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六西格瑪
Service 六西格瑪
  • 用最低成本，全面覆蓋企業開展的項目策劃、定位、推廣、建
  • 站、運營的培訓需求
2026 - 03 - 25
豐田的A3報告，A3思考法，一頁紙報告……精益生產的改善工具有不少，但能將龐大數據進行相互關聯的工具卻不多；我們希望將改善的目的、過程、結果以目視化形式表達出來，并盡量體現在一張紙上，但一張小小的A3紙能承載整個改善過程嗎？A3報告或A3思考法的本質其實是PDCA循環，不過，如果我和你說：“來，給你介紹個牛掰的工具——PDCA循環……”我話還沒說完，你可能就很不屑了：“切，看不起人是吧！？”但如果說：“來，給你介紹個牛掰的工具——豐田A3思考法！”嗯，不明覺厲啊！A3是什么鬼？這里又回到之前提到的抽象→具象的鏈接，A3就是指A3大小的紙！什么？把一個抽象的思考方式和A3紙做了個鏈接？是的，你沒看錯，就是A3紙！A3報告（A3 Report）是一種由豐田公司開創的方法，通常用圖形把問題、分析、改正措施、以及執行計劃囊括在一張大的（A3）紙上。在豐田公司，A3報告已經成為一個標準方法，用來總結解決問題的方案，進行狀態報告，以及繪制價值流圖。如何在PDCA的思路下，將改善需求、改善要點、改善步驟和改善成效進行展現？雖然各個組織在運用A3報告解決問題時，都有不同的策略，但萬變不離其宗！運用A3報告解決問題包括兩大步驟：一是學會運用A3報告解決問題的方法流程；二是學會審查問題解決型A3報告的要點。運用A3報告解決問題的方法、流程，我們結合上面的課程中通過主題、背景、當前情況、目標、根本原因分...
2026 - 03 - 09
統計過程控制（SPC）已成為許多企業采用的質量管理和改善的技術和方法。通過運用控制圖對生產過程進行分析評價，根據反饋信息及時發現系統性因素出現的征兆，并采取措施消除其影響，使過程維持在僅受隨機性因素影響的受控狀態，以達到控制質量的目的。【一】有效實施SPC的效益有效實施SPC，可以從以下幾個方面使企業受益：提高產品質量水平降低質量成本提高客戶滿意度，贏得更多客戶實物質量和管理質量的持續改進幫助取得ISO9000認證以科學理論依據和量化管理保證最終輸出提高整個供應鏈的信心【二】不能有效實施SPC的原因許多企業逐步認識和推廣SPC，但并沒有達到預期的效果，為什么呢？究其原因，可以分為以下幾點：1. 未能形成或明確質量管理在企業總體發展中的重要位置，并且未能在領導層達成共識。在日趨激烈的競爭中，品質優異永遠是不敗的一大優勢，但要達到優異的品質，不僅需要操作層各成員的努力，更需要管理層共同重視與支持。2. 對SPC缺乏足夠的了解。SPC作為一種過程控制方法，它運用數理統計和概率論原理，可以及時發現生產中的異常情況，從而及時采取措施進行改進，把質量隱患消滅在萌芽狀態，真正達到防患于未然。SPC不是簡單的幾個控制圖或統計量，而是要以這些圖形或數值為基礎，建立一個以過程為核心的質量管理體系。3. 對實施SPC的前期準備工作不夠。所謂前期工作，除了對企業質量管理現狀把握，還包括對員工進行SPC基本...
