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精益生產(chǎn)
Service 精益生產(chǎn)
  • 用最低成本，全面覆蓋企業(yè)開展的項目策劃、定位、推廣、建
  • 站、運營的培訓需求
2025 - 07 - 11
倉庫作為企業(yè)物資儲存和周轉的場所，也相當于企業(yè)資金的沉淀區(qū)和周轉區(qū)。倉庫對于降低企業(yè)成本，有著非常重要的作用，但卻很少得到企業(yè)的重視。部分企業(yè)雖然注意到了應該減少庫存、加快物資的周轉，但不知如何去做。需要采取哪些措施，才能使倉庫在降低成本方面發(fā)揮出明顯作用？這需要大家，尤其是企業(yè)領導值得深思的一個問題。（一）降低庫存降低庫存意味著增加庫存周轉，從而提高現(xiàn)金周轉，這對企業(yè)的血脈流暢起著至關重要的作用，但對于企業(yè)的生產(chǎn)能力提出了較高的要求。市場發(fā)生了變化，倉庫的庫存策略應馬上作出反應，進行調整，尤其在市場由淡季轉旺季的時候，能否滿足市場的需求是對企業(yè)生產(chǎn)能力的嚴峻考驗。 首先，進行盤點，摸清實際的庫存量（必須是可發(fā)庫存）；其次，根據(jù)實際的庫存量和需求量，調整安全庫存量，提高收發(fā)貨頻次；再次，在此基礎上調整采購量。每周對市場訂單和預測進行一次分析，在分析的基礎上對庫存量、采購量進行調整。讓倉庫始終保持一個與市場需求相適應的庫存量，來降低企業(yè)的采購資金，加快資金的周轉。特別需要指出的是實際的庫存量，這個庫存量不是庫存管理電腦系統(tǒng)上的量，而是實實在在儲存在倉庫里的可發(fā)品種和數(shù)量。庫存中的過期產(chǎn)品、退貨產(chǎn)品、破損產(chǎn)品等次品量再大，都是負數(shù)，只能給企業(yè)資金的快速周轉帶來障礙，降低血液循環(huán)速度，久而久之導致企業(yè)倒閉。（二）調整倉庫布局市場變了，庫存變了，倉庫布局也應做相應調整，提高倉庫面...
2025 - 07 - 10
1教育和培訓員工的廣泛參與是推行JIT的關鍵。JIT活動的基礎在基層，在生產(chǎn)現(xiàn)場，實施JIT要求所有一線員工掌握JIT基本理論及進行實踐活動。因此，實施JIT需要不斷對企業(yè)員工進行教育和培訓，傳授他們關于JIT的最新的方法和理論。中小企業(yè)由于資源資金有限，一般沒有完整的培訓體系。不能通過派人留洋或者直接邀請外籍專家來推行JIT，而必須走適合自己的道路。一般來說，中小企業(yè)可以邀請當?shù)卮髮W教授專家或者一些專業(yè)培訓機構對企業(yè)骨干員工進行培訓，而后這些骨干員工在實際操作推行的基礎上給予其他員工示范作用。通過推行前后的對比來引導更多員工參與進來，并定時讓他們進行經(jīng)驗交流 這種方法無需花費太多時間和精力，卻能非常有效的給員工灌輸JIT的理念和方法，提高他們的認識。這種方法可以成為大多數(shù)中小企業(yè)推行JIT的首選。而且在培訓過程中，上層領導、基層管理人員和一線操作人員之間能進行廣泛的交流，這對JIT的推行起著非常重要的作用。2交叉培訓所謂交叉培訓就是一個班組的員工到其它班組學習。培訓上崗，使這位員工不僅對自己所從事的業(yè)務操作熟練，還獲得了另外一種技能。通過交叉培訓，使員工實現(xiàn)了“一專多能”：工人不但擅長一項專門技術，而且成為多面手。這樣就適應了因均衡生產(chǎn)而頻繁調配員工崗位的情況，達到JIT對員工的要求大企業(yè)由于受到工作條例等限制，反而不能像中小企業(yè)那樣靈活的進行交叉培訓。但是，中小企業(yè)也常因為缺少...
