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精益生產(chǎn)
Service 精益生產(chǎn)
  • 用最低成本,全面覆蓋企業(yè)開展的項(xiàng)目策劃、定位、推廣、建
  • 站、運(yùn)營(yíng)的培訓(xùn)需求
2025 - 10 - 22
在工廠運(yùn)營(yíng)的世界里,每一份資源都彌足珍貴,每一次生產(chǎn)都承載著對(duì)效率的追求。當(dāng)我們站在車間里,聽(tīng)著機(jī)器有節(jié)奏的轟鳴,看著物料在傳送帶上有序流動(dòng),是否想過(guò),如何讓這一切以更精益的方式運(yùn)轉(zhuǎn)?今天,就讓我們走進(jìn)工廠精益管理的奇妙世界,揭開那些讓生產(chǎn)煥發(fā)高效生命力的重要工具。01領(lǐng)導(dǎo)力工具:為精益管理指明方向的燈塔當(dāng)工廠的管理者站在全局的高度,思考如何讓整個(gè)生產(chǎn)流程更加順暢時(shí),價(jià)值流規(guī)劃就像一座明亮的燈塔。它涵蓋了價(jià)值流現(xiàn)狀(VSM)與未來(lái)設(shè)計(jì)(VSD),讓管理者能夠從系統(tǒng)的角度出發(fā),清晰地看到當(dāng)前生產(chǎn)流程中存在的浪費(fèi),如物料的不合理搬運(yùn)、工序的冗余等。然后,根據(jù)這些洞察,設(shè)定未來(lái)的方向與目標(biāo),識(shí)別出重點(diǎn)改善項(xiàng)目。想象一下,當(dāng)管理者手持價(jià)值流規(guī)劃圖,仿佛擁有了一張精準(zhǔn)的地圖,指引著整個(gè)工廠在精益的道路上穩(wěn)步前行,每一步都朝著消除浪費(fèi)、提升價(jià)值的目標(biāo)邁進(jìn)。日常管理則是確保工廠這艘大船平穩(wěn)航行的舵手。它聚焦于安全、質(zhì)量、成本和交付等核心業(yè)務(wù)目標(biāo)。在每天的工作中,管理者通過(guò)日常管理,像細(xì)心的園丁一樣,呵護(hù)著精益改善的成果。當(dāng)生產(chǎn)過(guò)程中出現(xiàn)任何問(wèn)題,如設(shè)備突發(fā)小故障、質(zhì)量出現(xiàn)小波動(dòng),日常管理機(jī)制能夠迅速響應(yīng),及時(shí)解決問(wèn)題,讓生產(chǎn)迅速回到正軌。這種日復(fù)一日的堅(jiān)守,讓工廠的運(yùn)營(yíng)始終保持在穩(wěn)定高效的狀態(tài),就像精準(zhǔn)的時(shí)鐘,每一個(gè)齒輪都有條不紊地轉(zhuǎn)動(dòng)。02人員管理工具:釋放人力資源潛力的魔法鑰匙在工廠這個(gè)大家...
2025 - 10 - 21
工廠監(jiān)控室里,老王盯著電子屏上閃爍的欠料警報(bào),煙蒂在煙灰缸里堆成了小山。生產(chǎn)線上的注塑機(jī)每隔十分鐘就發(fā)出空轉(zhuǎn)的嗡鳴,像在為待料停工的工人奏響無(wú)奈的序曲。這是許多制造企業(yè)正在經(jīng)歷的現(xiàn)實(shí):當(dāng)訂單像雪片般飛來(lái),物料卻像斷了線的風(fēng)箏,在倉(cāng)儲(chǔ)貨架與生產(chǎn)工位之間迷失方向。從塑膠模具到電子制造,從化工原料到精密配件,無(wú)數(shù)工廠正困在計(jì)劃混亂、物料失控的泥沼里,而破局的鑰匙,就藏在那些被忽視的管理細(xì)節(jié)中。一、失控的多米諾:工廠管理危機(jī)的三大病灶1. 計(jì)劃斷層:生產(chǎn)調(diào)度的混沌狀態(tài)當(dāng) PMC 部門的計(jì)劃表還停留在昨天的版本,車間主任已經(jīng)對(duì)著緊急插單的工單直撓頭。某電子廠的早會(huì)上,生產(chǎn)主管把打印好的排產(chǎn)表拍在桌上,紙頁(yè)邊緣還帶著昨夜打印機(jī)卡紙留下的褶皺:"第三產(chǎn)線的物料又沒(méi)到位,這臺(tái)注塑機(jī)從上周開始就沒(méi)消停過(guò)!" 會(huì)議室的空調(diào)嗡嗡作響,卻吹不散每個(gè)人臉上的焦慮。數(shù)據(jù)顯示,超過(guò) 62% 的停工待料源于生產(chǎn)計(jì)劃與實(shí)際執(zhí)行的脫節(jié),那些躺在系統(tǒng)里的 "完美排程",不過(guò)是紙上談兵的數(shù)字游戲。2. 物料迷蹤:從倉(cāng)儲(chǔ)到產(chǎn)線的失控鏈條在某塑膠廠的原料倉(cāng)庫(kù),叉車司機(jī)老李熟練地繞過(guò)堆積如山的紙箱,貨架高處的標(biāo)簽早已泛黃卷曲。當(dāng)物控員小王拿著掃碼槍核對(duì)庫(kù)存時(shí),系統(tǒng)顯示的 ABS 樹脂數(shù)量比實(shí)際多出 37 箱 —— 這些 "幽靈庫(kù)存" 每個(gè)月都會(huì)吃掉工廠 20 萬(wàn)的成本...