2026 - 03 - 06
由于質量問題導致批量退貨、成本上升、客戶滿意度下降，最終將導致市場的喪失，進而會引發公司的生存危機。這不是危言聳聽，這是許多企業血的教訓。回顧近年來公司在質量管理上產生的各種問題，結合克勞士比大師關于質量的先天缺失判斷，歸結起來就可以發現我們對待質量管理的幾個誤區：第一個錯誤：產品或服務與公司質量標準不符我們常因各種原因導致出廠的產品與公司質量要求不符，如因采購體系管理不善造成同一款式不同的物料最終導致洗水效果、手感、顏色等各不相同；又如因審核不細致，工藝制單與板衣工藝要求不相符，而各生產廠（或車間）沒有協調統一，有的依樣衣，有的依制單，結果出來的產品工藝效果差異巨大；再如因生產計劃不周密或因采購延誤導致貨期緊急，為趕貨而放低質量要求，最終讓一些存在疵點的產品正常出貨；雖然我們通過貨品部（營銷部門）說服了客戶接受了這些并不符合質量標準的產品，而且也確實保證了那些小瑕疵不會影響產品的外形、功能和適用性，但我們未意識到這種情形代表了我們對自己的產品質量疏于控制。大家可能覺得這沒什么錯，因為我們有很多客觀的理由。但我們的客戶不會接受這些牽強的理由，服裝并非高科技產品，它極易被模仿和雷同，市場上相同款式同等價格的服裝產品多如牛毛，如果我們的產品質量得不到保證，隨時會遭到消費者的拋棄！若將這種將質量不一致的情況，視為當然而泰然處之，勢必會產生一連串的問題。因為問題連續產生，逐漸使大家相信“生...
2026 - 03 - 02
益化生產計劃排程和物料控制管理，對提升效率、降低成本、縮短交貨周期、提高質量和增強靈活性至關重要，能夠提升效率、降低成本、增強競爭力。在制造業的世界里，PMC（Production Material Control）是一個略帶神秘色彩的角色。很多人一聽到這個名字，可能就想到一群穿著工裝、滿臉嚴肅的人圍在一起，埋頭于各種圖表和數據。其實，PMC不只是"無聊的數字"，它是整個生產流程順利進行的幕后英雄。沒有它的協調，工廠就像一臺斷了線的機器，要么材料沒到位，工人干瞪眼；要么生產超負荷，倉庫堆積如山。今天，讓我們一起揭開PMC的面紗，看看它究竟有多重要，又是如何與精益生產和六西格瑪這種管理方法緊密結合的。1生產控制與物料控制：兩個崗位的不同側重PMC的工作主要可以分為兩個部分：生產控制（Production Control，簡稱PC）和物料控制（Material Control，簡稱MC）。簡單來說，PC負責排兵布陣，制定生產計劃，確保人力、機器和時間都協調運轉；而MC則像一位運籌帷幄的軍師，負責材料的采購、入庫、發貨，確保物料恰到好處地供應到生產線，既不拖延又不浪費。1、生產控制：戰略家的謀劃生產控制的工作聽起來簡單，就是排生產計劃。可是，實際操作起來簡直像玩《星際爭霸》那樣燒腦！你需要根據客戶訂單、機器能力、人力資源等因素，精密計算，制定出一個既能按時交貨，又不會...
2026 - 02 - 26
自ISO9001改版為2015版后，“風險”這個詞在質量管理中頻頻出現。那么在我們日常品質管理中，風險它藏在何處呢？知己知彼，方能百戰百勝！識別質量風險的產生方式，才能有效避免！產品質量是人、機、料、法、環、測（5M1E）各要素綜合作用的結果，質量風險來源于質量管理體系、信息傳遞、工作流程、加工制造、產品檢驗等過程和支持活動中，只有識別影響產品質量的各類風險，才能采取有效的控制措施避免質量風險的產生。質量是一組固有特性滿足要求的程度，而質量管理是現代企業制度形成中的系統工程之一，它伴隨著企業一同發展，只有質量好的產品才能支持企業持續發展，只有實行有力的質量管理，才能孕育優質產品。質量管理水平體現在每個員工的行動中，貫徹于員工意識形態里，結晶于產品和服務。【一】質量管理體系風險1）多系統共存帶來的質量風險質量管理體系是指在質量方面指揮和控制組織的管理體系。每個制造企業都會依據各自的產品類別和客戶群體建立滿足國際標準、國外標準、國標、國軍標等標準的相應質量管理體系。企業為了應對多元化產品類別，需要根據不同情況和用戶質量要求，搭建適宜的質量管理體系，如軍用產品需要滿足GJB9001B質量管理體系要求，而國外客戶產品需要滿足AS9100C質量體系要求，這些不同質量體系整合在一起，同時各自的質量控制要求又有著細微的差別，這些質量要求同時作用于產品制造過程，帶來了執行中的質量風險。2） 體系建...