2025 - 07 - 09
01與短期績效相比，員工成長更重要精益崇尚“以人為本”的思想，強調“對人的尊重”“重視人的作用”以及“追求自主管理”，具有典型的東方色彩。主要表現(xiàn)在注重員工個人成長，即員工意識和能力的提升，并把企業(yè)的競爭力與每個員工的意識能力提升聯(lián)系起來。我們說，企業(yè)最大的浪費是員工智慧的浪費，講的就是這個道理。真正優(yōu)秀的制造型企業(yè)，主張把員工成長放在第一位，而把追求短期績效提升放在相對次要的位置上。在具體管理實踐中，他們對那種基于“精準數(shù)字”的績效考核和獎懲制度不以為然，把績效考核的重點放在向員工提示改善方向，促進員工努力向上，為員工“意識和能力”不斷提升創(chuàng)造良好的組織條件（晉級制度）和施展舞臺（各類改善成果發(fā)表機制），引導他們自主學習、自發(fā)行動和自我超越。02與事后管理相比，預防管理更有效在管理實踐中，人們往往習慣于花時間應付層出不窮的問題，優(yōu)秀者在“滅火大賽”中脫穎而出，而防微杜漸的事情卻少有人關注，更沒有人潛心研究。不少企業(yè)領導就認為，花錢請老師就是來解決大問題的，動員員工解決小問題意義不大。預防管理，要從兩個方向正確理解：一方面，越是在發(fā)生問題的源頭進行管理或改善，失敗成本越小，管理效果越好。比如產(chǎn)品質量問題，在市場上被客戶投訴所造成的質量損失最為慘重，在產(chǎn)品出貨或生產(chǎn)過程中發(fā)現(xiàn)問題質量損失會小些，在原材料供應商處發(fā)現(xiàn)問題其質量損失會更小，如果能在設計環(huán)節(jié)采取有效對策（防錯設計），那就根...
2025 - 07 - 08
當降本變成削足適履，我們失去了什么？在某電子廠的會議室里，采購經(jīng)理正為降低 10% 的零部件成本而興奮，卻沒注意到質檢主管手中的報表：因廉價材料導致的不良率從 0.5% 飆升至 3%。當客戶投訴電話接連響起時，企業(yè)才發(fā)現(xiàn)：為降本犧牲的質量，正在以售后賠償、品牌口碑的形式，帶來百倍的損失。這是許多企業(yè)的縮影：把降本等同于壓縮開支，卻在不知不覺中埋下隱患。 真正的降本，不是簡單的減法，而是一場關于人、事、價值的系統(tǒng)重構。1為什么你的降本總在踩雷？揭開認知盲區(qū)某汽車配件廠曾為降低生產(chǎn)成本，將焊接工序的人工時長縮短 20%。三個月后，大批焊點開裂的產(chǎn)品被召回，不僅損失千萬，還失去了核心客戶的信任。這樣的悲劇，源于對降本的三大誤解：1. 質量與成本的零和博弈迷思太多企業(yè)認為提質與降本是對立的，卻忽略了克勞士比的經(jīng)典論斷：第一次把事情做對，就是最經(jīng)濟的選擇。某精密儀器廠推行精益管理后，雖然前期投入 200 萬優(yōu)化工藝，但后續(xù)三年因質量問題導致的損失減少 1.2 億，綜合成本下降 35%。2. 只看可見成本的短視陷阱我們習慣用數(shù)字衡量原材料、人工等直接成本，卻忽視了隱性殺手—— 不符合要求的代價（PONC）。某食品企業(yè)計算發(fā)現(xiàn)，因包裝標簽錯誤導致的返工成本，每年竟高達銷售額的 5%，而這些藏在冰山下的浪費，曾長期被視為正常損耗。3. 停留在物理層的救火思維當生產(chǎn)線出現(xiàn)異常時，多數(shù)企業(yè)選擇更換設備...
2025 - 07 - 07
日本工業(yè)標準委員會（JISC）定義的設備故障指的是設備喪失其既定的機能，而設備喪失規(guī)定功能則包括不能工作、性能劣化、不安全三個層面的問題。一般來說，設備發(fā)生故障的原因包括以下五個方面：1）自然劣化：任何設備只要正常使用，都會產(chǎn)生正常劣化和磨損。如一個電子零件會出現(xiàn)老化。2）強制劣化：顧名思義，指強制的劣化。它是由環(huán)境或人為因素造成的，如使用不當、操作不當或者是維修不當造成的劣化。3）對劣化之放任：如果設備存在劣化的情況，不管是自然劣化還是強制劣化，若不進行復原，就是對劣化之放任。4）對應力之放任：每一臺設備設計的時候，都有設計的應力強度，相應的，操作時就有一定的操作規(guī)范（避免長時間超負荷）。5）設備本身的設計強度不夠：每一臺設備設計的時候，雖然都設計有相應的應力強度，但如果設備本身這種應力強度不足，無法保證正常生產(chǎn)，就屬于設計缺陷。了解和明白上述五大原因，是我們針對設備問題開展工作的基礎。01追求設備零故障的主要對策設備零故障管理是當前很多企業(yè)設備管理部門開展的一項專題設備活動，一般而言，設備零故障狀態(tài)水平越高，越可以使生產(chǎn)損失減少，使設備本身損失減少，所以零故障是很多企業(yè)追求的目標。我們認為，企業(yè)開展設備零故障的對策是：（1）保持設備的初始和基本狀態(tài)，維持設計原始參數(shù)：這是最基礎的工作，也就是說設備零故障管理的第一步就是要恢復設備的基本狀態(tài)；（2）嚴格遵守操作規(guī)程，防止和避免破壞...