2025 - 10 - 20
柔性生產(chǎn)的概念首次出現(xiàn)于1965年,由英國(guó)的Molins公司首次提出。當(dāng)時(shí)市場(chǎng)繁榮、競(jìng)爭(zhēng)激烈,制造業(yè)需要更加先進(jìn)的生產(chǎn)方式來(lái)滿足日益增長(zhǎng)的生產(chǎn)要求,于是柔性化生產(chǎn)應(yīng)運(yùn)而生。剛性生產(chǎn),體現(xiàn)在產(chǎn)品的規(guī)模化生產(chǎn)方面,滿足的是社會(huì)對(duì)大量工業(yè)品的需求。而伴隨著消費(fèi)結(jié)構(gòu)升級(jí),買方市場(chǎng)和消費(fèi)者個(gè)性化、定制化、時(shí)效性要求的步步緊逼,滿足“多樣化、小規(guī)模、周期可控”的柔性化生產(chǎn)、柔性制造,才是企業(yè)未來(lái)生存和制勝的關(guān)鍵。01柔性制造技術(shù)發(fā)展現(xiàn)狀 柔性制造技術(shù),是對(duì)各種不同形狀加工對(duì)象實(shí)現(xiàn)程序化柔性制造加工的各種技術(shù)的總和。柔性制造技術(shù)是技術(shù)密集型的技術(shù)群,我們認(rèn)為適用于多品種、中小批量(包括單件產(chǎn)品)并側(cè)重于柔性的加工技術(shù)都屬于柔性制造技術(shù)。目前按規(guī)模大小劃分為:1、柔性制造系統(tǒng)(FMS)。通常包括 4 臺(tái)或更多臺(tái)全自動(dòng)數(shù)控機(jī)床(加工中心與車削中心等),由集中的控制系統(tǒng)及物料搬運(yùn)系統(tǒng)連接起來(lái),可在不停機(jī)的情況下實(shí)現(xiàn)多品種、中小批量的加工及管理。2、柔性制造單元(FMC)。FMC 的問(wèn)世并在生產(chǎn)中使用約比FMS 晚68 年,它是由12 臺(tái)加工中心、工業(yè)機(jī)器人、數(shù)控機(jī)床及物料運(yùn)送存貯設(shè)備構(gòu)成,具有適應(yīng)加工多品種產(chǎn)品的靈活性。FMC 可視為一個(gè)規(guī)模最小的FMS,是FMS 向廉價(jià)化及小型化方向發(fā)展和一種產(chǎn)物,其特點(diǎn)是實(shí)現(xiàn)單機(jī)柔性化及自動(dòng)化,迄今已進(jìn)入普及應(yīng)用階段。3、柔性制造線(FML)。它是處于單一或少品...
2025 - 10 - 17
車間里機(jī)器轟鳴著吞吐零件,辦公室鍵盤聲密集如雨點(diǎn),每個(gè)人都埋首于手頭的事,看起來(lái)忙碌得不可開交。可你湊近一看:生產(chǎn)線上,工人們正返工著昨天就該合格的產(chǎn)品,零件堆得像小山;銷售部的兩個(gè)同事,正為同一個(gè)客戶準(zhǔn)備著幾乎一樣的報(bào)價(jià)單;采購(gòu)部剛拉來(lái)的原材料,一進(jìn)倉(cāng)庫(kù)就發(fā)現(xiàn)角落里還堆著大半批…… 這些讓人揪心的場(chǎng)景,在太多中小企業(yè)里日復(fù)一日地上演。老板們心里都門兒清 “溝通很重要”,可總被 “等忙完這陣再說(shuō)” 的念頭牽著走。結(jié)果呢?越不溝通,問(wèn)題越攢越多,工作越變?cè)絹y,最后陷入 “越忙越?jīng)]時(shí)間溝通,越不溝通越忙” 的死循環(huán)。其實(shí),溝通從不是企業(yè)經(jīng)營(yíng)里錦上添花的點(diǎn)綴,而是能讓企業(yè)活下去、活得好的生命線。今天咱們就從經(jīng)營(yíng)成本和團(tuán)隊(duì)效能兩方面算筆賬,你會(huì)發(fā)現(xiàn):好好溝通根本不是浪費(fèi)時(shí)間,而是在幫企業(yè)省時(shí)間、賺效益。(一)算清經(jīng)營(yíng)成本:不溝通的損失,都是真金白銀不少老板總覺(jué)得 “開會(huì)、溝通費(fèi)時(shí)間”,可比起不溝通造成的損失,這點(diǎn)時(shí)間成本根本不值一提。(1)決策失誤:看不見(jiàn)的 “錢窟窿”有家配件廠的老板,天天早出晚歸跑客戶,忙得腳不沾地,卻沒(méi)參加月度經(jīng)營(yíng)會(huì)。他不知道原材料價(jià)格早就降了一大截,還照著原價(jià)采購(gòu),就一個(gè)月,白白多花了 20 多萬(wàn)。后來(lái)他懊悔地說(shuō):“我總盯著外面的客戶,沒(méi)想到家里藏著這么大的成本漏洞,這錢虧得太冤枉!”(2)重復(fù)勞動(dòng):白白浪費(fèi)的工時(shí)某電商公司更讓人哭笑不得,兩個(gè)技術(shù)團(tuán)隊(duì)竟然在同時(shí)開發(fā)...
2025 - 10 - 16
精益生產(chǎn)說(shuō)起來(lái)容易,做起來(lái)難。精益之行還需要在精益思想、原則和準(zhǔn)則的指導(dǎo)下學(xué)習(xí)和實(shí)踐一些有用的工具和方法,比如工業(yè)工程(IE)、價(jià)值流圖分析、柔性生產(chǎn)線建立、縮短作業(yè)轉(zhuǎn)換時(shí)間、拉動(dòng)式連續(xù)“一個(gè)流”生產(chǎn)、5S、QC工具、統(tǒng)計(jì)質(zhì)量控制、防呆錯(cuò)技術(shù)、TPM等等。經(jīng)典精益生產(chǎn)改善案例分享01自動(dòng)化與防呆防錯(cuò) 一個(gè)小改善的大效果零缺陷最大的竅門:通過(guò)發(fā)掘人的智慧,找到“傻瓜”都能做對(duì)的辦法,減少品質(zhì)對(duì)人的依賴。01有一家電子生產(chǎn)型企業(yè),他們?cè)诮M裝設(shè)備時(shí)由于需要裝配的螺絲數(shù)量多,操作工經(jīng)常會(huì)有遺忘,導(dǎo)致不良。后來(lái),公司就從精益生產(chǎn)的角度進(jìn)行考慮,降低人的因素。他們專門設(shè)計(jì)了一種機(jī)械手,機(jī)械手末端有磁鐵。如果這個(gè)部位需要裝5顆螺絲,機(jī)械手就自動(dòng)抓起5顆螺絲,如果需要裝16顆螺絲,機(jī)械手就自動(dòng)抓起16顆螺絲。操作工只要看下機(jī)械手上有沒(méi)有剩余的螺絲就可以了。這樣就減少了品質(zhì)不良的發(fā)生。02還有一家生產(chǎn)復(fù)印機(jī)的工廠,他們的復(fù)印機(jī)里面有一個(gè)小風(fēng)扇,這個(gè)小風(fēng)扇非常重要,一旦裝反了,就會(huì)導(dǎo)致機(jī)械損壞。但由于是流水線作業(yè),操作工在裝配時(shí),由于疲勞、遺忘等多種原因,可能會(huì)出錯(cuò)。主管就要求操作工裝好后要進(jìn)行檢查,用手摸一下,試下風(fēng)向。但是每天生產(chǎn)數(shù)千臺(tái)復(fù)印機(jī),操作工人可能就會(huì)產(chǎn)生錯(cuò)覺(jué),有風(fēng)?沒(méi)風(fēng)?還是會(huì)產(chǎn)生裝反的現(xiàn)象。后來(lái),就通過(guò)發(fā)掘員工潛能,在復(fù)印機(jī)旁邊裝一個(gè)小風(fēng)車,如果裝配正確就會(huì)有風(fēng),風(fēng)車會(huì)轉(zhuǎn),因此只要風(fēng)車...