2026 - 02 - 09
如今，無論是在企業全面的質量管理，還是在企業的戰略實施過程中，KPI都是作為核心內容有效指導著企業的管理。今天我們就來介紹這一當前最為流行，最具實效的管理工具——KPI。【一】什么是KPI？KPI（Key Performance Indicator）即關鍵績效指標，是通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業的戰略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業績效管理的基礎。KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，并以此為基礎，明確部門人員的業績衡量指標。關鍵績效指標是用于衡量工作人員工作績效表現的量化指標，是績效計劃的重要組成部分。建立明確的切實可行的KPI體系，是做好績效管理的關鍵。【二】KPI的理論基礎是什么？KPI的理論基礎是二八原理，由意大利經濟學家帕累托提出的一個經濟學原理，即一個企業在價值創造過程中，每個部門和每一位員工的80%的工作任務是由20%的關鍵行為完成的，抓住20%的關鍵，就抓住了主體。二八原理為績效考核指明了方向，即考核工作的主要精力要放在關鍵的結果和關鍵的過程上。于是，所謂的績效考核，一定放在關鍵績效指標上，考核工作一定要圍繞關鍵績效指標展開。【三】如何實施KPI？1.建立KPI指標體系1）明確企業戰略目標在企業會議上利用頭腦風暴法和魚骨分析法等找出企業的業務重點，也就是企業價值評估的...
2026 - 01 - 30
PDCA循環是指質量管理的四個階段，即計劃（plan）、執行（do）、檢查（check）、處理（act），但目前卻被應用到很多領域，幫助你管理項目，甚至管理人生。咱們質量人也一樣需要，讓你能緊盯目標，不斷努力執行的同時，不斷檢查，處理修正，直達成功，具體看看怎樣做，才能不“斷環”！1優秀的人，都具有PDCA思想雖然PDCA是一個企業管理概念，由美國質量管理專家休哈特博士首先提出，由戴明博士采納、宣傳，在全世界進行普及，所以又稱戴明環。PDCA循環的含義是將質量管理分為四個階段，即計劃（plan）、執行（do）、檢查（check）、處理（Act）。PDCA告訴我們，做一件事，有目標和計劃，但要照此去執行，執行過程中有檢查、問題發現，再將問題進行處理，并對下一步計劃產生積極的影響。PDCA是一個環，看似一個閉環，卻又不斷循環往復，向上爬升。優秀的人，都具有PDCA思想！但能夠不斷爬升的環，首先應該是一個完整的閉環。做人，無論是溝通行為，還是自律行為，都需要PDCA的思想。與人溝通，有開始，有結束，即使過程被打斷，但記得要“閉環”，事后的一個簡單知會，讓對方舒服，也會讓你的人際環不斷地爬升到更高水平。一個自律的人，更是符合PDCA的閉環與循環思想。很多人，之所以優秀，是因為他們本身有一種PDCA管理機制，甚至是無意識的進行自我執行-修復-計劃的過程，所以能夠站在一個個比較踏實的基礎上不斷...
2026 - 01 - 16
一、原因分析：千萬別拿"人"當替罪羊? 錯誤示范："操作工未按SOP作業"、"檢驗員漏檢"——這種寫法客戶直接拍桌子！? 正確姿勢：5Why分析法+魚骨圖：例：某汽車配件廠螺栓漏裝問題第1問：為什么漏裝？→員工忘記第2問：為什么會忘記？→工位無防錯裝置第3問：為什么沒防錯？→設計評審未考慮人因工程最終根因：裝配工位缺乏光電感應防錯系統人機料法環測六維度：強制要求每個原因必須關聯到2個以上系統因素。工具推薦： Minitab因果矩陣血淚教訓：浙江某電機廠把原因寫成"員工培訓不足"，結果被客戶罰款20萬+取消供應商資格。記住：客戶要的是系統改進，不是抓替罪羊！二、重復問題：客戶最恨"舊病復發"? 踩雷操作：同一客戶同類型問題二次發生，直接觸發SQE紅牌警告！? 保命技巧：建立"客戶黑歷史"數據庫：按客戶-產品-失效模式三維度建檔。案例： 蘇州某電子廠用Excel建立預警系統，重復投訴下降73%。措施差異化寫法：避坑口訣："老問題要用新科技，舊缺陷要見真數據"三、設備背鍋：80%問題的正確打開方式行業真相：豐田質量部統計顯示，82%的質量異常可追溯到設備管理漏洞。實戰四板斧：TPM進階玩法：晨會交接新增"設備健康值"通報（0-10...