2025 - 07 - 04
在制造業(yè)的生產(chǎn)現(xiàn)場，設備故障頻發(fā)，時刻威脅著生產(chǎn)的連續(xù)性與效率。全員生產(chǎn)維護（TPM，Total  Productive  Maintenance）正是應對這一挑戰(zhàn)的有力武器，為企業(yè)打破困局、實現(xiàn)生產(chǎn)效率飛躍帶來了希望。接下來，讓我們一同深入拆解 TPM 落地的核心步驟，探尋生產(chǎn)效率翻倍的底層邏輯。1TPM-全員參與，驅動設備效能升級TPM 起源于 20 世紀 50 年代的美國，最初以預防維修的形式出現(xiàn)，旨在通過定期檢查和維護設備，降低設備故障的發(fā)生率。隨后，這一理念在日本得到了進一步的發(fā)展和完善。日本企業(yè)將全員參與的思想融入其中，形成了如今的 TPM 體系，強調從企業(yè)高層到一線員工，全體人員共同參與設備的維護與管理，以實現(xiàn)設備綜合效率的最大化。其核心聚焦于設備的全生命周期管理，涵蓋了從設備規(guī)劃、采購、安裝調試、使用維護到報廢處理的全過程。 歷經(jīng)多年發(fā)展，TPM 在全球范圍內得到廣泛應用，眾多企業(yè)借此實現(xiàn)了生產(chǎn)管理的質的飛躍，從傳統(tǒng)的被動式設備維護模式，轉變?yōu)橹鲃宇A防、全員參與的高效管理模式。2搭建全員參與的組織架構1、合理的組織架構堪稱 TPM 落地的 “四梁八柱”，直接決定著整個體系能否高效運轉。在組建 TPM 推進委員會時，高層掛帥具有至關重要的意義。某大型機械制造企業(yè)在推行 TPM 初期，由生產(chǎn)副總裁親自擔任委員會主任，每周雷打不動地召開專項會...
2025 - 07 - 03
精益思想對現(xiàn)代制造業(yè)的影響是巨大的，企業(yè)的績效提升離不開成本和效率觀念的革新。那么在精益生產(chǎn)中的成本和效率觀念跟傳統(tǒng)看法有什么區(qū)別呢？本文試從幾方面加以解說。1假效率與真效率效率只有高低之分，哪有真假之別呢？不妨從一個例子中來看。拴在柱子上的驢和在拉磨的驢都同樣在動，耗費了相同的能量，但結果呢？拴在柱子上的驢沒有對人類產(chǎn)出有用的產(chǎn)出，所以效率為零。我們稱之為假效率。在拉磨的驢做的是有用功，存在有效產(chǎn)出，因此效率是真的。在日常工作中，有些人時常在抱怨工作很忙，事情太多了，可是那到底是真忙還是假忙呢？看事情可不能只看表面啊。精益中的觀念則是：需要動則動，不需要動則停止效率最高。2大批量成本低還是小批量成本低有個”聰明人”有天患了感冒到醫(yī)院買藥。買瓶裝的是一元一片，單粒買則是兩元一粒。藥的有效期是3個月，服用兩天六片就可以痊愈。假設他看重單價，買了一瓶100片的感冒藥，100元錢，下次感冒在四個月后，結果是他治療一次感冒花了100元錢。如果按照需求小批量買，買六粒總共花費才12元錢。在物料采購中，我們也往往會被單價所迷惑，忘記了實際的成本。通過這個例子，我們可以看到大批量和小批量在成本上的差別。精益中，小批量按需采購成本是最低的（當然也要綜合考慮包裝、運輸方式的合理化）。3整體效率和個別效率傳統(tǒng)管理法：為了讓每個工序制作速度加快，讓員工各自操作一臺機器，進行快速工作，使用記件工資的方法進...
2025 - 07 - 02
當清晨的第一縷陽光穿透智能工廠的玻璃幕墻，車間里的傳感器正以毫秒級精度捕捉著機械臂的每一次精準抓取 —— 這不是科幻電影的場景，而是工業(yè) 4.0 時代正在發(fā)生的日常。工廠數(shù)字化轉型的浪潮下，哪些技術正像精密齒輪般驅動著這場制造業(yè)革命？讓我們拆解工業(yè) 4.0 的九大核心技術，感受鋼鐵叢林里的智能脈動。一、物聯(lián)網(wǎng)：讓工廠萬物開口 “對話”想象一下，生產(chǎn)線上的每臺機床都像擁有 “神經(jīng)系統(tǒng)”，傳感器如同敏銳的觸角，實時采集溫度、壓力、振動等數(shù)據(jù)。RFID 標簽像產(chǎn)品的電子身份證，在流水線上穿梭時不斷向系統(tǒng) “匯報” 位置。當車床檢測到刀具磨損時，無需人工干預，就會自動向物料倉庫發(fā)出補料信號 —— 這就是物聯(lián)網(wǎng)構建的工業(yè)互聯(lián)世界。作為工業(yè) 4.0 的根基，它讓設備、原材料與系統(tǒng)之間形成無縫連接的網(wǎng)絡，那些曾經(jīng)沉默的機械正在用數(shù)據(jù)語言實現(xiàn)協(xié)同共舞，生產(chǎn)效率在這種 “萬物互聯(lián)” 中悄然躍升。二、大數(shù)據(jù)：從數(shù)據(jù)洪流中淘洗價值金礦走進智能工廠的數(shù)據(jù)中心，服務器陣列正吞吐著海量生產(chǎn)數(shù)據(jù)：機器運行日志、質檢報告、供應鏈物流軌跡…… 這些如同沙灘砂礫般的信息，在大數(shù)據(jù)技術的淘洗下煥發(fā)新生。當系統(tǒng)通過算法發(fā)現(xiàn)某類零件在周二下午的不良率異常升高時，數(shù)據(jù)分析師會順著數(shù)據(jù)鏈條追溯，可能發(fā)現(xiàn)是某臺設備在特定溫度下的參數(shù)波動。這種 “數(shù)據(jù)考古” 不僅能預測設備故障，更能像老工匠般洞察生產(chǎn)流程的細微優(yōu)化點 —— 那些隱...