2025 - 10 - 15
SOP(Standard Operating Procedure)------標(biāo)準(zhǔn)的操作指導(dǎo)書。這是給操作者使用的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。是作業(yè)人員的工作準(zhǔn)則,將作業(yè)人員的工作予以說(shuō)明與規(guī)范,以達(dá)到作業(yè)的一致性與標(biāo)準(zhǔn)性。SIP(Standard inspection Procedure)------標(biāo)準(zhǔn)的檢查(驗(yàn))指導(dǎo)書。這是給QC人員使用的檢查標(biāo)準(zhǔn)。SOP是針對(duì)產(chǎn)品的制造過(guò)程,是指導(dǎo)你如何做產(chǎn)品,它的編制依據(jù)是產(chǎn)品的圖紙及工藝要求。而SIP是針對(duì)產(chǎn)品的檢驗(yàn)過(guò)程,是指導(dǎo)你如何檢驗(yàn)產(chǎn)品,它的依據(jù)是產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)或規(guī)格書。1制定部門、依據(jù)及作用SOP為標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)書,即工程對(duì)產(chǎn)品各流程所做的詳細(xì)的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)指導(dǎo),供制造現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)員所用。生產(chǎn)部門按照此SOP進(jìn)行作業(yè)。SIP為檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)檢驗(yàn)書,即品質(zhì)工程師所做的針對(duì)產(chǎn)品進(jìn)料、制程、成品所做的標(biāo)準(zhǔn)檢驗(yàn)指導(dǎo)及標(biāo)準(zhǔn)。品質(zhì)部門人員按照SIP對(duì)生產(chǎn)進(jìn)行檢驗(yàn)。SOP是針對(duì)產(chǎn)品的制造過(guò)程,是指導(dǎo)你如何做產(chǎn)品,它的編制依據(jù)是產(chǎn)品的圖紙及工藝要求。SIP是針對(duì)產(chǎn)品的檢驗(yàn)過(guò)程,是指導(dǎo)你如何檢驗(yàn)產(chǎn)品,它的依據(jù)是產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)或規(guī)格書。SIP是依客戶規(guī)格和自身標(biāo)準(zhǔn)來(lái)制定的.SIP在制作時(shí)可以考量SOP的制作流程。比如SIP中的檢驗(yàn)操作就可以參考SOP中的操作方法。SOP由IE人員制作,會(huì)體現(xiàn)出作業(yè)方法&標(biāo)準(zhǔn),使用物料,工具&設(shè)備,標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)。SIP由QE人員制作,會(huì)體現(xiàn)出檢驗(yàn)方法,工具&設(shè)備...
2025 - 10 - 14
在工廠車間、生產(chǎn)一線,每當(dāng)出現(xiàn)產(chǎn)品瑕疵、返工問(wèn)題,總能聽(tīng)到這樣的聲音:“還不是因?yàn)閱T工質(zhì)量意識(shí)差!” 仿佛 “員工質(zhì)量意識(shí)” 成了掩蓋所有質(zhì)量問(wèn)題的 “萬(wàn)能借口”。可事實(shí)真的如此嗎?其實(shí),質(zhì)量意識(shí)是質(zhì)量理念在員工心中的具象化,包含對(duì)質(zhì)量的認(rèn)知、態(tài)度和相關(guān)知識(shí),它像一雙無(wú)形的手,悄悄影響著每一個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)的細(xì)節(jié)。今天我們就剖開 “質(zhì)量意識(shí)” 的內(nèi)核,看看那些被我們忽視的質(zhì)量問(wèn)題根源,以及該如何真正提升員工質(zhì)量意識(shí)。01質(zhì)量意識(shí)的三大核心:認(rèn)知、態(tài)度與知識(shí)質(zhì)量意識(shí)不是模糊的 “重視質(zhì)量”,而是由三個(gè)具體維度構(gòu)成,缺了任何一環(huán),都可能讓質(zhì)量管控出現(xiàn)漏洞。(一)對(duì)質(zhì)量的認(rèn)知:比 “數(shù)數(shù)量” 難得多的 “抓本質(zhì)”我們對(duì)事物的認(rèn)知,總是先看到 “數(shù)量”—— 比如產(chǎn)品的個(gè)數(shù)、尺寸的大小,再慢慢觸及 “質(zhì)量”—— 比如產(chǎn)品的耐用性、性能穩(wěn)定性。數(shù)量是浮在表面的現(xiàn)象,質(zhì)量卻是藏在背后的本質(zhì),想摸清本質(zhì),從來(lái)都不是靠 “隨手看看” 就能做到的。就像生產(chǎn)一款手機(jī)外殼,員工能輕松數(shù)出 “一天做了 500 個(gè)”,但要判斷 “每個(gè)外殼的抗壓性是否達(dá)標(biāo)、表面噴涂是否均勻”,就需要專業(yè)的認(rèn)知和判斷。如果只靠員工自己在操作中 “慢慢摸索”,很容易漏掉關(guān)鍵細(xì)節(jié),甚至對(duì)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)生誤解。所以,想讓員工真正懂質(zhì)量,系統(tǒng)的教育培訓(xùn)必不可少,這不是 “多此一舉”,而是幫員工搭建認(rèn)知質(zhì)量的 “梯子”。(二)對(duì)質(zhì)量的態(tài)度:比技術(shù)更...