2025 - 12 - 26
在任何產品的設計及生產過程中，經常會出現設計變更、工藝變更、制程調整、非計劃停線及轉產、轉線等活動。那么，如何確保這些活動不會對后續的生產品質產生影響呢？這就需要在作業準備驗證、停產后驗證階段進行首件檢驗了。【一】首件及首件檢驗的定義過程改變 生產過程中，5M1E（人、機、料、法、環、測）中任何一個或多個生產要素發生改變，如人員的變動、設備的調整和維修、換料和換工裝夾具、設計變更、停線等等。首件每個班次/產線生產投入開始時或過程發生改變后，生產線加工的第一件或前幾件產品。對于大批量生產來說，“首件”往往是指一定數量的樣品。首件檢驗 對每個班次剛開始時或過程發生改變后，生產線加工的第一或前幾件產品進行的檢驗。檢驗的數量，可以根據不同企業或客戶的要求制定。一般來說，至少需要對連續生產的3-5件產品進行檢驗，合格后方可繼續加工后續產品。在設備或制造工序發生任何變化，以及每個工作班次開始加工前，都要嚴格進行首件檢驗。【二】首件檢驗的目的生產過程中的首件檢驗主要是防止產品出現成批超差、返修、報廢，它是預先控制產品生產過程的一種手段，是產品工序質量控制的一種重要方法，是企業確保產品質量，提高經濟效益的一種行之有效、必不可少的方法。首件檢驗是為了盡早發現生產過程中影響產品質量的因素，預防批量性的不良或報廢；首件檢驗合格后方可進入正式生產，主要是防止批量不合格品的出現。長期實踐經驗證明，首檢制是...
2025 - 12 - 22
什么是六西格瑪？ "σ"是希臘文的字母，是用來衡量一個總數里標準誤差的統計單位。一般企業的瑕疵率大約是3到4個西格瑪，以4西格瑪而言，相當于每一百萬個機會里，有6210次誤差。如果企業不斷追求品質改進，達到六西格瑪的程度，績效就幾近于完美地達成顧客要求，在一百萬個機會里，只找得出3、4個瑕疪。六西格瑪（6Sigma）是在九十年代中期開始從一種全面質量管理方法演變成為一個高度有效的企業流程設計、改善和優化技術，并提供了一系列同等地適用于設計、生產和服務的新產品開發工具。繼而與全球化、產品服務、電子商務等戰略齊頭并進，成為全世界上追求管理卓越性的企業最為重要的戰略舉措。六西格瑪逐步發展成為以顧客為主體來確定企業戰略目標和產品開發設計的標尺，追求持續進步的一種質量管理哲學。【一】六西格瑪的主要原則在推動六西格瑪時，企業要真正能夠獲得巨大成效，必須把六西格瑪當成一種管理哲學。這個哲學里，有六個重要主旨，每項主旨背后都有很多工具和方法來支持： 1. 真誠關心顧客六西格瑪把顧客放在第一位。例如在衡量部門或員工績效時，必須站在顧客的角度思考。先了解顧客的需求是什么，再針對這些需求來設定企業目標，衡量績效。 2. 根據資料和事實管理近年來，雖然知識管理漸漸受到重視，但是大多數企業仍然根據意見和假設來作決策。六西格瑪的首要規則便是厘清，要評定績效，究竟應該要做哪些衡量(measu...
