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精益生產(chǎn)
Service 精益生產(chǎn)
  • 用最低成本,全面覆蓋企業(yè)開展的項目策劃、定位、推廣、建
  • 站、運營的培訓(xùn)需求
2025 - 02 - 20
工廠產(chǎn)品質(zhì)量總是問題不斷?根源在于你才走了幾步而已!接受質(zhì)量問題的存在必然性,并把追求質(zhì)量問題的解決成為一個愛好或者享受,是我們應(yīng)該追求的目標(biāo)! 如果一個企業(yè)沒有質(zhì)量問題,正如一個個體人,從小到大身體沒有過不舒服一樣是不可能的。不少企業(yè)在質(zhì)量問題的管理上一直停留在最基礎(chǔ)的階段,并不是你的質(zhì)量問題得不到解決,而是你應(yīng)該做的質(zhì)量管理工作沒有做徹底而已!如果說,生產(chǎn)技術(shù)是企業(yè)的生命,那么質(zhì)量管理則是她的靈魂。質(zhì)量管理在企業(yè)的管理中起著舉足輕重的作用。看看下面這九個管理的步驟你做到了第幾步?01  喊口號  h k h管理特征缺乏質(zhì)量意識和專業(yè)知識;缺乏經(jīng)常性的的質(zhì)量活動;沒有獨立的質(zhì)量管理部門(或人員);檢查力量薄弱,且常受制于生產(chǎn)管理者;“質(zhì)量第一”只是定期的質(zhì)量會議或質(zhì)量月“一個口號”而已;員工常把質(zhì)量問題的責(zé)任歸于檢查人員;質(zhì)量指標(biāo)沒有被制定和分解。質(zhì)量與可靠性技術(shù)的應(yīng)用主要應(yīng)用檢驗技術(shù);主要針對客戶的抱怨制定有限的預(yù)防措施;不了解使生產(chǎn)過程穩(wěn)定的措施方法。質(zhì)量業(yè)績水平不良率、廢品率、返修率均很高;過程能力指數(shù)Cpk沒有測定。02  聽反饋  t f k管理特征缺乏質(zhì)量意識和專業(yè)知識;對于質(zhì)量的要求僅限于廢品率、返修率;高層管理層不參與質(zhì)量活動,通常只介入重要客戶抱怨的處理;有指定的質(zhì)量管理部門(人),但承擔(dān)的職...
2025 - 02 - 19
在當(dāng)今競爭激烈的商業(yè)環(huán)境中,企業(yè)猶如逆水行舟,不進則退。降本增效,已成為企業(yè)在波濤洶涌的市場浪潮中破浪前行的關(guān)鍵利器。但這絕非易事,其間暗藏諸多玄機與陷阱,需企業(yè)管理者精心謀劃、精準(zhǔn)施策。接下來,讓我們一同深入探尋降本增效的核心要義與實踐路徑,助力企業(yè)開啟成功之旅。1概念厘清:降本與增效的本質(zhì)探尋降本,其核心在于削減企業(yè)運營過程中的各項成本支出。然而,這絕非簡單粗暴的砍削,而是在保障產(chǎn)品與服務(wù)質(zhì)量的基石上,對成本結(jié)構(gòu)進行深度優(yōu)化。例如,企業(yè)在采購環(huán)節(jié),不能僅著眼于價格低廉,更需綜合考量原材料品質(zhì)、供應(yīng)商信譽及長期合作潛力等因素。若一味追求低價而購入劣質(zhì)原料,雖短期成本看似降低,但后續(xù)可能引發(fā)生產(chǎn)環(huán)節(jié)的次品率飆升、設(shè)備損耗加劇等問題,反而導(dǎo)致總成本不降反升。增效,重點聚焦于提升企業(yè)運營效率,涵蓋生產(chǎn)流程的高效運轉(zhuǎn)、人力資源的合理配置、時間管理的精準(zhǔn)把控等多方面。以生產(chǎn)車間為例,通過引入先進的自動化設(shè)備與智能管理系統(tǒng),能有效縮短生產(chǎn)周期、減少人力投入,實現(xiàn)單位時間內(nèi)產(chǎn)出的顯著增長,進而提升整體運營效率。企業(yè)需深刻認(rèn)識到,效益是企業(yè)運營的終極目標(biāo),而效率提升恰似通往這一目標(biāo)的高速通道,與成本降低共同構(gòu)筑起企業(yè)穩(wěn)健發(fā)展的堅實支撐。2七要義解讀:降本增效的行動指南(一)未雨綢繆,強化日常競爭力企業(yè)降本增效絕非應(yīng)急之策,而是一場貫穿企業(yè)發(fā)展全程的馬拉松。在日常運營中,應(yīng)將降本增效理念深植于企業(yè)...