2025 - 10 - 13
如果是人為操作失誤,該如何去開展分析整改呢?例如外觀缺陷、標(biāo)簽貼錯(cuò)、數(shù)量短缺、漏加工步驟、錯(cuò)發(fā)料等問(wèn)題。領(lǐng)導(dǎo)很不喜歡我們寫‘操作失誤、人員培訓(xùn)、質(zhì)量意識(shí)提升’等整改措施,可是又能怎么寫呢?總不可能什么都上防錯(cuò)吧?其實(shí)不僅是你的領(lǐng)導(dǎo)不喜歡這樣的整改對(duì)策,任何管理人員都不會(huì)喜歡寫整改措施,動(dòng)不動(dòng)就寫“操作工質(zhì)量意識(shí)不強(qiáng),加強(qiáng)培訓(xùn)”,“處罰當(dāng)事人300塊”等等。因?yàn)榘奄|(zhì)量問(wèn)題的責(zé)任推卸給操作工,要么是不負(fù)責(zé)任的應(yīng)付,要么就是不懂質(zhì)量管理。因?yàn)槠鋵?shí)在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng),管理者們接觸到的操作工,大多都是很樸實(shí)的工人。確實(shí)有刁鉆耍滑的,但是少之又少。所以上述例子中的問(wèn)題,無(wú)不可以從管理制度和方法上查找原因。01外觀缺陷一般說(shuō)來(lái),外觀缺陷都是需要百分之百目測(cè)檢驗(yàn)的,確實(shí)容易造成漏檢的情況。但是還是可以從下面幾個(gè)方面去查找原因和制定改進(jìn)措施的。■ 外觀檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)是否具體、是否清晰、是否和顧客達(dá)成了一致。有些工廠的外觀標(biāo)準(zhǔn)上僅簡(jiǎn)單寫了“無(wú)飛邊毛刺、無(wú)磕碰傷”。但是在現(xiàn)場(chǎng)操作時(shí),操作工和生產(chǎn)管理人員又認(rèn)為“無(wú)磕碰傷是不可能的”,因而就按照自己的理解去掌握一個(gè)模糊的標(biāo)準(zhǔn)。規(guī)范的做法是,把產(chǎn)品按照功能面,逐一根據(jù)可能的缺陷確定可以接受的標(biāo)準(zhǔn)和不能接受的標(biāo)準(zhǔn)。然后以圖文并茂的形式描述清楚。標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)清晰、易懂、沒(méi)有歧義,而且是現(xiàn)實(shí)可行的。杜絕模糊的“外觀標(biāo)準(zhǔn)參見(jiàn)限度樣件”。如果有限度樣件,也要有文字說(shuō)明,限度樣件是哪個(gè)方面...
2025 - 09 - 30
車間里,物料堆積成山卻頻頻斷料的焦灼,設(shè)備轟鳴中合格率驟降的心慌,計(jì)劃改了又改仍難逃延期的無(wú)奈 —— 這些場(chǎng)景是否讓你這位工廠長(zhǎng)每天都像在火場(chǎng)上疲于奔命?其實(shí),跳出 “救火” 怪圈的秘訣,就藏在直指制造核心的 “十必管” 里。管人:讓團(tuán)隊(duì)擰成一股繩1.目標(biāo)對(duì)齊必管團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力,是工廠運(yùn)轉(zhuǎn)的根基。早會(huì)上,可視化生產(chǎn)看板上跳動(dòng)的當(dāng)日產(chǎn)量目標(biāo)、鮮紅的焊接合格率≥98% 指標(biāo)、重點(diǎn)訂單的節(jié)點(diǎn)紅線,不是冰冷的數(shù)字,而是讓班組長(zhǎng)簽下責(zé)任區(qū)時(shí)掌心的溫度。責(zé)任明了,執(zhí)行才不會(huì)打折扣。2.人才梯隊(duì)必管別讓自己困在瑣事里!看著技術(shù)骨干帶徒弟時(shí)耐心演示的手勢(shì),想著他們教會(huì)一項(xiàng)技能就能拿到的獎(jiǎng)勵(lì),你會(huì)明白:授權(quán)班組長(zhǎng)主導(dǎo)換模流程優(yōu)化,笑著追問(wèn) “SMED 還能壓縮幾分鐘”,這種放手的智慧,才能讓自己從 “救火隊(duì)長(zhǎng)” 變身 “領(lǐng)航人”。管物:讓資源流動(dòng)如活水3.物料流轉(zhuǎn)必管夜班交接時(shí),車間的燈光映著三張單子:物料流上半成品余量的標(biāo)注、信息流里計(jì)劃變更的星號(hào)、問(wèn)題流中設(shè)備異常的紅筆批注。拿著單子核對(duì)實(shí)物的瞬間,你能摸到信息失真的隱患 —— 這 “三個(gè)流” 管好了,生產(chǎn)斷流的冷汗才不會(huì)浸濕后背。4.設(shè)備狀態(tài)必管設(shè)備轟鳴的車間里,OEE 數(shù)據(jù)像跳動(dòng)的脈搏:時(shí)間開動(dòng)率里藏著停機(jī)的嘆息,性能開動(dòng)率記錄著速度損失的遺憾,良品率標(biāo)注著參數(shù)偏移的代價(jià)。當(dāng)注塑機(jī) OEE 跌破 85%,拉著維修團(tuán)隊(duì)蹲點(diǎn)攻關(guān)的決心,比設(shè)備的噪音...
2025 - 09 - 29
單件流強(qiáng)調(diào)的是一個(gè)整體效益,生產(chǎn)線要追求的是整體效益上平衡,也就是說(shuō),每個(gè)員工的效益是相等的,不允許出現(xiàn)員工之間效益不平衡;傳統(tǒng)生產(chǎn)模式并沒(méi)有這方面的要求,所以實(shí)際計(jì)算的是個(gè)人的效益,這樣公司與員工都沒(méi)有好處。傳統(tǒng)批量生產(chǎn)常見(jiàn)現(xiàn)象:不良品多、搬運(yùn)多、動(dòng)作浪費(fèi)、在制品多、稼動(dòng)率低、機(jī)動(dòng)性小、交期長(zhǎng)、場(chǎng)地大、管理難。結(jié)果:高成本、低品質(zhì)、低利潤(rùn)、反應(yīng)慢、競(jìng)爭(zhēng)力低、少創(chuàng)新。#1單件流生產(chǎn)的優(yōu)點(diǎn)一個(gè)流生產(chǎn)方式是按產(chǎn)品別布置的多制程生產(chǎn)方式,產(chǎn)品在生產(chǎn)過(guò)程中實(shí)現(xiàn)單件流動(dòng),它是準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)的核心,是解決在制品的秘方,是消除浪費(fèi)的最好方法。1. 生產(chǎn)周期短2. 在制品少3. 場(chǎng)地占用少4. 靈活性大5. 避免批量質(zhì)量缺陷#2單件流生產(chǎn)的魅力在哪里1. 及早暴露潛在的問(wèn)題;2. 迫使管理層面對(duì)各項(xiàng)問(wèn)題;3. 實(shí)實(shí)在在的減少各種浪費(fèi);4. 發(fā)揮“事半功倍”的最佳生產(chǎn)力;6. 快速反應(yīng),交期最快;7. 為自動(dòng)化流程建立基礎(chǔ)。#3生產(chǎn)線的布置要點(diǎn)1. 能做出標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)的生產(chǎn)線生產(chǎn)線應(yīng)簡(jiǎn)潔明了,無(wú)死角,無(wú)隱藏的角落,標(biāo)示明確。要能看得出:①制造過(guò)多的浪費(fèi)②步行距離的浪費(fèi)③手動(dòng)作業(yè)的浪費(fèi)要明確:①生產(chǎn)步調(diào)②在制品數(shù)量的明確化③作業(yè)者的動(dòng)線必須保持順暢2. 沒(méi)有浪費(fèi)的物流生產(chǎn)的基本形態(tài)是不要讓生產(chǎn)物流停滯下來(lái)。 ①中間庫(kù)存品的位置②堆置方法③搬運(yùn)路徑主要原則:①要先進(jìn)先出②快速流動(dòng)③前后關(guān)連生產(chǎn)線盡量靠攏過(guò)來(lái)。...