2025 - 12 - 19
【一】增加檢驗的次數？有一次，我去一個工廠參觀，那里的經理向我訴苦，他什么法子都想遍了，就是不能降低不良率。我問：你都試了些什么法子？他回答說，他在生產環節的末尾，安排了一個質檢員，將合格品和不合格品挑選出來，每1000件成品里就有100件是不良的。為了減少不良品，他又多安排了幾個質檢員，第二天，每1000件成品里的不良品降到了80件，第三天，又降到了60 件。他感覺找對了路子，但不幸的是，到了第四天，不良品的數量就升高了，而且一升就是120。我對這位經理說：兩個質檢員可能會將一個質檢員漏檢的不良品挑選出來，這樣可以更好地防止不合格品混在合格品里，賣給顧客，但這和減不減少不良品沒有任何關系。無論在什么情況下，在生產結束才對成品進行檢驗，是永遠也不可能降低不良率的。因為不良品在生產的過程中就已經產生了，檢驗的作用，就是把這些不良品挑出來而已。一味地增加質檢員毫無意義，因為并沒有在導致不良品出現的第一時間，第一地點采取措施，制止不良品的出現。也就是說，只要出現了不良品，那么就應該將導致不良品的原因等信息，告知相應的工序，以改進該工序的操作。不良品是在生產過程中出現的，檢驗的作用僅僅是挑選出這些不良品。試圖依靠檢驗來降低不良率，是不現實的。【二】進行更嚴格的檢驗？還有一次，我去參觀一個制造包裝材料的V公司，品質部的老大W先生，和我說了這樣一件事。客戶在接收 V公司的產品時，經常檢驗出一些...
2025 - 12 - 12
品質不僅代表產品本身的質量，更重要的是體現了公司的管理水平、生產能力、高層敏銳的市場判斷能力和職員工的素質。一家公司如果沒有品質，就不要奢談將來的繁榮昌盛！品質管理一般分三方面，即進料、制程、出貨檢驗。有人認為進料和制程最重要，只要這二關把好了，基本就沒問題。其實三者之間是相輔相成的，任一環節的缺失都足以影響全局，導致“一失足成千古恨”。但品質管理僅靠這三方面也是不夠的，它還需要適當的輔助工具予以支持，如：APQP、FMEA、MSA、SPC、PPAP、DOE和QC七大工具等等。客戶投訴也不容忽視，因為它能發現我們所忽視的問題，促使我們不斷進步。下面我們開始分開討論。01 . 進料品質管控了解進料的零部件用于產品的何處，每種零件會對產品產生何種影響，重要的是客戶對零部件的要求。根據零部件的功能及加工的工藝選擇合適的供應商，保證零部件的質量、節約成本。同時要將零部件的品質管控要點知會供應商，盡力做到供應商管控的要點及檢驗的方法與公司IQC檢驗的方法與儀器一致，編制檢驗規范。定期對各供應商進行稽核與輔導（稽核內容主要是生產加工工藝、品質管控能力和體系），在發生重大質量事故時，需例行稽核。對于來料發現異常要及時通知供應商要求其進行改善并書面回復相關報告。對于制程發生品質異常時，一般公司首先會想到把責任推給供應商，這時作為SQE應根據公司的情況靈活的處理，協同IPQE分析其真正的原因。對于因...