2025 - 07 - 01
魚骨圖是由日本管理大師石川馨先生所發(fā)展出來的，故又名石川圖。魚骨圖是一種發(fā)現(xiàn)問題“根本原因”的方法，它也可以稱之為“因果圖”。魚骨圖原本用于質量管理。01魚骨圖定義問題的特性總是受到一些因素的影響，我們通過頭腦風暴找出這些因素，并將它們與特性值一起，按相互關聯(lián)性整理而成的層次分明、條理清楚，并標出重要因素的圖形就叫特性要因圖。因其形狀如魚骨，所以又叫魚骨圖（以下稱魚骨圖），它是一種透過現(xiàn)象看本質的分析方法。同時，魚骨圖也用在生產(chǎn)中，用來形象地表示生產(chǎn)車間的流程。頭腦風暴法（Brain StormingBS）：一種通過集思廣益、發(fā)揮團體智慧，從各種不同角度找出問題所有原因或構成要素的會議方法。BS有四大原則：嚴禁批評、自由奔放、多多益善、搭便車。02魚骨圖的三種類型1. 整理問題型魚骨圖（各要素與特性值間不存在原因關系，而是結構構成關系）2 . 原因型魚骨圖（魚頭在右，特性值通常以“為什么……”來寫）3 . 對策型魚骨圖（魚頭在左，特性值通常以“如何提高/改善……”來寫）03魚骨圖制作制作魚骨圖分兩個步驟：分析問題原因/結構、繪制魚骨圖。1. 分析問題原因/結構● 針對問題點，選擇層別方法（如人機料法環(huán)等）。● 按頭腦風暴分別對各層別類別找出所有可能原因（因素）。● 將找出的各要素進行歸類、整理，明確其從屬關系。● 分析選取重要因素。● 檢查各要素的描述方法，確保語法簡明、意思明確。...
2025 - 06 - 30
制造企業(yè)對防錯技術有著廣泛而迫切的需求，“防錯”的概念對產(chǎn)品設計和制造過程設計很有實際意義，日本許多工廠大量采用非常簡單而實用的防錯裝置，并將其千百次的反復應用，日復一日長期堅持，出現(xiàn)了質量奇跡:每百萬零件不合格數(shù)(PPM)下降至個位數(shù)甚至為零，產(chǎn)品質量顯著提高。例如一條洗衣機生產(chǎn)線上就有300多個防錯裝置，每一個裝置既能在產(chǎn)生差錯前停止機床工作，又能迅速地將信號反饋給操作者以檢查潛在的問題。如果我們在貫標工作中認真學習日本的防錯經(jīng)驗，大量應用并持之以恒地實施,定能顯著提高產(chǎn)品質量,降低生產(chǎn)成本，增強顧客滿意,使貫標工作達到新的水平。在工作現(xiàn)場的復雜環(huán)境中，許多事情可能導致錯誤，每天都可能產(chǎn)生廢品。廢品就是最大的錯誤，如果沒有被發(fā)現(xiàn)則將導致顧客抱怨。為了成為世界水平的競爭者,企業(yè)不僅要從理念上采納ISO 9000/IATF 16949的理論，而且還要從實踐上最大限度地降低廢品率，提高顧客滿意度。各種失誤在生產(chǎn)制造過程中隨時隨地都可能發(fā)生，其結果是造成產(chǎn)品缺陷和質量損失。防錯技術的應用，可以有效避免或減少失誤的發(fā)生，從而降低質量損失。所謂防錯就是為防止不合格品的發(fā)生，在產(chǎn)品的設計和制造過程的設計開發(fā)中采用的技巧和方法。1防錯運行由于設計人員的失誤造成的差錯會導致產(chǎn)品缺少應有的功能或參數(shù)不合理，這類差錯會導致產(chǎn)品的固有缺陷，有時會造成極嚴重的后果。例如：汽車制動油管的設計差錯，造成交通...