2025 - 02 - 18
在當(dāng)今競爭激烈的商業(yè)世界中,企業(yè)管理者們都在努力尋找提升效益、創(chuàng)造價值的方法。然而,有一個 “隱形的殺手” 卻常常被忽視,那就是過度管理!它就像一個沉重的包袱,給企業(yè)帶來了不必要的負(fù)擔(dān)和成本。你是否曾在麥當(dāng)勞取餐時注意到一個有趣的現(xiàn)象?沒有員工會逐一核對客戶的訂單。難道他們不擔(dān)心有人拿錯或惡意 “順” 走一份嗎?其實,這背后隱藏著管理決策的成本和收益問題。如果增加核對訂單的措施,固然能減少拿錯餐的情況,但隨之而來的是管理成本的增加,以及給客戶帶來的糟糕體驗。相比之下,偶爾出現(xiàn)餐食被錯拿,麥當(dāng)勞選擇免費再做一份,其成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于核對訂單帶來的各種損失。類似的現(xiàn)象在其他行業(yè)也屢見不鮮。就像一些酒店提供免押金入住和免查房退房服務(wù),這無疑降低了酒店的管理成本,同時也極大地提升了用戶的入住體驗。作為管理者,我們必須要明白一個重要的道理:管理的目的是為了創(chuàng)造效益、提升價值!如果因為增加管理措施和手段,導(dǎo)致成本上升、效率降低,收益變?yōu)樨?fù)數(shù),那么就需要深刻反思:這樣的管理措施是否真的合理?我們要時刻警惕過度管理給企業(yè)帶來的沉重負(fù)擔(dān)和高昂成本!企業(yè),就像一個復(fù)雜的大機器,而它又置身于充滿不確定性的市場環(huán)境中。這使得管理的過程和目標(biāo)常常充滿了各種變數(shù)。然而,有些管理者在面對這些不確定時,為了追求所謂的確定性,往往會采取過多的管理措施和手段來進行嚴(yán)格管控,試圖確保一切過程和結(jié)果都在可控范圍內(nèi),生怕出現(xiàn)失控...
2025 - 02 - 17
快速換模(SMED)在50年代初期起源于日本,由Shigeo Shingo(新鄉(xiāng)重夫)在豐田企業(yè)發(fā)展起來,Single的意思是小于10分鐘(Minutes),最初使用在汽車制作廠,以達到快速的模具切換(Exchange of Dies),它幫助豐田企業(yè)產(chǎn)品切換時間由4小時縮短為3分鐘。中國到了80年代末期才開始研究開發(fā)的沖床,注塑機快速換模的,經(jīng)歷了近二十年的努力,從無到有地發(fā)展開來。由于家用電器行業(yè)的產(chǎn)品更新較快,同時家電產(chǎn)品也是一種投資大、見效快的產(chǎn)品,這類快速換模早在50年代初就已經(jīng)開始在美國、意大利、日本等國家進行系統(tǒng)研究。1. 什么是SMED法?SMED的全稱是“六十秒即時換模”(Single Minute Exchange of Die),是一種快速和有效的切換方法,快速換模法這一概念指出,所有的轉(zhuǎn)變(和啟動)都能夠并且應(yīng)該少于10分鐘-----因此才有了單分鐘這一說法。所以又稱單分鐘快速換模法、10分鐘內(nèi)換模法、快速作業(yè)轉(zhuǎn)換,用來不斷設(shè)備快速裝換調(diào)整這一難點的一種方法-將可能的換線時間縮到最短(即時換線)。它可以將一種正在進行的生產(chǎn)工序快速切換到下一生產(chǎn)工序。快速換模法同時也常指快速切換。快速換模法能夠并且常常是用于啟動一個程序并快速使其運行,且處于最小浪費的狀態(tài)。SMED(Single Minutes Exchange of Die)是在50年代初期日本豐...
2025 - 02 - 13
本文旨在為現(xiàn)場管理者提供一個對現(xiàn)場管理分析和創(chuàng)造的思路和工具,掌握了它,也許不花一分錢,就可以從科學(xué)管理中要效率和效什么是現(xiàn)場管理?現(xiàn)場管理的范圍實在是太大了,只要是發(fā)生現(xiàn)場、制造現(xiàn)場、施工現(xiàn)場都叫現(xiàn)場,而我們這里指的是制造業(yè)的制造現(xiàn)場,也叫生產(chǎn)現(xiàn)場,現(xiàn)場管理在這里也稱之為工廠管理。它所管轄的范圍是指一切為產(chǎn)品制造服務(wù)的工作現(xiàn)場,包含倉庫、生產(chǎn)車間、辦公室、人事、后勤等一切以4M1E【人員、機器設(shè)備(設(shè)施)、材料(半成品、成品)、工作方法(工作流程、工藝流程、匯報流程、指導(dǎo)書、改善方法)、環(huán)境(工作環(huán)境、人文環(huán)境等)】為對象的管理活動。簡單地說:管理=維持+改善的活動過程。即維持優(yōu)良傳統(tǒng),改善現(xiàn)有的問題及防止問題的發(fā)生。  那么如何來界定管理水平的高低呢?下面我教大家一個簡單評估的方法,就是當(dāng)維持每個階段或每個人的維持水平相等時,使用于以下的公式:  當(dāng)維持>改善時,屬于初級管理水平。此時現(xiàn)場管理者不太著急,員工悠閑自在。  當(dāng)維持=改善時,屬于中級管理水平。此時現(xiàn)場管理者著急,優(yōu)秀員工跟著著急,但大部分員工無動于衷。  當(dāng)改善>維持時,屬于高級管理水平。此時現(xiàn)場管理者在策劃并思考,一線員工也在琢磨改善,現(xiàn)場展現(xiàn)出生機勃勃的改善氣氛。 什么叫維持?   維持即維護保持,就是將以前的成果(或自己的研究實踐成果)維護好并將之代代流傳下去。也稱為日常管理或被統(tǒng)稱為現(xiàn)場...