2025 - 09 - 28
凌晨三點(diǎn),某汽車工廠的生產(chǎn)線突然停擺。流水線上的機(jī)械臂卡在半空,傳送帶戛然而止,維修團(tuán)隊(duì)緊急搶修 4 小時(shí)才恢復(fù)運(yùn)轉(zhuǎn)。但這次停機(jī)造成的損失早已無(wú)法挽回 —— 錯(cuò)過(guò)交貨期的違約金、緊急調(diào)貨的成本、客戶流失的潛在風(fēng)險(xiǎn)……這樣的場(chǎng)景,在制造業(yè)、物流業(yè)、醫(yī)療行業(yè)屢見(jiàn)不鮮。設(shè)備故障看似是小概率事件,卻可能成為壓垮企業(yè)的最后一根稻草。而 "設(shè)備零故障",這個(gè)曾經(jīng)被視為天方夜譚的概念,如今正在成為越來(lái)越多企業(yè)的生存必修課。1零故障不是 "永不壞",而是 "可控?fù)p"提到設(shè)備零故障,很多人會(huì)誤以為是讓設(shè)備永遠(yuǎn)不出現(xiàn)任何問(wèn)題。但實(shí)際上,即便是最精密的儀器,也會(huì)有磨損老化的一天。真正的零故障管理,核心在于將故障控制在可預(yù)測(cè)、可預(yù)防、可承受的范圍內(nèi)。就像人的身體,定期體檢能及時(shí)發(fā)現(xiàn)潛在疾病,合理作息能降低生病概率。設(shè)備也是如此:一臺(tái)注塑機(jī)的液壓系統(tǒng),如果每周檢查油位和溫度,每季度更換濾芯,就能避免突然爆管導(dǎo)致的停產(chǎn);一輛冷鏈物流車,通過(guò)傳感器實(shí)時(shí)監(jiān)控制冷機(jī)組的運(yùn)行數(shù)據(jù),提前預(yù)警異常波動(dòng),就能防止貨物因設(shè)備故障變質(zhì)。某半導(dǎo)體工廠的案例令人印象深刻。他們通過(guò)建立設(shè)備健康檔案,對(duì)每臺(tái)光刻機(jī)的 200 多個(gè)關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)測(cè),將故障預(yù)警時(shí)間從原來(lái)的 2 小時(shí)提升至 72 小時(shí)。這意味著即使發(fā)現(xiàn)問(wèn)題,也有足夠的時(shí)間安排停機(jī)維修,避免了突發(fā)故障造成的百萬(wàn)級(jí)...
2025 - 09 - 25
一查:作業(yè)前必查三項(xiàng)安全基礎(chǔ) 1. 查勞保確認(rèn)安全帽下頜帶扣緊、防護(hù)手套/護(hù)目鏡完好,特殊崗位(如焊接)須穿絕緣鞋、戴防護(hù)面罩,杜絕“穿戴不規(guī)范=裸奔作業(yè)”的風(fēng)險(xiǎn)。2.查設(shè)備:開機(jī)前試運(yùn)行設(shè)備急停按鈕、安全聯(lián)鎖裝置,觀察儀表參數(shù)是否在額定范圍(如壓力機(jī)氣壓表指針需在綠色區(qū)間),發(fā)現(xiàn)異常立即掛牌報(bào)修。3. 查現(xiàn)場(chǎng):清理作業(yè)區(qū)域廢料、油污,確保通道無(wú)堆物、滅火器/應(yīng)急燈在可視范圍,動(dòng)火作業(yè)前確認(rèn)周邊5米內(nèi)無(wú)易燃物。 二禁:嚴(yán)格禁止兩類危險(xiǎn)行為 1.禁冒險(xiǎn)操作:設(shè)備運(yùn)行時(shí)嚴(yán)禁用手觸碰旋轉(zhuǎn)部件(如傳送帶跑偏時(shí)須停機(jī)調(diào)整),吊裝作業(yè)中禁止站在吊物正下方,有限空間作業(yè)必須先通風(fēng)檢測(cè),杜絕“圖省事=拿命賭”的僥幸心理。2.禁違規(guī)指揮:對(duì)上級(jí)“不戴安全帶就登高”“未斷電就檢修”等違章指令,有權(quán)拒絕執(zhí)行并向安全部門報(bào)告,牢記“安全拒絕≠不服從管理”。 三穩(wěn):操作過(guò)程堅(jiān)持三個(gè)平穩(wěn)原則 1. 啟停穩(wěn):?jiǎn)?dòng)設(shè)備時(shí)緩慢升速(如機(jī)床主軸從低速逐步調(diào)至設(shè)定值),停機(jī)前先降負(fù)荷再斷電,避免急啟急停導(dǎo)致機(jī)械沖擊或物料飛濺。2. 動(dòng)作穩(wěn):搬運(yùn)重物時(shí)采用“下蹲直腰”姿勢(shì),避免直膝彎腰拉傷腰部;使用手持工具(如電鉆)時(shí)保持身體平衡,防止手部顫抖導(dǎo)致操作失控。3. 情緒穩(wěn):杜絕帶情緒作業(yè)(如爭(zhēng)吵后立即上崗),疲勞時(shí)主動(dòng)申請(qǐng)暫停休息,確保注意力集中——數(shù)據(jù)顯示,情緒波動(dòng)時(shí)違章概率提升3倍以上。 四清:作業(yè)后做到四個(gè)現(xiàn)場(chǎng)...