2025 - 12 - 05
【一】品質不良四大禍首品質不良的四大禍首，來自產品制作過程的四大環節，即：1.設計品質問題。錯誤不良的設計，導致產品的先天不足。太復雜的設計，導致高成本、低品質。經常變更設計，使制程混亂，容易出錯。2、工程技術品質問題。缺乏工藝流程、BOM。作業標準缺乏、錯誤或不合適。沒有正確可信賴的工裝夾具。缺乏完整正確的檢驗標準。3、制程品質問題。不能正確理解和執行作業標準。制程管制能力不足。制程品質稽核、檢查不當。缺乏品質意識與品質責任。4、管理支援品質問題。進料品質不佳。生產計劃過于粗糙、多變、時松時緊。管理不當、領導統御不力。倉儲管理不良。【二】制程品質不良四不原因從制程的角度分析，品質不良的原因，可以從四個方面來總結：1、不會：員工不能正確理解和執行作業標準。原因:● 新進員工：新員工對工作流程不熟悉，缺乏必要的操作技能和知識。● 能力不足不適任：員工缺乏完成工作所需的專業技能或工作態度。● 教導不良：培訓或指導不充分或方法不當，導致員工未能正確掌握工作方法。對策:● 制定作業標準：確保所有員工都有明確的作業指導書和工作流程。● 派工適任：根據員工的能力和技能，合理分配工作。● 做好員工教導：實施系統化的培訓計劃，確保員工充分理解工作要求和流程。2、不能：干部對制程的管制能力不足。原因:● 缺乏工具：員工沒有適當的工具或設備完成工作。● 用錯工具：員工使用了不正確的工具或設備，導致工作...
2025 - 12 - 03
生產的產品品種是越來越多，產品生命周期越來越短的市場環境下，生產部生產壓力越來越大：客戶要求交貨期更短，更準時，且價格更低，質量更好。制造業的競爭歸根結底是生產效率、成本控制與管理能力的競爭。卓越、有效的生產管理能力、車間是制造型企業的中心，車間和制造部門管理的好壞，直接影響著產品“質量、成本、交貨期”各項指標的完成，伴隨著微利時代的到來和組織結構趨向扁平化的今天，車間管理在企業中將扮演愈加重要的角色!車間主管既要帶領團隊完成各項工作任務，又要有效地管理生產現場的進度、質量、成本和人員。如何進行車間管理和生產過程控制？1質量的重要性“質量是企業的生命”，這是眾多企業用經驗或教訓總結出來的結論，大家已深信不疑。 這句話的大概意思是：產品質量沒做好的話，最終就會被消費者拒絕和被市場淘汰，企業產品賣不出去，企業就會倒閉關門，所以，質量好壞事關企業生死存亡，是企業的生命。 從另一個角度去看，質量的重要性也不容忽視：因質量問題而返工不僅影響生產進度，更嚴重的是影響了員工的工作情緒，從而會導致更多問題的出現，生產進度就進一步受到影響。 生產進度跟不上又直接影響貨期，從而影響銷售甚至導致丟單，那么工廠就談不上創造利潤，沒有了利潤我們的工資哪兒來？那么質量不僅關系到公司的興衰，也關系到我們的切身利益。2如何控制好質量要想控制好質量首先要樹立這樣的觀念：質量是做出來的，不是查出來...
2025 - 11 - 21
Part.1全面質量管理強調為了取得真正的經濟效益，管理必須始于識別顧客的質量要求，終于顧客對他手中的產品感到滿意。全面質量管理就是為了實現這一目標而指導人、機器、信息的精益管理協調活動。TQM全面質量管理是一種全員、全過程、全企業的品質經營。它指一個組織以質量為中心，以全員參與為基礎，目的在于通過讓顧客滿意和本組織所有成員及社會受益而達到永續經營的管理途徑。TQM全面質量管理的基本要求如下：全過程的要求：產品質量只是企業生產的最終體現，而它的保證卻是通過從市場調研、開發設計、生產制造到銷售服務全過程實施有效控制而實現的。全企業的要求：質量管理的職能是分布在各個管理階層、各個職能部門，因此TQM要求企業各個管理階層、各個職能部門擔負起本階層、本部門的質量管理責任。全員參加的要求：因為產品質量是企業各個部門、各個環節和各類職工的全部工作質量的綜合反映，所以TQM要求上自企業最高領導、下至各階層管理人員，以至一線操作員工個個都應關心產品質量，參加各種質量管理活動。管理方法的要求：影響產品質量的因素既有物的因素，又有人的因素，既有技術的因素又有管理的因素，既有企業內部的因素又有企業外部的因素，因此推行TQM的企業應區別各種因素，因人制宜、因時制宜、因事制宜，采用多種管理技術和方法進行有效控制。Part.2全面品質管理，非要由高層管理直接領導不可。通常需要由總經理親自領導，由高層人員組成的...