2025 - 02 - 12
1PDCA概述PDCA循環(huán)又叫戴明環(huán),是美國質(zhì)量管理專家休哈特博士首先提出的,由戴明采納、宣傳,獲得普及,從而也被稱為“戴明環(huán)”。它是全面質(zhì)量管理所應(yīng)遵循的科學(xué)程序。      全面質(zhì)量管理活動的全部過程,就是質(zhì)量計劃的制訂和組織實現(xiàn)的過程,這個過程就是按照PDCA循環(huán),不停頓地運轉(zhuǎn)的。    PDCA循環(huán)不僅在質(zhì)量管理體系中運用,也適用于一切循序漸進的管理工作。如何使管理工作能夠不斷創(chuàng)新發(fā)展,最關(guān)鍵的是鋪好軌道,理順管理者與被管理者的思路、管理的過程,重在輔導(dǎo)及反饋,以達成共識,共同進步。     PDCA的含義如下:P(Plan)--計劃;D(Design)--設(shè)計(原為Do,執(zhí)行);C (Check)--檢查;A(Action)--處理,對總結(jié)檢查的結(jié)果進行處理,成功的經(jīng)驗加以肯定并適當(dāng)推廣、標(biāo)準(zhǔn)化;失敗的教訓(xùn)加以總結(jié),未解決的問題放到下一 個PDCA循環(huán)里。      以上四個過程不是運行一次就結(jié)束,而是周而復(fù)始的進行,一個循環(huán)完了,解決一些問題,未解決的問題進入下一個循環(huán),這樣階梯式上升的。有人稱其為質(zhì)量管理的基本方法。2PDCA循環(huán)特點處理階段是PDCA循環(huán)的關(guān)鍵,因為處理階段就是解決存在問題,總結(jié)經(jīng)驗和吸取教訓(xùn)的階段。該階段的重點...
2025 - 02 - 11
在如今競爭激烈的商業(yè)世界中,企業(yè)需要不斷尋求新的方法來提高效率、降低成本,并確保產(chǎn)品的高質(zhì)量。其中一種成功的策略是實施零庫存管理,而日本汽車制造巨頭豐田公司就以其獨特的零庫存策略而聞名全球。優(yōu)思學(xué)院在本文中將會深入探討什么是零庫存以及為什么豐田能夠成功實施這一策略。01什么是零庫存?零庫存,是指物料(包括原材料、半成品和產(chǎn)成品等)在采購、生產(chǎn)、銷售、配送等一個或幾個經(jīng)營環(huán)節(jié)中,不以倉庫存儲的形式存在,而均是處于周轉(zhuǎn)的狀態(tài)。它并不是指以倉庫儲存形式的某種或某些物品的儲存數(shù)量真正為零,而是通過實施特定的庫存控制策略,實現(xiàn)庫存量的最小化。02豐田的零庫存策略豐田公司以其著名的“零庫存”策略而聞名于世。他們從不大規(guī)模生產(chǎn)汽車并將其儲存在倉庫中,而是按需生產(chǎn),一生產(chǎn)完畢就立即交付。這一策略背后的核心思想是認(rèn)為“庫存是萬惡之源”。庫存會掩蓋許多深層次的問題,如生產(chǎn)中的設(shè)備故障、質(zhì)量問題和溝通困難。03零庫存的優(yōu)勢零庫存管理帶來了許多明顯的優(yōu)勢。首先,它降低了庫存持有成本,包括倉儲、保險和資本成本。其次,它減少了浪費,因為不需要長時間儲存物料,降低了過期和損壞的風(fēng)險。此外,零庫存策略能夠更快地滿足客戶需求,提高了客戶滿意度。04為什么其他公司難以復(fù)制豐田的成功?許多公司難以復(fù)制豐田的零庫存成功,因為它需要一種不同的思維方式。大多數(shù)公司追求庫存的安全感,他們愿意維持超額的庫存以防不時之需。然而,豐...
2025 - 02 - 10
在競爭激烈的制造業(yè)領(lǐng)域,企業(yè)想要站穩(wěn)腳跟、脫穎而出,降低生產(chǎn)成本是關(guān)鍵的一環(huán)。而工藝優(yōu)化,就像是一把神奇的鑰匙,能為企業(yè)打開降低成本、提升競爭力的大門。它可不是孤立存在的,而是牽一發(fā)而動全身,影響著設(shè)備與工具、能源與材料、質(zhì)量控制、供應(yīng)鏈管理等多個方面,宛如一場全方位的生產(chǎn)變革。1工藝流程簡化:砍掉冗余,輕裝上陣走進生產(chǎn)車間,機器的轟鳴聲、傳送帶的運轉(zhuǎn)聲交織在一起。在這里,每一秒都在創(chuàng)造價值,可有些環(huán)節(jié)卻在不知不覺中消耗著寶貴的時間和資源。工藝流程簡化,就是要對這些 “贅肉” 動刀。不必要的檢查環(huán)節(jié),就像一個個繁瑣的關(guān)卡,產(chǎn)品在這里反復(fù) “折騰”,不僅耗費時間,還增加了人力成本。還有那漫長的等待時間,原材料在角落里靜靜 “躺” 著,設(shè)備閑置,生產(chǎn)進度被硬生生拖慢。過度包裝也是個 “隱形殺手”,華而不實的包裝材料增加了成本,卻對產(chǎn)品的核心價值沒有實質(zhì)性提升。運用精益生產(chǎn)方法對流程進行再設(shè)計,就像是重新規(guī)劃城市交通路線。原本曲折復(fù)雜的物料搬運路線變得筆直順暢,轉(zhuǎn)換工序時不再手忙腳亂,物料搬運和轉(zhuǎn)換時間大幅減少。想象一下,以前工人在車間里像沒頭蒼蠅一樣來回奔波,現(xiàn)在他們能有條不紊地工作,生產(chǎn)效率一下子就提高了,成本自然也就降下來了,是不是感覺整個生產(chǎn)過程都變得清爽了許多?2工藝參數(shù)優(yōu)化:精準(zhǔn)調(diào)控,提升品質(zhì)在化工生產(chǎn)車間,各種管道縱橫交錯,反應(yīng)釜里正進行著神秘的化學(xué)反應(yīng)。溫度和壓力,就像是...
