆積和生產周期變長等。在TPS里，要求采用后工序拉動的方法安排生產。具體地說，就是后工序定時去前工序拿取自己需要的產品，或使用"看板"通知前工序"什么時間？需要什么？需要多少？"；前工序根據后工序的需求和節(jié)拍安排生產，保障供給

【三】期望更多的企業(yè)走精益管理之路

1、清醒認識中國制造的脆弱與不足

許多人可能會從世界產業(yè)轉移的規(guī)律出發(fā)，樂觀地以為日本、德國等老牌制造強國也會從制造業(yè)節(jié)節(jié)敗退，中國制造行將稱霸世界。

我卻要提請注意，日本制造和德國制造從根本上不同于或優(yōu)于美國制造，他們在制造技術和制造管理方面還有很強的競爭優(yōu)勢。反觀過去二十多年，中國制造業(yè)基本上走的是粗放發(fā)展的道路，大多數企業(yè)，即便是一些響當當的國內品牌也是靠低價策略追求占有率或規(guī)模擴張。

所以經常出現一個怪現象，賺了市場，卻虧了本錢。這樣的例子不少，做家電的企業(yè)是這樣，做手機的企業(yè)也是這樣，有誰能保證重工行業(yè)、裝備制造業(yè)等不會步其后塵。

總之，我們必須清醒地認識到，中國制造業(yè)還十分脆弱，中國制造企業(yè)的管理與世界級企業(yè)之間還有巨大的差距。如果按照人均產出、單位面積產出或者單位能耗產出來做一個比較的話，差距就更值得我們警醒。

2、期望更多的企業(yè)走精益管理之路

筆者不僅在深圳理光成功地導入了融入TPS思想又有理光特色的精益管理系統，而且在員工活性化方面做得十分成功，在構建改善文化和軟實力方面取得了巨大成功。

在8年的顧問實踐中，我們也幫助一批優(yōu)秀的中國企業(yè)成功導入了TPS的思想和方法。

比如，富士施樂、江鉆股份、美克集團、信義玻璃、旭東集團、中聯重科等企業(yè)，他們不僅學到了精益管理方法，更重要的是養(yǎng)育了企業(yè)持續(xù)改善的文化，他們已經成為或將要成為各行各業(yè)的標桿，并且向世界級企業(yè)邁進。

筆者期望更多的企業(yè)管理者遠離浮躁，關注制造管理，走精益管理之路。在核心技術研究和新產品開發(fā)（核心技術研究是最容易被忽視的）上不斷積累；以全新的共贏理念培育有競爭力的供應鏈；在內外部物流及制造環(huán)節(jié)，通過持續(xù)不斷的改善，不斷提高品質、成本和交貨期等方面的競爭力。

任何一個企業(yè)的生存和發(fā)展都離不開管理，所謂管理出效益。

豐田TPS管理方式之所以能取得成功，關鍵在于這種管理方式是科學的，而且對豐田來說是行之有效的。

首先豐田公司理順了管理與經營的關系。用管理控制經營，而不是用經營控制管理。

因此在管理和工藝技術方面，提高創(chuàng)新改造的概念，用技術創(chuàng)新來突破傳統，用管理創(chuàng)新來增強執(zhí)行力和執(zhí)行效果。

管理創(chuàng)新的過程也是一次培養(yǎng)干部，鍛煉提高干部素質，淘汰落伍干部的一個過程，通過提高干部的管理能力和素質，從而帶動全員提高。

因此干部是決定企業(yè)生存和發(fā)展的一個關鍵因素，干部的管理能力提高了才能做好經營工作。

第二，豐田公司明確管理銷售和成本的關系。企業(yè)要生存和發(fā)展就要盈利，盈利的前提就是產品的銷售價格問題，

既然銷售價格不是企業(yè)能左右的，那么只有通過降低成本，杜絕浪費，才能使產品具有市場競爭力。所以我們華爾潤公司就應該向豐田學習，只有不斷降低成本，才能使我們的玻璃產品穩(wěn)穩(wěn)地占領市場。

第三，可視化管理方式的優(yōu)點。

一是強調現場的管理，如果企業(yè)生產現場一塌糊涂，衛(wèi)生極差，操作人員在這種環(huán)境下也不會生產出好的產品；

二是對生產現場異常情況或生產出不合格品時，能得到及時的發(fā)現和處理，減少損失。

如我公司油泵房向油罐卸油時，就是現場沒有人及時發(fā)現溢油，導致幾十噸重油外溢，給公司造成一定的經濟損失，因此各個部門都要從中吸取教訓，確保生產現場在發(fā)生意外時能及時發(fā)現和處理。

第四，以我為主的管理方式。

所以管理就是先管好人（引導和教育），中層干部沒有管好，就不能帶動員工，員工沒有管好就不能按操作規(guī)程操作，就不能生產出合格的產品，其它工作也不能做好，就會給企業(yè)帶來損失。

因此企業(yè)的管理思想（即企業(yè)文化）是最根本的，沒有企業(yè)正確的管理思想，用任何現代化管理手段都會失敗的，這就要求員工有一種自覺性，
管理人員在不在都應該一個樣，所以要使每位員工有這種自覺性，就需要我們中層干部加大對員工的思想教育，加大跟蹤、考核力度。

同時，中層干部要不斷改革和創(chuàng)新，通過改革和創(chuàng)新，使全體干部員工共享改革和創(chuàng)新的成果。

第五，學習豐田尊重人性，持續(xù)改善的管理方法

要求我們管理人員要尊重員工的意見，激發(fā)員工的積極性，提升員工的能力，那么就要求我們多與員工面對面的溝通，傾聽他們的意見，不斷改善工作和生活條件，使他們能安心地工作。

第六，高層領導管理思路要逐步調整：要求高層領導，首先領會最高領導的意圖，不折不扣地用企業(yè)管理思想教育和幫助中層干部，

要求中層干部不斷地學習成功經驗，并形成部門之間相互競爭的氣氛，同時要以實際行動，使管理落到實處，要更多地分析存在問題的真正原因，制訂有效的實施方案。

第七，構筑企業(yè)自律的神經機制：豐田的TPS管理方式，已經達到了自律功能和先手管理、意志管理的狀態(tài)，可以說是人人都能自律，

人人都能尋找和發(fā)現問題，員工的意志被充分調動起來，反思我們的企業(yè)，因為極少數員工沒有自律，才會有上中、夜班時偷偷睡覺的現象，

萬一因為睡覺期間，生產過程出現意外，那么他就不能及時的發(fā)現和匯報，就會給企業(yè)造成巨大的損失。所以員工的素質要提高，才能縮短與成功企業(yè)的差距。

通過這次學習，感受較深，只有通過不斷學習，改變自身的不足，用企業(yè)文化武裝自己的思想，才能做好自己的本職工作。

文章來自網絡，版權歸作者所有，如有侵權請聯系刪除！