2025 - 06 - 27
不良率是指在一定時間內，不符合質量要求的產(chǎn)品或服務所占的比例，它是衡量產(chǎn)品質量或服務水平的重要指標。不良率越低，表明產(chǎn)品質量或服務水平越高。零件生產(chǎn)不良率是衡量生產(chǎn)質量的重要指標之一，控制不良率能夠有效提高生產(chǎn)效率和產(chǎn)品質量。不良率高會導致產(chǎn)品質量不穩(wěn)定，影響顧客滿意度，還會增加后期維修和重做的成本，影響企業(yè)的利潤。因此，控制不良率是企業(yè)保持競爭力的必要手段。不良率的計算公式為：不良率 = 不良品數(shù)量 / 總品數(shù)量 * 100%其中，不良品數(shù)量：指在一定時間內，不符合質量要求的產(chǎn)品或服務的數(shù)量。總品數(shù)量：指在一定時間內，生產(chǎn)或提供的總產(chǎn)品或服務的數(shù)量。1不良占比和不良率不良占比和不良率是對于生產(chǎn)總數(shù)的錯誤產(chǎn)品數(shù)量占比的度量。對比不良占比和不良率，可以得知一個工廠的產(chǎn)品質量如何，以及查找生產(chǎn)過程中存在的問題。在工廠內部，不良占比和不良率可以用來查找生產(chǎn)過程中的問題，例如工藝流程是否完善、生產(chǎn)設備是否準確、員工是否按照操作規(guī)程工作等。利用不良占比和不良率，企業(yè)可以追蹤產(chǎn)品在生產(chǎn)線上的表現(xiàn)，并識別缺陷和改進機會。但是，不良占比和不良率的計算僅告訴我們產(chǎn)品質量是否良好，并沒有告訴我們?yōu)槭裁磿嬖趩栴}。因此，在分析不良占比和不良率時，需要深入了解生產(chǎn)過程中的問題，以采取適當?shù)男袆印＠纾恍┎缓细癞a(chǎn)品可能是由于原材料質量不好或生產(chǎn)設備的損壞所導致。應該通過制定規(guī)范的流程、采購優(yōu)質原材料和及時...
2025 - 06 - 26
SDCA、PDCA被管理界并稱為兩個經(jīng)典的循環(huán)管理法。SDCA表示“維持”，其目的就是標準化和穩(wěn)定現(xiàn)有的流程。管理者掌握SDCA循環(huán)管理法及其思維模式，并將其充分運用到工作實踐中去，將會逐漸變得卓越。SDCA是防止企業(yè)管理水平下滑的制動力。沒有標準化，企業(yè)不可能維持在較高的管理水平。SDCA是改進工作中最基本的方法，其適用范圍非常廣，而且簡單易用。1什么是SDCA循環(huán)SDCA循環(huán)就是標準化維持，即“標準化、執(zhí)行、檢查、總結（調整）”模式，包括所有和改進過程相關的流程的更新（標準化），并使其平衡運行，然后檢查過程，以確保其精確性，最后作出合理分析和調整使得過程能夠滿足愿望和要求。SDCA循環(huán)—標準化維持的目的，就是標準化和穩(wěn)定現(xiàn)有的流程。S是標準(Standard)，即企業(yè)為提高產(chǎn)品質量編制出的各種質量體系文件;D是執(zhí)行(Do)，即執(zhí)行質量體系文件;C是檢查(Check)，即質量體系的內容審核和各種檢查;A是總結(Action)，即通過對質量體系的評審,做出相應處置2標準化的概念SDCA的第一個步驟是標準化。我們日常所用到的規(guī)章制度、流程、操作規(guī)范等都可以稱為標準，這里的標準化主要指制定這些標準并通過訓練、指導等手段讓標準的使用人掌握標準的過程。在形成標準之后，就是去執(zhí)行這些標準，然后檢查執(zhí)行的效果，最后根據(jù)檢查的結果采取一些行動。行動主要包括：當發(fā)現(xiàn)標準不合理時重新修訂標準，當發(fā)現(xiàn)...