2025 - 02 - 08
01系統(tǒng)圖的簡要說明當(dāng)某一目的較難達成,一時又想不出較好的方法,或當(dāng)某一結(jié)果令人失望,卻又找不到根本原因,在這種情況下,建議應(yīng)用品管新七大手法之一的系統(tǒng)圖,通過系統(tǒng)圖,你一定會豁然開朗,原來復(fù)雜的問題簡單化了,找不到原因的問題找到了原因之所在。系統(tǒng)圖就是為了達成目標(biāo)或解決問題,以[目的——方法]或[結(jié)果—原因]層層展開分析,以尋找最恰當(dāng)?shù)姆椒ê妥罡镜脑颉O到y(tǒng)圖目前在企業(yè)界被廣泛應(yīng)用。系統(tǒng)圖(也稱樹圖)一般可分為兩種,一種是對策型系統(tǒng)圖,另一種是原因型系統(tǒng)圖。1.對策型系統(tǒng)圖:以[目的—方法]方式展開,例如問題是“如何提升品質(zhì)”,則開始發(fā)問“如何達成此目的,方法有哪些?”經(jīng)研究發(fā)現(xiàn)有——推行零缺點運動、推行品質(zhì)績效獎勵制度等。(以上為一次方法);“推行零缺點運動有哪些方法?”(二次方法);后續(xù)同樣就每項二次方法換成目的,展開成三次方法,最后建立對策系統(tǒng)圖。2.原因型系統(tǒng)圖:以[結(jié)果—原因]方式展開,例如問題是“為何品質(zhì)降低?”則開始發(fā)問“為何形成此結(jié)果,原因有哪些?”經(jīng)研究發(fā)現(xiàn)原因是——人力不足、新進人員多等(以上為一次原因);接著以“人力不足、新進人員多”等為結(jié)果,分別追問“為何形成此結(jié)果,原因有哪些?”其中“人力不足”的原因有——招聘困難,人員素質(zhì)不夠等(二次原因);后續(xù)同樣就每項二次原因展開成三次原因等,最后建立原因型系統(tǒng)圖。02系統(tǒng)圖的應(yīng)用在企業(yè)管理中或日常的學(xué)習(xí)生活中,...
2025 - 02 - 07
在眾多管理工具中,標(biāo)準(zhǔn)工時無疑是一個極具價值的“指南針”,為班組長的日常管理和決策提供了堅實的依據(jù)。那么,為何要深入了解標(biāo)準(zhǔn)工時呢?標(biāo)準(zhǔn)工時:產(chǎn)能計算的基石產(chǎn)能,是衡量企業(yè)生產(chǎn)能力的重要指標(biāo)。而標(biāo)準(zhǔn)工時,正是計算產(chǎn)能的基礎(chǔ)。通過精確測量每項任務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)工時,班組長可以準(zhǔn)確預(yù)測和規(guī)劃生產(chǎn)線的產(chǎn)能,從而合理安排生產(chǎn)計劃,確保生產(chǎn)任務(wù)按時完成。在產(chǎn)能計算中,標(biāo)準(zhǔn)工時不僅考慮了操作者的平均熟練程度,還涵蓋了標(biāo)準(zhǔn)的作業(yè)條件和正常的作業(yè)速度。這意味著,即使面對不同熟練程度的員工或不同批次的產(chǎn)品,班組長也能依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)工時進行產(chǎn)能預(yù)測,實現(xiàn)生產(chǎn)計劃的精準(zhǔn)制定。效率核算:標(biāo)準(zhǔn)工時與績效緊密相連效率,是評估生產(chǎn)過程是否高效的關(guān)鍵指標(biāo)。而標(biāo)準(zhǔn)工時,則是核算效率的基礎(chǔ)。通過對比實際工時與標(biāo)準(zhǔn)工時,班組長可以直觀了解生產(chǎn)線的效率水平,及時發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)過程中的瓶頸和問題。在效率核算中,標(biāo)準(zhǔn)工時不僅幫助班組長識別低效環(huán)節(jié),還為其提供了改進方向。例如,針對某道工序?qū)嶋H工時遠(yuǎn)超標(biāo)準(zhǔn)工時的情況,班組長可以深入分析原因,是員工技能不足、設(shè)備故障還是作業(yè)流程不合理?進而采取針對性的改進措施,提升生產(chǎn)效率。同時,效率與生產(chǎn)績效緊密相關(guān)。通過設(shè)定合理的效率目標(biāo),班組長可以激勵員工提升工作效率,從而為企業(yè)創(chuàng)造更多價值。而標(biāo)準(zhǔn)工時,正是這一過程中不可或缺的“標(biāo)尺”。線平衡優(yōu)化:標(biāo)準(zhǔn)工時助力提升線體效率線平衡,即生產(chǎn)線各工序之間作業(yè)時間的...