2025 - 09 - 24
走進(jìn)那些效率低下的工廠車間,你或許會(huì)看到:工具隨意堆在角落,零件混放在箱子里,地面散落著廢料,員工找一把扳手要翻遍整個(gè)工具箱,機(jī)器上積著厚厚的灰塵 —— 這樣的環(huán)境里,效率、品質(zhì)、安全仿佛都成了空談。而在推行 5S 管理的企業(yè),景象卻截然不同:物品擺放得整整齊齊,每樣?xùn)|西都有專屬位置和清晰標(biāo)識(shí),地面干凈得能映出人影,員工伸手就能拿到需要的工具,機(jī)器運(yùn)轉(zhuǎn)得平穩(wěn)又安靜。這就是 5S 管理的魔力。在競(jìng)爭(zhēng)激烈的商業(yè)環(huán)境中,它像一把 “整理魔法杖”,幫企業(yè)掃清雜亂、降低成本、提升效率,成為打造高效工作環(huán)境的核心基石。5S 管理即整理(Seiri)、整頓(Seiton)、清掃(Seiso)、清潔(Seiketsu)、素養(yǎng)(Shitsuke),五個(gè)看似簡(jiǎn)單的步驟,卻藏著精益生產(chǎn)的大智慧。1讀懂 5S:從 “整理” 到 “素養(yǎng)”,每一步都藏著效率密碼1. 整理:給工作環(huán)境 “瘦身”整理的核心是 “區(qū)分要與不要”,把沒(méi)用的物品徹底清出工作現(xiàn)場(chǎng)。想象一下,車間里堆著半年沒(méi)用到的舊零件、破損的工具盒,它們占著寶貴的空間,還讓有用的物品被 “淹沒(méi)”。通過(guò)整理,只留下日常必需的東西,原本擁擠的車間瞬間寬敞起來(lái),員工不用再在雜物中 “尋寶”,心情都跟著清爽。2. 整頓:讓物品 “各就其位”整理后留下的物品,需要 “定好位、標(biāo)清楚”。比如扳手掛在墻上對(duì)應(yīng)的編號(hào)掛鉤上,螺絲按規(guī)格放在貼有標(biāo)簽的盒子里,原材料堆放在...
2025 - 09 - 22
“讓問(wèn)題暴露在現(xiàn)場(chǎng),讓改善在現(xiàn)場(chǎng)生根”—— 這是所有精益生產(chǎn)實(shí)踐者刻在心里的共識(shí)。可不少企業(yè)推行精益多年,依舊陷在 “庫(kù)存堆得像小山、訂單交期總拖延、產(chǎn)品缺陷反復(fù)冒頭” 的困境里。究其根本,不是員工不努力,也不是方法不對(duì)路,而是那些藏在生產(chǎn)環(huán)節(jié)里的 “流程斷點(diǎn)”,始終沒(méi)被真正看見(jiàn),更別提徹底消除。1先搞懂:什么是流程斷點(diǎn)?讓浪費(fèi) “顯形”提到 “斷點(diǎn)”,很多人會(huì)第一時(shí)間想到 “設(shè)備停機(jī)” 或 “原材料短缺”,但在精益生產(chǎn)的語(yǔ)境里,它的范圍要廣得多 ——只要價(jià)值流中需要靠 “額外庫(kù)存、反復(fù)搬運(yùn)、長(zhǎng)時(shí)間等待、頻繁返工” 才能維持運(yùn)轉(zhuǎn)的環(huán)節(jié),都是斷點(diǎn)。就像車間里,為了怕下游工序斷料,提前堆起半人高的緩沖庫(kù)存;為了銜接前后工序,叉車師傅一天跑幾十趟搬運(yùn)物料,汗流浹背卻總趕不上節(jié)奏;為了不讓缺陷品流出,專門安排員工反復(fù)檢驗(yàn),明明能一次做好的活兒,卻多花了雙倍時(shí)間。這些讓你看著 “鬧心”“費(fèi)勁兒” 的場(chǎng)景,都是斷點(diǎn)的信號(hào),更是現(xiàn)場(chǎng)改善的 “靶心”。2找斷點(diǎn):用好四把 “放大鏡”,別讓問(wèn)題溜走想要揪出藏在生產(chǎn)里的斷點(diǎn),光靠 “憑感覺(jué)” 可不行,得帶著方法去現(xiàn)場(chǎng),就像拿著放大鏡找細(xì)節(jié),一個(gè)都別漏。1. Gemba Walk:跟著產(chǎn)品 “走一遍”帶著 “到現(xiàn)場(chǎng)、看現(xiàn)物、問(wèn)現(xiàn)狀” 的 “三現(xiàn)” 精神,從原材料入庫(kù)開始,跟著一件產(chǎn)品從頭到尾走完全程。重點(diǎn)盯緊 “三停”:設(shè)備突然停轉(zhuǎn)時(shí),要記清停了多久、為...
2025 - 09 - 19
走進(jìn)工廠車間,是否常看到角落堆積著不知用途的零件、設(shè)備旁散落著閑置工具、墻面污漬斑駁卻無(wú)人處理?這些被忽略的 “小問(wèn)題”,久而久之會(huì)拖慢效率、埋下安全隱患。而源于日本豐田的 “紅牌作戰(zhàn)”,就像一把精準(zhǔn)的 “問(wèn)題獵手”,用醒目的紅色標(biāo)簽打破現(xiàn)場(chǎng)的 “混沌”,讓管理漏洞無(wú)所遁形,助力 6S 精益管理落地生根。1什么是紅牌作戰(zhàn)?—— 不止是 “貼標(biāo)簽”,更是管理思維的革新提到 “紅牌作戰(zhàn)”,很多人以為只是貼紅色標(biāo)簽,其實(shí)它是一套系統(tǒng)的現(xiàn)場(chǎng)改善方法:以小組為單位,用紅色標(biāo)簽標(biāo)記工廠各角落的 “問(wèn)題點(diǎn)”,從區(qū)分 “要與不要” 的物品開始,倒逼問(wèn)題解決,最終讓現(xiàn)場(chǎng)整潔有序、員工養(yǎng)成規(guī)范習(xí)慣,這正是 “破窗理論” 的生動(dòng)實(shí)踐 —— 及時(shí)修補(bǔ) “第一塊破窗”,避免問(wèn)題擴(kuò)散。紅色標(biāo)簽的選擇大有講究:一方面,紅色在視覺(jué)上極具沖擊力,能瞬間從普通標(biāo)識(shí)中脫穎而出,讓管理者和責(zé)任人一眼注意到;另一方面,紅色自帶 “不良警示” 的含義,貼上紅牌就等于明確宣告 “這里存在問(wèn)題,需要整改”。但要注意,紅牌不是隨便貼的 “罰單”,而是一種 “資格認(rèn)證”—— 只有整改效果顯著、具備改善基礎(chǔ)的區(qū)域,才有資格開展紅牌作戰(zhàn),目的是讓改善更精準(zhǔn),而非盲目追責(zé)。2為什么要做紅牌作戰(zhàn)?—— 從 “藏問(wèn)題” 到 “解問(wèn)題”,激活現(xiàn)場(chǎng)活力在工廠管理中,紅牌作戰(zhàn)就像一雙 “火眼金睛”,幫企業(yè)解決那些 “看得見(jiàn)卻沒(méi)人管” 的痛點(diǎn):1.清...