2025 - 06 - 25
TPM（全面生產(chǎn)維護）管理：提升設備效能的六大關鍵策略生產(chǎn)設備作為企業(yè)核心資產(chǎn)，其運行狀態(tài)直接影響生產(chǎn)效率和經(jīng)營成本。如何實現(xiàn)設備故障最小化、停機時間最短化，是生產(chǎn)管理者持續(xù)關注的課題。TPM（Total Productive Maintenance）作為系統(tǒng)化的設備管理體系，通過全員參與的維護模式，可顯著提升設備綜合效率（OEE）。01嚴把設備選型采購關設備管理應從源頭抓起，建立科學的采購評估體系：1.開展全生命周期成本分析（LCC），綜合考慮購置成本、能耗、維護費用等因素2.建立供應商評估機制，優(yōu)先選擇具有完善售后服務體系的正規(guī)廠商3.特殊工況設備需符合行業(yè)標準（如防爆認證、食品級認證等）4.新設備應具備智能化接口，為未來數(shù)字化升級預留空間02打造設備友好型生產(chǎn)環(huán)境優(yōu)化設備運行環(huán)境可降低30%以上的非計劃停機：1.實施5S管理（整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)）常態(tài)化機制2.建立環(huán)境參數(shù)監(jiān)控系統(tǒng)（溫濕度、粉塵濃度、振動等）3.設備布局遵循"物流最短、操作便捷、維護方便"原則4.配置必要的防護設施（防塵罩、減震平臺、恒溫系統(tǒng)等）03構建專業(yè)化人才梯隊人員能力是TPM實施的核心要素：1.建立三級培訓體系：操作人員：設備基礎操作、點檢、潤滑保養(yǎng)維修人員：故障診斷、預防性維護技術管理人員：TPM體系管理、數(shù)據(jù)分析2.推行"多能工"培養(yǎng)計劃，實現(xiàn)關鍵崗...
2025 - 06 - 24
精益生產(chǎn)方式有何顯著的特征？下面從經(jīng)典的精益體系出發(fā)，提煉出精益生產(chǎn)的三大特征，分別是：拉動式生產(chǎn)、消除浪費以及自働化。這三個特征應有助于我們快速了解精益生產(chǎn)的內涵，同時，對如何推行精益生產(chǎn)也有一定的參考價值。01精益生產(chǎn)3大特征1、拉動式生產(chǎn)（1）定義：所謂拉動式生產(chǎn)，是指本工序只有在下道工序有需求時才進行生產(chǎn)，工序和工序之間形成一環(huán)一環(huán)的銜接，相互制約與平衡。（2）解析：形成倒逼機制，確保順暢化生產(chǎn)。（3）倒逼機制：因為工序與工序之間是相互銜接進行拉動式生產(chǎn)，因而任一工序（環(huán)節(jié)）出問題，都會使得生產(chǎn)無以為繼。這也是很多企業(yè)實行拉動式生產(chǎn)沒取得效果，反而效率更低、影響生產(chǎn)進度的一個重要原因。一個小小的提議是，推行精益時，不要急著去拉動，企業(yè)的小身板可能受不了嚴格的拉動，一拉反而受傷。而工序（環(huán)節(jié)）問題包括：設備故障、工藝不完善、員工操作不熟練、不良品等，拉動式生產(chǎn)形成的倒逼機制迫使最大限度消除這些問題，唯有如此，生產(chǎn)才能順暢化進行，并體現(xiàn)出拉動式生產(chǎn)的巨大價值。2、消除浪費（1）定義：消除浪費，即消除生產(chǎn)過程中影響順暢化的各種障礙。（2）解析：消除浪費被視為精益生產(chǎn)的核心，因為只有消除生產(chǎn)過程中的種種障礙，拉動式生產(chǎn)才能順利進行。即便不實施拉動式生產(chǎn)，消除浪費本身對提升生產(chǎn)效率也有明顯的貢獻。消除浪費的另一大作用是推進生產(chǎn)作業(yè)從“省力化”向“少人化”過渡。（3）七大浪費的管理：在...
2025 - 06 - 23
質量管理擁有一套完整的體系，它是伴隨著生產(chǎn)和科學技術的發(fā)展逐步產(chǎn)生和完善的。其管理內容包括確定質量方針、目標和職責，并通過質量體系中的質量策劃、控制、保證和改進來使其實現(xiàn)的全部活動。我們常說質量管理，卻鮮從方法論的角度做過介紹，本篇將著重講述質量管理的手段，即工具和方法。1五大工具1）統(tǒng)計過程控制（SPC，Statistical Process Control）應用統(tǒng)計分析技術對生產(chǎn)過程進行適時監(jiān)控，科學區(qū)分出生產(chǎn)過程中產(chǎn)品質量的隨機波動與異常波動，從而對生產(chǎn)過程的異常趨勢提出預警，以便生產(chǎn)管理人員及時采取措施，消除異常，恢復過程的穩(wěn)定從而達到提高和控制質量的目的。2）測量系統(tǒng)分析（MSA，Measure System Analyse）使用數(shù)理統(tǒng)計和圖表的方法對測量系統(tǒng)輸出的誤差進行分析，以評估測量系統(tǒng)對于被測量的參數(shù)來說是否合適，并確定測量系統(tǒng)誤差的主要成分。通常使用的方法有計量型分析（極差法、均值極差法等）、 計數(shù)型分析（交叉法）、 破壞型分析（嵌套法）等。3）失效模式和效果分析（FMEA，F(xiàn)ailure Mode & Effect Analyse）在產(chǎn)品/過程/服務等的策劃設計階段,對構成產(chǎn)品的各子系統(tǒng)、零部件，以及構成過程、服務的各個程序逐一進行分析，找出潛在的失效模式，分析其可能的后果，評估其風險，從而預先采取措施，減少失效模式的嚴重程序，降低其可能發(fā)生的概率，以...