2025 - 02 - 06
在當(dāng)今競爭激烈且變幻莫測的商業(yè)世界中,“降本增效” 已成為企業(yè)界最熱門的話題之一。各大企業(yè)紛紛踏上這條充滿挑戰(zhàn)的道路,然而,許多企業(yè)在實際操作中卻陷入了誤區(qū),采用簡單粗暴的方式,最終效果不盡人意。那么,企業(yè)究竟如何才能在精兵簡政的同時,增強自身競爭力、提升組織士氣、增強客戶信心呢?這其中蘊含著深刻的學(xué)問和智慧。降本增效的目標(biāo):“一減三增” 的深遠(yuǎn)考量(一)單一降本的隱憂降本增效并非僅僅是削減成本那么簡單。若企業(yè)只是一味地降低成本,可能會引發(fā)一系列內(nèi)部和外部問題。從內(nèi)部來看,裁減業(yè)務(wù)和組織會使組織動蕩不安,員工士氣如墜落的風(fēng)箏般一落千丈。面對前途未卜的職業(yè)前景,員工們會像失去方向的船只,減少投入,不再全力以赴。各種流言蜚語也會如烏云般籠罩公司,損害雇主品牌,為未來人才引進筑起一道難以逾越的高墻。從外部而言,裁員信息如同風(fēng)暴警報,讓客戶憂心忡忡,擔(dān)心公司前景黯淡,產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量如搖搖欲墜的危房,從而降低購買欲望。債權(quán)人、供應(yīng)商和合作伙伴也會如驚弓之鳥,采取觀望態(tài)度,業(yè)務(wù)合作推進如陷入泥沼般緩慢,甚至收縮信用,讓企業(yè)在市場的海洋中孤立無援。(二)“一減三增” 的戰(zhàn)略思維因此,企業(yè)在推動降本增效活動時,必須從意識層面樹立 “一減三增” 的思維。“減” 即降低成本費用,通過科學(xué)合理的 “三減” 和 “六降” 策略,削減資本支出、運營費用和人力成本。而 “三增” 則如同黑暗中的燈塔,為企業(yè)指引...
2025 - 01 - 20
在現(xiàn)代商業(yè)競爭的舞臺上,企業(yè)猶如航海的船只,在波濤洶涌的市場海洋中尋求生存與發(fā)展。精益生產(chǎn),恰似那精準(zhǔn)的羅盤,為企業(yè)指引著降本增效的方向,助力企業(yè)駛向成功的彼岸。它不僅僅是一種生產(chǎn)方式,更是一種經(jīng)營哲學(xué),深刻影響著企業(yè)的運營效率、成本控制和市場競爭力。  精益生產(chǎn)核心概念(一)JIT 基本思想JIT(Just In Time),即準(zhǔn)時制生產(chǎn),其基本思想猶如一場精準(zhǔn)的時間舞蹈,只在需要的時候,按需要的量,生產(chǎn)所需的產(chǎn)品。這意味著企業(yè)要像一位高超的指揮家,精準(zhǔn)協(xié)調(diào)生產(chǎn)與需求的節(jié)奏,避免生產(chǎn)過剩或不足,將庫存降至最低,如同保持船只輕盈前行,減少不必要的負(fù)擔(dān)。其核心為零庫存和快速應(yīng)對市場變化,企業(yè)需具備敏銳的市場洞察力,如同航海者密切關(guān)注風(fēng)向與海浪,隨時調(diào)整航向。(二)JIT 重要前提1、TACT TIME(生產(chǎn)節(jié)拍):這是生產(chǎn)的節(jié)奏指揮棒,根據(jù)市場需求的變動來調(diào)節(jié)生產(chǎn)速度,如同根據(jù)海洋的潮汐調(diào)整航行速度。其計算公式為:Tact Time = 稼動時間(定時)÷ 需要生產(chǎn)臺數(shù)。它確保企業(yè)在規(guī)定時間內(nèi)生產(chǎn)一個產(chǎn)品或部品,避免生產(chǎn)節(jié)奏紊亂,防止過剩在庫和人力浪費。2、增值比例:增值比率 = 增值時間(Value added time)÷ 制造周期(Manufacturing cycle time)× 100%。增值時間是站在客戶立場看制造過程中的增值動作...
2025 - 01 - 17
01矩陣圖的簡要說明從問題事項中,找出成對的因素群,分別排列成行和列,找出其間行與列的相關(guān)性或相關(guān)程度的大小的一種方法。在目的或結(jié)果都有二個以上,而要找出原因或?qū)Σ邥r,用矩陣圖比其他圖方便。矩陣圖著眼于由屬于行的要素與屬于列的要素所構(gòu)成之二元素的交點:1.從二元的分配中探索問題的所在及問題的型態(tài)。2.從元的關(guān)系中探求解決問題的構(gòu)想。在行與列的展開要素中,要尋求交叉點時,如果能夠取得數(shù)據(jù),就應(yīng)依定量方式求出;如果無法取得數(shù)據(jù)時,則應(yīng)依經(jīng)驗轉(zhuǎn)換成資訊,再決定之,所以決策交叉點時,以全員討論方式為之,并能在矩陣圖旁注上討論的成員、時間、地點及數(shù)據(jù)取得方式等簡歷,以便使用參考。有時候交叉點的重要度各不相同,因此可用各種記號區(qū)別之,例如:◎非常重要或有非常顯著關(guān)聯(lián)○重要或有顯著關(guān)聯(lián)△有關(guān)聯(lián)也可以用文字或數(shù)據(jù)寫在交叉點上,使重要度更明確。矩陣圖借著交點作為“構(gòu)想重點”有效地解決問題。它依其所使用的型態(tài)可分類為:L型矩陣、T型矩陣、Y型矩陣、X型矩陣、C型矩陣五大類。L型矩陣圖是最基本也是最普遍的矩陣圖,L型矩陣圖可用于表達目的與手段(或?qū)Σ撸┲g的對應(yīng)關(guān)系,也可用來表示結(jié)果與原因的關(guān)連性。是由A群要素與B群要素對應(yīng)構(gòu)成的。T型矩陣圖由兩個L型矩陣圖合并而得,其一是由A群要素與B群要素對應(yīng)而成,別一圖是由A群要素C群要素對應(yīng),兩個L型矩陣圖組合成T型狀態(tài),故稱之為T型矩陣圖。Y型矩陣圖Y型矩陣圖...