2025 - 09 - 18
自工序完結(jié)=自+工序完結(jié),顧名思義就是自己做到工序完結(jié),自己判斷工作的好壞,不制造不良,不將問(wèn)題流到后工序。每一位作業(yè)者都應(yīng)該從客戶的角度來(lái)看待產(chǎn)品質(zhì)量,徹底明確每一個(gè)應(yīng)該做的事項(xiàng),用認(rèn)真的作業(yè)態(tài)度去執(zhí)行每道工序的品質(zhì)保證內(nèi)容,并且堅(jiān)持三不原則——“不接收、不制造、不流出”不良品。自工序完結(jié)是豐田提出的品質(zhì)活動(dòng)之一,通過(guò)設(shè)定每道工序的良品條件,確保作業(yè)員只要按這些條件進(jìn)行作業(yè),就可以生產(chǎn)出符合品質(zhì)要求的產(chǎn)品。01自工序完結(jié)的改善活動(dòng)精神各工序如若按照“標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)”去做,都能得到好的“良品狀態(tài)”。在作業(yè)過(guò)程中,對(duì)于“正常與異常”都能當(dāng)場(chǎng)判斷“良品OK與不良品NG”狀態(tài)。這種狀態(tài)如果在各工序間持續(xù)不斷地串連起來(lái),那就不會(huì)產(chǎn)生不良品。每一位作業(yè)者都能非常有自信,時(shí)時(shí)刻刻充滿自信心,這樣工作就會(huì)變得非常愉快,這就形成了自工序完結(jié)的改善活動(dòng)精神。只要進(jìn)行持續(xù)不斷的改善作業(yè),就能有快樂(lè)的“工作職場(chǎng)”,以下為自工序完結(jié)改善順序:一、防止“市場(chǎng)報(bào)怨”項(xiàng)目再發(fā)二、確保生產(chǎn)制造現(xiàn)場(chǎng)中的重要質(zhì)量項(xiàng)目三、改善后工序流出及工序內(nèi)的不良四、改善“不容易、不放心”作業(yè)改善后維持管理:標(biāo)準(zhǔn)作業(yè):每回(臺(tái))確認(rèn)、自工序完結(jié)作業(yè)無(wú)論誰(shuí)來(lái)作業(yè),都可以維持其質(zhì)量、安全之最有效的作業(yè)方法。工序確實(shí)做好“良品”移交到后工序,就要著眼于優(yōu)化生產(chǎn)前、中、后作業(yè)“良品條件”與作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)的“立即判斷基準(zhǔn)”,通過(guò)自工序完結(jié)完成“100%良...
2025 - 09 - 17
班組是企業(yè)單位最基層的組織,是企業(yè)單位的基礎(chǔ),是實(shí)現(xiàn)安全生產(chǎn)的前沿陣地。班組建設(shè)工程是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程,有人把它比作為“細(xì)胞建設(shè)工程”。班組建設(shè)不但直接影響生產(chǎn)率的提高,也直接關(guān)系著安全生產(chǎn)的好壞。從某種意義上講,班組的安全素質(zhì)也決定著整個(gè)企業(yè)的安全素質(zhì)。多數(shù)事故案例調(diào)查表明,90%以上的安全事故發(fā)生在班組,80%以上的事故是由于違章指揮、違章作業(yè)和安全隱患沒(méi)有及時(shí)排除造成的。因此,搞好班組建設(shè)和提高班組長(zhǎng)工作能力更是重中之重,刻不容緩!01班組建設(shè)和班組長(zhǎng)在集體企業(yè)管理中的地位與作用(一)如何提高班組長(zhǎng)在企業(yè)管理中的地位班組長(zhǎng)作為班組的帶頭人和組織者,處在“兵頭將尾”的特殊位置,起著承上啟下的重要作用。(1)班長(zhǎng)是班組的當(dāng)家人。如果班組是企業(yè)的細(xì)胞,班長(zhǎng)就是細(xì)胞核,是班組的“主心骨”。如果沒(méi)有一個(gè)當(dāng)家人,各項(xiàng)指令、任務(wù)就不會(huì)有力地組織貫徹執(zhí)行,對(duì)工作中存在的問(wèn)題就無(wú)法就地及時(shí)加以解決,各項(xiàng)工作就不能順利很好地開展。(2)班長(zhǎng)是生產(chǎn)一線的直接指揮者。班長(zhǎng)是“兵頭將尾”,如果指揮不利,管理不好,將會(huì)給班組、甚至全企業(yè)造成大小不一的損失。會(huì)指揮的班長(zhǎng)就能夠合理安排和組織好基礎(chǔ)工作,嚴(yán)格執(zhí)行勞動(dòng)紀(jì)律,能夠解決運(yùn)營(yíng)中出現(xiàn)的問(wèn)題,較好地完成班組的各項(xiàng)任務(wù),實(shí)現(xiàn)安全生產(chǎn)目標(biāo)。(3)班長(zhǎng)是班組建設(shè)的組織者。班組是安全生產(chǎn)效果和造就培養(yǎng)人才的陣地,班組長(zhǎng)是一線工作的具體組織者。對(duì)班組成員進(jìn)行理想...
2025 - 09 - 16
在工廠的喧囂里,品質(zhì)部、生產(chǎn)部、技術(shù)部就像三個(gè)并肩前行的伙伴,時(shí)而因?yàn)楣?jié)奏不一產(chǎn)生磕碰,時(shí)而又因?yàn)槟繕?biāo)一致而默契配合。有人爭(zhēng)論誰(shuí)該當(dāng) "老大",卻忘了它們本就是一根繩上的螞蚱,少了誰(shuí),企業(yè)這臺(tái)機(jī)器都轉(zhuǎn)不順暢。各有其位:像三權(quán)分立般各守其職把工廠比作一個(gè)國(guó)家,這三個(gè)部門的分工竟有著奇妙的對(duì)應(yīng):技術(shù)部像立法機(jī)關(guān),手里握著 "生產(chǎn)憲法"—— 從工藝流程圖到作業(yè)指導(dǎo)書,從檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)到異常處理方案,每一筆都劃定著生產(chǎn)的邊界。就像廚師做菜前必須先有菜譜,車間里的每一個(gè)動(dòng)作,都該有技術(shù)部定下的規(guī)矩。他們還得像偵探,隨時(shí)破解現(xiàn)場(chǎng) 5M1E(人員、機(jī)器、材料、方法、測(cè)量、環(huán)境)的疑難雜癥。品質(zhì)部則像公檢法,既要像公安那樣敏銳偵測(cè)異常,又要像檢察院那樣嚴(yán)格監(jiān)督過(guò)程,更要像法院那樣公正判定結(jié)果。車間里的每一件產(chǎn)品、每一道工序,都逃不過(guò)他們的 "法眼"—— 體系是否合規(guī)?過(guò)程是否符合標(biāo)準(zhǔn)?產(chǎn)品是否達(dá)標(biāo)?發(fā)現(xiàn)問(wèn)題時(shí),他們不是簡(jiǎn)單開罰單,而是盯著責(zé)任方拿出整改方案,直到問(wèn)題徹底解決,這便是管理學(xué)上的 "閉環(huán)管理",像擰緊瓶蓋一樣不留縫隙。生產(chǎn)部如同行政機(jī)關(guān),每天的工作就是 "依法行政"—— 嚴(yán)格照著技術(shù)部的 "菜譜" 做菜,不多放一勺鹽,不少燒一分鐘火。生產(chǎn)工人就像認(rèn)真生活的百姓,技術(shù)部要做的...