2025 - 06 - 20
制造業(yè)的質量改進遲遲未見成效，是因為缺乏在設計和制造活動中獲得并不斷改進其利用質量表現(xiàn)知識的能力。其他企業(yè)系統(tǒng)，例如項目生命周期管理（PLM），并不能改進質量，因為這些系統(tǒng)把質量改進當成一個流程管理問題來處理。企業(yè)要實現(xiàn)質量飛躍，面臨的根本挑戰(zhàn)就是知識管理和持續(xù)改進的問題。一些來自制造商的統(tǒng)計數(shù)字顯示了質量表現(xiàn)當前面臨的困境：★80%的質量問題是重復出現(xiàn)的問題。★80%的質量問題是因為材料不合格引起的。產(chǎn)品根據(jù)既定規(guī)格來生產(chǎn)，而問題卻仍然出現(xiàn)。我們往往能夠通過根本原因分析發(fā)現(xiàn)，所有部件都是符合規(guī)格要求的，但是規(guī)格要求本身有錯。（一）利用知識管理平臺質量生命周期管理（QLM）為失效模式與影響分析(FMEA)、設計驗證、根本原因分析、糾正措施和控制計劃等核心的質量定義及流程管理活動提供了一個知識管理平臺，填補了PLM及其他企業(yè)系統(tǒng)在質量實現(xiàn)方面的空白。為了更好地理解質量生命周期管理，首先要把質量定義和質量流程管理區(qū)分開。質量定義是在描繪一個產(chǎn)品及其支持流程的特征時執(zhí)行的一系列活動，而質量流程管理是在創(chuàng)造和交流過程中引導內容的一系列活動。關鍵的質量定義活動包括：·通過質量功能展開（QDF）表達的顧客心聲·設計FMEA·設計驗證·設計規(guī)則管理·過程流程圖·流程FMEA·控制計劃·作業(yè)指導·根本原因分析...
2025 - 06 - 19
8D是起源于福特公司處理質量問題的一種方法。凡是福特公司的供應商遇到問題必須強制用這種方法。后來這方法好，其他的非福特公司的供應商也引進這方法處理問題。就這樣家喻戶曉，各行業(yè)通吃。而且不僅僅解決工作問題，解決家庭生活問題也很有效。018D報告八步驟D1-第一步驟：建立解決問題小組----由品質部召集相關人員若問題無法獨立解決，通知你認為有關的人員組成團隊。團隊的成員必須有能力執(zhí)行，例如調整機器或懂得改變制程條件，或能指揮作篩選等。備注：執(zhí)行者不列入。D2-第二步驟：描述問題----由品質部收集，并向小組人員傳達向團隊說明何時、何地、發(fā)生了什么事、嚴重程度、目前狀態(tài)、如何緊急處理、以及展示照片和收集到的證物。想象你是FBI的辦案人員，將證物、細節(jié)描述越清楚，團隊解決問題將越快。D3-第三步驟：執(zhí)行暫時對策---由小組人員負責執(zhí)行若真正原因還未找到，暫時用什么方法可以最快地防止問題？如全檢、篩選、將自動改為手動、庫存清查等。暫時對策決定后，即立刻交由團隊成員帶回執(zhí)行。備注：為了防止遺漏，糾正措施五要→客戶倉庫、在途、客戶生產(chǎn)線、工廠生產(chǎn)線 & 工廠倉庫。D4-第四步驟：找出問題真正原因----由小組人員討論后確定找問題真正原因時，最好不要盲目地動手改變目前的生產(chǎn)狀態(tài)，先動動腦。第一件事是要先觀察、分析、比較。列出所知道的所有生產(chǎn)條件（即魚骨圖），逐一觀察，看看是否有些條件走樣，...
2025 - 06 - 18
廠房里機器轟鳴聲此起彼伏，堆積如山的半成品間，工人們皺著眉頭重復著低效的操作 —— 這是許多中小民營企業(yè)的日常縮影。當 “精益管理” 的概念如春風般吹進制造業(yè)時，有人看到了破局希望，有人卻在淺嘗輒止中陷入更深的迷茫。01精益推行的三重進階：從 “紙上談兵” 到 “肌肉記憶”（一）前期準備：用決心點燃變革火種走進某汽車零部件企業(yè)的會議室，高管們圍坐在投影儀前，屏幕上閃爍著競爭對手的效率數(shù)據(jù)。“我們的交貨周期比同行慢 15 天，不良率是人家的 3 倍！” 總經(jīng)理重重叩擊桌面，眼神里既有焦慮又有破釜沉舟的決絕。這是精益推行的第一步：讓管理層從 “被動應付” 轉向 “主動求變”。●戰(zhàn)略定調當精益管理被寫入年度戰(zhàn)略規(guī)劃，意味著企業(yè)愿意為長期價值 “忍痛割愛”—— 某電子企業(yè)老板帶頭削減年度分紅，將 500 萬資金注入精益改善基金，“這不是成本，是給企業(yè)換血的救命錢。”●組織護航“精益改善委員會” 的成立像埋下一顆火種。在某機械加工廠，當品質部張經(jīng)理拿著價值流圖向車間工人講解 “搬運浪費” 時，工人們從最初的撇嘴質疑，到后來主動用粉筆在地面畫出更短的物料動線 ——跨部門協(xié)作的組織架構，正在打破 “各掃門前雪” 的陳舊生態(tài)。●認知破冰還記得那場讓老員工紅了臉的培訓課嗎？當講師播放某標桿企業(yè) “6 秒完成換模” 的視頻時，臺下傳來倒吸冷氣的聲音。“原來我們每天彎腰撿工具的動作，每年要浪費 8000...