2025 - 01 - 16
1定義本標(biāo)準(zhǔn)所指的生產(chǎn)異常,是指造成制造部門停工或生產(chǎn)進度延遲的情形,由此造成的無效工時,亦可稱為異常工時。生產(chǎn)異常一般指下列異常:1、計劃異常因生產(chǎn)計劃臨時變更或安排失誤等導(dǎo)致的異常。2、物料異常因物料供應(yīng)不及時(斷料)、物料品質(zhì)問題等導(dǎo)致的異常。3、設(shè)備異常因設(shè)備、工裝不足或故障等原因而導(dǎo)致的異常。4、品質(zhì)異常因制程中出現(xiàn)了品質(zhì)問題而導(dǎo)致的異常,也稱制程異常。5、產(chǎn)品異常因產(chǎn)品設(shè)計或其他技術(shù)問題而導(dǎo)致的異常,或稱機種異常。6、水電異常因水、氣、電等導(dǎo)致的異常。2生產(chǎn)異常報告單內(nèi)容發(fā)生生產(chǎn)異常,即有異常工時產(chǎn)生,時間在十分鐘以上時,應(yīng)填具《異常報告單》。其內(nèi)容一般應(yīng)包含以下項目:1、生產(chǎn)批號填具發(fā)生異常時正在生產(chǎn)的產(chǎn)品的生產(chǎn)批號或制造命令號。2、生產(chǎn)產(chǎn)品填具發(fā)生異常時正在生產(chǎn)的產(chǎn)品的名稱、規(guī)格、型號。3、異常發(fā)生單位填具發(fā)生異常的制造單位名稱。4、發(fā)生日期填具發(fā)生異常的日期。5、起訖時間填具發(fā)生異常的起始時間、結(jié)束時間。 6、異常描述填具發(fā)生異常的詳細(xì)狀況,盡量用量化的數(shù)據(jù)或具體的事實來陳述。7、停工人數(shù)、影響度、異常工時分別填具受異常影響而停工的人員數(shù)量,因異常而導(dǎo)致時間損失的影響度,并據(jù)此計算異常工時。8、臨時對策由異常發(fā)生的部門填具應(yīng)對異常的臨時應(yīng)急措施。9、填表單位由異常發(fā)生的部門經(jīng)辦人員及主管簽核。10、責(zé)任單位對策(根本對策)由責(zé)任單位填具對異常的處理對策。...
2025 - 01 - 14
生產(chǎn)車間正常運作,確保產(chǎn)品質(zhì)量,更需要嚴(yán)肅廠紀(jì)廠規(guī),制定有效的管理制度,下面整理一篇"工廠管理制度十項原則"!01均衡生產(chǎn),調(diào)度有序1、配合公司,根據(jù)廠部下達的生產(chǎn)任務(wù)指標(biāo),結(jié)合本部的生產(chǎn)實力,具體組織生產(chǎn)計劃的實施工作。2、負(fù)責(zé)實施上級下達的生產(chǎn)任務(wù)指標(biāo),貫徹落實致員工。3、制定和執(zhí)行現(xiàn)場作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)及工藝流程,從而使生產(chǎn)的產(chǎn)品,按照客戶的需要進行,保證進度和質(zhì)量。4、實現(xiàn)全面均衡有節(jié)奏的同步生產(chǎn),使最終的生產(chǎn)便于包裝及裝箱。02產(chǎn)品質(zhì)量控制有力1、車間主任接單后,先組織各組現(xiàn)場管理人員,分析該款標(biāo)準(zhǔn)樣衣的工藝特點,仔細(xì)閱讀工藝單的制作要求。2、對標(biāo)準(zhǔn)樣衣的各個部位協(xié)商制定質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn),制定工藝流程。3、新款上線前務(wù)必督促有關(guān)現(xiàn)場管理員制作產(chǎn)前樣、對一線生產(chǎn)員工縫制輔導(dǎo)到位,要求管理人員、質(zhì)檢人員進行巡檢和半成品抽檢。4、嚴(yán)格要求并督促各組員工按工藝標(biāo)準(zhǔn)進行縫制,并及時向業(yè)務(wù)部門提供大貨樣。5、各款在上線生產(chǎn)前即將生產(chǎn)時,有關(guān)現(xiàn)場管理人員應(yīng)組織車間員工開生產(chǎn)例會或早會,對該款做詳細(xì)的說明,并將技術(shù)部提供的樣衣、工藝單及質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)書面通知,公布于眾6、車間主任必須組織督促各現(xiàn)場管理員將質(zhì)量問題解決于車位之上,處理于成品之前,以保降低成品的返工率,從而保證產(chǎn)品質(zhì)量。03原輔材料,供應(yīng)及時1、車間主任必須及時追蹤正下單的原輔材料,如有需上報解決的問題應(yīng)及時上報處理。2、組...