2025 - 10 - 29
前言：質量管理對于一家生產制造業的企業的重要性是毋庸置疑的，以下這18個質量管理常用的公式，可以讓你事半功倍，還不趕緊收藏！01 廢品率定義：該百分比由廢品材料費用除以總生產成本或由廢品總數量除以產品總生產數量得到。目的：用作結果度量，來確定過程是否按照規范化進行零件生產和裝配。公式：廢品率％＝（廢品的材料金額/總生產成本）×100％ 或（廢品總數量/產品總生產數量）×100％。術語：廢品材料金額：是廢品所使用的材料的價值。總生產成本：是勞動力，材料和工廠負擔（水、電等）的總和。應用/信息：廢品計算是直接從本單位的財務系統中得到其數值。若公司的財務系統不能從勞動力和負擔費用中分離出廢品材料價值，應盡快與相關部門協調解決。02 返工率定義：花費在返工活動中時間的比例,由返工工時除以生產勞動工時或返工（返修）品的總數量除以總的生產數量得到。目的：用作結果度量，來強調那些在第一次質量中需要改進的操作工位。公式：返工率％＝（返工工時/總生產勞動工時）×100％ 或（返工（返修）品的總數量/總的生產數量）×100％。術語：返工工時：是指再次加工，分揀，修復那些將成為廢品的工件所花費的時間。這些時間可以是用在在制品，成品和外購部件或材料上。返工時間包括諸如修復，重新包裝，再分揀，附加的檢查活動和遏制等。返工時間包括內部的或外部的活動。應包括直接時間加上加...
2025 - 10 - 24
（一）定義：透過小組討論，對某事項或工程的實施進行，建立最佳的日程計劃并管理，使其能順利完成的一種手法（二）箭條圖記號名稱：a. A作業完成才可開始B作業b. A為先行作業，B為后接作業c. B與C為平行作業d. 圈表示示結合點或起點或終點e. 實線箭頭示須花時間之作業f. 虛線箭頭示不須花時間之作業g. 圈內之數字表示作業順序h. 一個作業只能用一個箭頭i. 不得有回路（三）適用范圍：a.用于新品開發計劃和管理;b.用于產品改進計劃制訂和管理;c.試生產階段計劃制訂和管理;d.量產階段計劃制訂和管理;e.工廠遷移計劃及管理; f.工程安裝、修繕計劃和管理; g.各種事務的統籌.（四）箭條圖的特點：a.各項工作能不能如期完成，對整體計劃能否如期完成的影響關系，表現得相當清楚。b.若各項工作提早或延后完工的話，對整個計劃的最終完成日期，有多少改變，立即可以得到量化。c.對計劃的安排有條不紊。（五）箭條圖的做法a.明確主題b.確定必要的作業和(或)日程c.按先后排列各作業d.考慮同步作業，排列相應位置e.連接各作業點，標準日程f.計算作業點和日程，計算作業的最早開工、最早完工日程，最晚開工、最晚完工日程，總剩余日程和獨立剩余日程等6種時間，根據計算結果，確定關鍵路線，即要經線，并進行進度優化。g.畫出要經線，計算要經線日程（六）箭條圖關注點a.確定項目工期b.通過確定關鍵路線，控制項目...