2025 - 06 - 16
優(yōu)勝劣汰是市場競爭的基本規(guī)則，任何一個企業(yè)，要在市場競爭中生存下去，要在激烈的市場競爭中取勝，要不斷的發(fā)展壯大，就必須有自己的競爭優(yōu)勢，降低成本就是獲得競爭優(yōu)勢的基本方法。降低成本是一座金礦，蘊含著巨大的潛力，向成本降低要效益，是企業(yè)經(jīng)營管理的一個重要著力點。企業(yè)管理過程的優(yōu)劣、效率的高低，直接影響成本的高低，降低成本是企業(yè)全體員工所要面對的問題，這就要求全體員工必須強化“降低成本”意識，通過企業(yè)全員參與、對企業(yè)經(jīng)營過程的不斷改進來達到降低成本的目的。1掌握成本的習性成本是企業(yè)理財中的一個重要概念，只有真正理解成本的內涵，才能駕馭成本這個理財利器。從不同的角度出發(fā)，成本有著不同的經(jīng)濟內涵，一般意義上的成本概念，主要是指會計成本，我們這里要說的成本是以會計成本為基礎，外延擴大到了經(jīng)濟學意義上的成本范疇。（一）會計成本和機會成本會計成本是傳統(tǒng)意義上的成本概念，它是指企業(yè)在經(jīng)營過程中所發(fā)生的各項開支，一般可以在財務賬目中反映出來，因而也稱為歷史成本，我們通常所說的成本一般就是指會計成本。機會成本是經(jīng)濟學中最具有閃光點的見解之一，是指當它投入到某一用途后就必然喪失了作為其他用途的收益，這就是將它投入該用途所付出的機會成本。會計成本往往只能反映過去，不能說明將來，而且往往不能完全反映企業(yè)經(jīng)營中的實際代價。機會成本可以比較準確地反映企業(yè)有限的資源用于某種經(jīng)營活動的代價，從而迫使企業(yè)的決策者們比...
2025 - 06 - 13
在現(xiàn)代制造業(yè)競爭白熱化的當下，產(chǎn)品質量成為企業(yè)立足市場的關鍵，而IPQC（In - Process Quality Control，制程質量控制）巡檢流程，正是保障產(chǎn)品質量穩(wěn)定的黃金法則。通過科學、規(guī)范的巡檢流程，企業(yè)能夠及時發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)過程中的質量隱患，將問題扼殺在萌芽狀態(tài)，從而提升產(chǎn)品合格率，降低生產(chǎn)成本，增強市場競爭力。IPQC巡檢流程主要涵蓋巡檢準備、過程巡檢、問題處理與反饋、數(shù)據(jù)記錄與分析等核心環(huán)節(jié)。在巡檢準備階段，IPQC人員需熟悉產(chǎn)品工藝文件、質量標準，準備好必要的檢測工具和記錄表單。進入生產(chǎn)現(xiàn)場后，按照既定的巡檢路線和頻率，對生產(chǎn)設備運行狀態(tài)、原材料使用情況、操作人員的作業(yè)規(guī)范程度等進行全面檢查。一旦發(fā)現(xiàn)質量問題，立即叫停生產(chǎn)，與相關人員溝通，分析原因并制定解決方案，同時詳細記錄問題及處理過程，為后續(xù)質量改進提供數(shù)據(jù)支撐。為進一步強化IPQC巡檢效果，以下10大方法值得借鑒。 1.制定標準化巡檢表：依據(jù)產(chǎn)品特性和工藝要求，設計詳細的巡檢表，明確檢查項目、標準和方法，確保巡檢工作的一致性和全面性。2. 高頻次抽檢：增加巡檢頻次，尤其是對關鍵工序和質量不穩(wěn)定的環(huán)節(jié)，及時捕捉質量波動。3. 動態(tài)監(jiān)控設備參數(shù)：利用智能傳感器和監(jiān)控系統(tǒng)，實時跟蹤設備運行參數(shù)，如溫度、壓力、轉速等，提前預警設備故障引發(fā)的質量問題。4. 強化人員培訓：定期對操作人員和IPQC人員進行技能培訓，提升全...
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