2025 - 01 - 13
設(shè)備 TPM 管理在現(xiàn)代企業(yè)生產(chǎn)運營中發(fā)揮著至關(guān)重要的作用,它涵蓋了設(shè)備維護管理的發(fā)展歷程、關(guān)鍵指標(biāo)、推行步驟以及實際成效等多方面內(nèi)容。以下將對設(shè)備 TPM 管理進行全面且深入的總結(jié),幫助讀者系統(tǒng)掌握這一重要管理理念與方法。1設(shè)備維護管理的發(fā)展演進01第一代:故障維修(BM)主導(dǎo)(工業(yè)革命 - 一戰(zhàn))此階段機械化程度不高,設(shè)備簡單,維修容易但壽命短。企業(yè)主要采用故障維修模式,即設(shè)備壞了才進行修理,管理重點集中在 BM(Breakdown maintenance)。02第二代:預(yù)防維修(PM)興起(二戰(zhàn) - 太空時代)隨著設(shè)備維護難度和維修花費增大,維修系統(tǒng)電腦化,企業(yè)開始重視成本品質(zhì),強調(diào)設(shè)備可用性與維修性,設(shè)備壽命延長。1925 年美國提出預(yù)防維修(PM),注重維修經(jīng)濟性,后續(xù)又發(fā)展出維修預(yù)防、事后維修、改善維修等多種方式。03第三代:全面生產(chǎn)維護(TPM)登場(1970 - 2000 年,科技時代)維護科技化,新觀念不斷導(dǎo)入,企業(yè)重視環(huán)境與生活品質(zhì),強調(diào)維護經(jīng)濟性和效果化,經(jīng)營設(shè)備理念深入人心。1970 年,結(jié)合前蘇聯(lián)計劃預(yù)修、美國預(yù)防維修、中國鞍鋼憲法和日本中島清一的提議,正式提出 TPM。1980 年 TPM 進入中國并得到廣泛應(yīng)用,同時期還出現(xiàn)了 CMMS(電腦系統(tǒng)維護)、PDM(預(yù)知維護)、RCM(信賴度維護)、PAM(健診維護)、MF(免除維護)等概念。04第四代:智...
2025 - 01 - 10
做好質(zhì)量管理,非常的困難,企業(yè)在做質(zhì)量管理的時候往往都會碰到一些類似的誤區(qū),希望大家都能夠避免。1片面依賴于后面把關(guān)質(zhì)量部門,就是單純的質(zhì)量檢驗部門,只有質(zhì)量檢驗功能,而沒有質(zhì)量管理體系保障功能,更加沒有質(zhì)量改進和完善功能。質(zhì)量部門只負(fù)責(zé)檢驗,而不管質(zhì)量管理體系的其它過程,同時又沒有其它部門承擔(dān)質(zhì)量管理體系保障的職責(zé),對產(chǎn)品質(zhì)量全部依賴于檢驗。凡出現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量問題,只向檢驗部門追究責(zé)任,而不向生產(chǎn)部門查找原因,更加沒有去查找生產(chǎn)流程、管理過程的原因。寧愿將大量的人力、物力和精力投入到質(zhì)量檢驗和不合格品處理,而不愿意將絲毫的資源投入到質(zhì)量管理體系保持、改進和完善。事前策劃不落實,事中控制不到位,只知事后追究不合格責(zé)任。片面依賴于事后把關(guān)而忽視質(zhì)量管理體系全面、系統(tǒng)控制的結(jié)果,就是不合格率不見降低、質(zhì)量水平不見提高、不良成本居高不下,質(zhì)量效益也就無法提高。2忽視科學(xué)的措施和方法最主要的表現(xiàn)為:完全依靠個人經(jīng)驗和喜好行事,以人為因素為主導(dǎo),管理行為存在較大的主觀隨意性,而拋開文件化的質(zhì)量管理體系,不講究質(zhì)量管理措施和方法的科學(xué)性、合理性。與現(xiàn)代質(zhì)量管理的“先找出‘正確的事’、再找出做‘正確的事’的‘正確方法’” 科學(xué)原則相比,忽視科學(xué)的措施和方法,類似于“頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳”和漫無目標(biāo)地將資源、精力分散到各種不知是否正確的事情上。因此,忽視科學(xué)的措施和方法的質(zhì)量管理,不得要領(lǐng),自然不會有明...