2025 - 09 - 15
多能工:指的是一個(gè)作業(yè)者能承擔(dān)多個(gè)工序或多種設(shè)備的操作 (一)多能工的培訓(xùn)目的 確保每一位員工能勝任多個(gè)崗位之工作,達(dá)成“互相學(xué)習(xí),共同進(jìn)步”之目的。使之成為一人多崗,一崗多人的通才。(二)多能工對(duì)企業(yè)帶來(lái)的益處 1. 通過(guò)多能工的合理調(diào)配,幫助企業(yè)降低人力成本。2.解決緊急生產(chǎn)中人員不足的問(wèn)題。3. 靈活應(yīng)對(duì)突發(fā)事件,確保生產(chǎn)作業(yè)的正常進(jìn)行。4.提高生產(chǎn)柔性,提升企業(yè)整體生產(chǎn)力水平(三)多能工的培訓(xùn)流程 1.受訓(xùn)者資格挑選:多能工挑選必須為工齡1年以上的老員工。2.受訓(xùn)者選擇學(xué)習(xí)項(xiàng)目:多能工訓(xùn)練和培養(yǎng)必須本著員工自愿(自己希望能通過(guò)學(xué)習(xí),努力掌握更多技能的求學(xué)進(jìn)取愿望),一般情況下每一工序都必須儲(chǔ)備兩名以上的多能工。因此多能工訓(xùn)練要避免那些所謂的喜歡做的工作(或簡(jiǎn)單的工作)都要去學(xué),而復(fù)雜難做(或是較為繁重,較為骯臟的工作)就不想學(xué)的不良現(xiàn)象。領(lǐng)班根據(jù)生產(chǎn)實(shí)際安排培訓(xùn)計(jì)劃實(shí)施教育,指導(dǎo)以及訓(xùn)練。3.學(xué)習(xí)周期的制定:根據(jù)員工申請(qǐng)立案,再根據(jù)該工序的工作內(nèi)容及復(fù)雜程度來(lái)制定學(xué)習(xí)周期,作成多能工訓(xùn)練表,然后按計(jì)劃先后逐一進(jìn)行作業(yè)基準(zhǔn)及作業(yè)指導(dǎo)書內(nèi)容的教育指導(dǎo),(注意事項(xiàng):?jiǎn)蝹€(gè)模塊學(xué)習(xí)周期最多不能超過(guò)兩個(gè)月。)4.施崗位操作等相關(guān)內(nèi)容:完成初級(jí)理論教育指導(dǎo)后進(jìn)入該工序參觀,在員工操作的同時(shí),加深作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)及作業(yè)順序教育內(nèi)容的理解,再插入該工序與員工一起進(jìn)行實(shí)際操作以提高作業(yè)準(zhǔn)確性及順...
2025 - 09 - 11
在現(xiàn)今的制造型企業(yè)中,諸多企業(yè)在生產(chǎn)管理中出現(xiàn)了BOM管理滯后于市場(chǎng)對(duì)企業(yè)生產(chǎn)效率的要求,使得需要通過(guò)改進(jìn)BOM的管理方式來(lái)提高企業(yè)生產(chǎn)管理的科學(xué)性,以適應(yīng)未來(lái)的需要。本文通過(guò)對(duì)制造型企業(yè)的調(diào)研:收集了目前BOM在企業(yè)管理中遇到的困難;提出了利用BOM模塊化管理方式對(duì)企業(yè)帶來(lái)的有利因素;給出了企業(yè)在施行BOM模塊化過(guò)程中需要采取的措施;BOM模塊化實(shí)施的原則與劃分方式;論證了實(shí)施BOM模塊化需要規(guī)避的風(fēng)險(xiǎn)。結(jié)合上述問(wèn)題,接下來(lái)逐一做分享。1企業(yè)生產(chǎn)管理的現(xiàn)狀及出現(xiàn)的問(wèn)題1. 在生產(chǎn)過(guò)程中,常常會(huì)遇到所需要的零件不能準(zhǔn)時(shí)供應(yīng)或者供應(yīng)不夠充分的問(wèn)題。在制造型企業(yè)中,企業(yè)的采購(gòu)、庫(kù)存以及生產(chǎn)各環(huán)節(jié)不能較好地配合,客戶對(duì)產(chǎn)品的需求又在不斷地發(fā)生變化,以至于生產(chǎn)計(jì)劃不得不跟著客戶的需要而變動(dòng),大量的產(chǎn)品加工必須以緊急訂貨的方式來(lái)進(jìn)行處理,這樣就加大了采購(gòu)部門的壓力,原材料供應(yīng)常常不及時(shí),特別嚴(yán)重情況下甚至造成生產(chǎn)線停產(chǎn)。2. 制造型企業(yè)由于零部件生產(chǎn)不配套常常遇到積壓嚴(yán)重的情況,導(dǎo)致制造型企業(yè)的生產(chǎn)進(jìn)度安排出現(xiàn)不均衡,生產(chǎn)的零部件配套情況不好,再加上生產(chǎn)計(jì)劃安排困難,使得待用的零部件積壓嚴(yán)重。3. 產(chǎn)品的生產(chǎn)周期耗時(shí)過(guò)長(zhǎng),產(chǎn)品的勞動(dòng)生產(chǎn)率不理想。由于產(chǎn)品零部件的配套情況不夠理想,使得產(chǎn)品的生產(chǎn)活動(dòng)不規(guī)范,以至于勞動(dòng)生產(chǎn)率下降,延長(zhǎng)了產(chǎn)品的生產(chǎn)周期。4. 資金積壓嚴(yán)重,周轉(zhuǎn)時(shí)間長(zhǎng)。企業(yè)為了保證...
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