2025 - 10 - 14
在工廠車間、生產一線，每當出現產品瑕疵、返工問題，總能聽到這樣的聲音：“還不是因為員工質量意識差！” 仿佛 “員工質量意識” 成了掩蓋所有質量問題的 “萬能借口”。可事實真的如此嗎？其實，質量意識是質量理念在員工心中的具象化，包含對質量的認知、態度和相關知識，它像一雙無形的手，悄悄影響著每一個生產環節的細節。今天我們就剖開 “質量意識” 的內核，看看那些被我們忽視的質量問題根源，以及該如何真正提升員工質量意識。01質量意識的三大核心：認知、態度與知識質量意識不是模糊的 “重視質量”，而是由三個具體維度構成，缺了任何一環，都可能讓質量管控出現漏洞。（一）對質量的認知：比 “數數量” 難得多的 “抓本質”我們對事物的認知，總是先看到 “數量”—— 比如產品的個數、尺寸的大小，再慢慢觸及 “質量”—— 比如產品的耐用性、性能穩定性。數量是浮在表面的現象，質量卻是藏在背后的本質，想摸清本質，從來都不是靠 “隨手看看” 就能做到的。就像生產一款手機外殼，員工能輕松數出 “一天做了 500 個”，但要判斷 “每個外殼的抗壓性是否達標、表面噴涂是否均勻”，就需要專業的認知和判斷。如果只靠員工自己在操作中 “慢慢摸索”，很容易漏掉關鍵細節，甚至對質量標準產生誤解。所以，想讓員工真正懂質量，系統的教育培訓必不可少，這不是 “多此一舉”，而是幫員工搭建認知質量的 “梯子”。（二）對質量的態度：比技術更...
2025 - 09 - 10
TQM就是Total Quality Management，TQM是一種顧客導向的管理方法，它強調有效運用人力資源及運用質量管理方法，從不斷的改進過程著眼，以提升產品與服務品質。TQM是一種思想觀念，一套方法、手段和技巧，通過全體員工的參與、改進流程、產品、服務和公司文化，達到在百分之百時間內生產百分之百的合格產品，以便滿足顧客需求（Customer Satisfaction，CS），從而獲取競爭優勢和長期成功。TQM的理念于80年代時已逐漸形成，最早提出TQM這一名詞則有兩種說法：1. 美國心理學家Nancy Warren于1985年時利用TQM來描述所服務單位所采用的品質改進作法。2. 美國Allen-Brandly公司以TQM來稱呼其融合設計、研發、制造及支援系統的全公司品質管理方案。（一）TQM的要點是什么？1、客戶滿意顧客包括兩種：外部顧客和內部顧客。外部顧客指公司產品的最終用戶。內部顧客指在公司內部和自己的工作有聯系的那些人。2、全員參與質量不僅僅是QA，Tester，Language Consultant的事，每一個員工都有維護質量的責任。每個員工都有責任、也有權利提出改進建議，并將合理的建議付諸實施。3、團隊精神TQM要求全體成員之間的有效交流，緊密合作。管理者要改變發號施令的角色，變成教練、協調人、組織者。4、百分之百的優質任何一個小錯誤都可能造成大的損失。只有消...
2025 - 09 - 01
六西格瑪(6σ)，概念于1986年由摩托羅拉公司的比爾·史密斯提出。此概念屬于品質管理范疇，西格瑪(Σ,σ)是希臘字母，這是統計學里的一個單位，表示與平均值的標準偏差。旨在生產過程中降低產品及流程的缺陷次數，防止產品變異，提升品質。1六西格瑪的演化過程六西格瑪（Six Sigma）是在九十年代中期開始被GE從一種全面質量管理方法演變成為一個高度有效的企業流程設計、改善和優化的技術，并提供了一系列同等地適用于設計、生產和服務的新產品開發工具。六西格瑪，繼而與GE的全球化、服務化、電子商務等戰略齊頭并進，成為全世界上追求管理卓越性的企業最為重要的戰略舉措。六西格瑪，逐步發展成為以顧客為主體來確定企業戰略目標和產品開發設計的標尺，追求持續進步的一種管理哲學。20世紀90年代，6σ(西格瑪)管理在總結了全面質量管理的基礎上，提煉了其中流程管理技巧的精華和最行之有效的方法，并成為一種提高企業業績與競爭力的管理模式。2六西格瑪（6σ ）的管理法6σ管理法，是一種統計評估法，核心是追求零缺陷生產，防范產品責任風險，降低成本，提高生產率和市場占有率，提高顧客滿意度和忠誠度。6σ管理既著眼于產品、服務質量,又關注過程的改進。“σ”是希臘文的一個字母，在統計學上用來表示標準偏差值，用以描述總體中的個體離均值的偏離程度，測量出的σ表征著諸如單位缺陷、百萬缺陷或錯誤的概率性，σ值越大，缺陷或錯誤...
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