2025 - 01 - 09
在企業(yè)管理的領(lǐng)域中,許多組織面臨著效率低下、內(nèi)部協(xié)同不暢等問題,而管理者對管理常識的誤解往往是關(guān)鍵因素。為了提升管理效能,管理者需要深刻理解并掌握以下五個重要的管理常識。管理的首要任務(wù):明確工作重點在企業(yè)運營中,常出現(xiàn)老板與員工溝通不暢的情況,就像一個咨詢顧問遇到的企業(yè),老板覺得員工聽不懂自己的話,員工卻認(rèn)為老板的指示難以理解。這反映出企業(yè)管理中的一個關(guān)鍵問題:管理者不僅要做出決策,更要確保下屬清楚了解工作重點并有效執(zhí)行。管理者不能僅憑個人喜好或習(xí)慣使事情變得復(fù)雜難懂,而應(yīng)注重清晰傳達工作要求。在實際工作中,部分管理者常以 “悟性”“領(lǐng)會”“揣摩” 來評判下屬工作表現(xiàn),但這些評判標(biāo)準(zhǔn)具有不確定性且存在風(fēng)險。例如,當(dāng)工作內(nèi)容或技能要求改變時,“悟性” 高的員工可能也無法準(zhǔn)確把握工作方向;“領(lǐng)會” 領(lǐng)導(dǎo)意圖在缺乏充分溝通時十分困難;“揣摩” 上司想法更容易導(dǎo)致工作失誤。有效的管理在于確保相鄰上下級崗位對最重要事情的理解一致。比如,人力資源總監(jiān)對人力資源經(jīng)理崗位重點工作的界定,應(yīng)與人力資源經(jīng)理自身的理解相符,這才表明管理處于良性狀態(tài)。因此,管理者必須清晰地向下屬闡明工作重點,使團隊成員目標(biāo)明確,行動協(xié)調(diào)一致。管理的核心原則:基于事實解決問題管理常被視為一門兼具科學(xué)性與藝術(shù)性的學(xué)科,其科學(xué)性體現(xiàn)在遵循規(guī)律,而藝術(shù)性則源于管理對象的個體差異。然而,在眾多管理規(guī)律中,“管理不談對錯,只是面對事...
2025 - 01 - 08
1QC與QAQC:Quality Control,品質(zhì)控制,產(chǎn)品的質(zhì)量檢驗,發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題后的分析、改善和不合格品控制相關(guān)人員的總稱。一般包括:IQC:(Incoming Quality Control)意思是來料的質(zhì)量控制,簡稱來料控制。IPQC:(In Put Process Quality Control)中文意思為制程控制,指產(chǎn)品從物料投入生產(chǎn)到產(chǎn)品最終包裝過程的品質(zhì)控制。FQC:(Finish or Final Quality Control)成品質(zhì)量檢驗OQC:(Out Quality control)成品出廠檢驗DQC:(Design Quality Control)設(shè)計品質(zhì)控制MQC:(Manufacture Quality Control)制程品檢QA:Quality Assurance,品質(zhì)保證,通過建立和維持質(zhì)量管理體系來確保產(chǎn)品質(zhì)量沒有問題。一般包括:    IDQA(Design Quality Assurance)設(shè)計品質(zhì)保證,如DQA經(jīng)理(設(shè)計品質(zhì)認(rèn)證經(jīng)理)QE(Quality Engineer) 質(zhì)量工程師JQE(Joint Quality Engineer)客戶端品質(zhì)工程師,即供應(yīng)商花錢雇傭的為客戶工作的品質(zhì)工程師,是客戶SQE的眼睛和耳朵。SQE(Supplier Quality Engineer)供應(yīng)商品質(zhì)工程師。2...
2025 - 01 - 07
衡量企業(yè)規(guī)模并非僅依據(jù)單一因素,而是一個綜合考量的過程。傳統(tǒng)上員工人數(shù)常被用作衡量標(biāo)準(zhǔn),例如美國商務(wù)部將員工人數(shù)少于一定數(shù)量(如三五百人)的企業(yè)視為 “小型企業(yè)”,員工人數(shù)上千時,系統(tǒng)化人事管理等相應(yīng)政策與程序就顯得必要。然而,僅員工人數(shù)并不足以完全定義企業(yè)規(guī)模。以管理咨詢公司為例,雖員工人數(shù)可能僅幾百人,從員工數(shù)量看是小型企業(yè),但因其業(yè)務(wù)特性,對管理要求高,實則可視為大型企業(yè);跨國廣告公司和普華永道會計師事務(wù)所,盡管員工數(shù)量眾多,若其規(guī)模未超可管理界限,從管理要求角度看,也可能只是中型企業(yè)。真正能體現(xiàn)企業(yè)規(guī)模 “整體概念” 的是管理層與管理結(jié)構(gòu)。小型企業(yè)中,最高管理者對關(guān)鍵事務(wù)負(fù)責(zé)人了如指掌,核心團隊人數(shù)一般不超 15 人;中型企業(yè)中,最高管理者需與同事協(xié)作辨認(rèn)關(guān)鍵人物,關(guān)鍵人物可達四五十人;大型企業(yè)中,高管層無法僅憑自身熟悉所有關(guān)鍵人物,企業(yè)規(guī)模大到需構(gòu)建復(fù)雜管理結(jié)構(gòu)來確保有效運營。小型企業(yè)的管理要點1戰(zhàn)略規(guī)劃的重要性:小型企業(yè)需制定獨特戰(zhàn)略以避免被邊緣化,找到如在特定市場的領(lǐng)導(dǎo)地位、獨特地理位置、特殊消費需求或顧客價值觀等方面的 “生態(tài)位置”,依靠特長或獨特技術(shù)發(fā)展,例如美國專注眼科醫(yī)師需求的小型制藥公司確立了市場領(lǐng)導(dǎo)地位。2高管團隊的構(gòu)建與管理:雖只需一名全職最高管理者,但需明確關(guān)鍵活動并落實責(zé)任人,構(gòu)建高管團隊,確保有限資源有效集中使用,避免分散流失。最高管理者應(yīng)避免陷入...
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