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精益生產
Service 精益生產
  • 用最低成本，全面覆蓋企業開展的項目策劃、定位、推廣、建
  • 站、運營的培訓需求
2025 - 09 - 11
在現今的制造型企業中，諸多企業在生產管理中出現了BOM管理滯后于市場對企業生產效率的要求，使得需要通過改進BOM的管理方式來提高企業生產管理的科學性，以適應未來的需要。本文通過對制造型企業的調研：收集了目前BOM在企業管理中遇到的困難；提出了利用BOM模塊化管理方式對企業帶來的有利因素；給出了企業在施行BOM模塊化過程中需要采取的措施；BOM模塊化實施的原則與劃分方式；論證了實施BOM模塊化需要規避的風險。結合上述問題，接下來逐一做分享。1企業生產管理的現狀及出現的問題1. 在生產過程中，常常會遇到所需要的零件不能準時供應或者供應不夠充分的問題。在制造型企業中，企業的采購、庫存以及生產各環節不能較好地配合，客戶對產品的需求又在不斷地發生變化，以至于生產計劃不得不跟著客戶的需要而變動，大量的產品加工必須以緊急訂貨的方式來進行處理，這樣就加大了采購部門的壓力，原材料供應常常不及時，特別嚴重情況下甚至造成生產線停產。2. 制造型企業由于零部件生產不配套常常遇到積壓嚴重的情況，導致制造型企業的生產進度安排出現不均衡，生產的零部件配套情況不好，再加上生產計劃安排困難，使得待用的零部件積壓嚴重。3. 產品的生產周期耗時過長，產品的勞動生產率不理想。由于產品零部件的配套情況不夠理想，使得產品的生產活動不規范，以至于勞動生產率下降，延長了產品的生產周期。4. 資金積壓嚴重，周轉時間長。企業為了保證...
2025 - 09 - 10
TQM就是Total Quality Management，TQM是一種顧客導向的管理方法，它強調有效運用人力資源及運用質量管理方法，從不斷的改進過程著眼，以提升產品與服務品質。TQM是一種思想觀念，一套方法、手段和技巧，通過全體員工的參與、改進流程、產品、服務和公司文化，達到在百分之百時間內生產百分之百的合格產品，以便滿足顧客需求（Customer Satisfaction，CS），從而獲取競爭優勢和長期成功。TQM的理念于80年代時已逐漸形成，最早提出TQM這一名詞則有兩種說法：1. 美國心理學家Nancy Warren于1985年時利用TQM來描述所服務單位所采用的品質改進作法。2. 美國Allen-Brandly公司以TQM來稱呼其融合設計、研發、制造及支援系統的全公司品質管理方案。（一）TQM的要點是什么？1、客戶滿意顧客包括兩種：外部顧客和內部顧客。外部顧客指公司產品的最終用戶。內部顧客指在公司內部和自己的工作有聯系的那些人。2、全員參與質量不僅僅是QA，Tester，Language Consultant的事，每一個員工都有維護質量的責任。每個員工都有責任、也有權利提出改進建議，并將合理的建議付諸實施。3、團隊精神TQM要求全體成員之間的有效交流，緊密合作。管理者要改變發號施令的角色，變成教練、協調人、組織者。4、百分之百的優質任何一個小錯誤都可能造成大的損失。只有消...
2025 - 09 - 08
01 MES系統中的生產計劃管理1、MES的生產計劃管理綜述MES（制造執行系統）的生產計劃管理是連接企業ERP與車間執行的關鍵橋梁，主要負責將上層生產計劃轉化為可執行的詳細作業指令，并實時監控和調整生產過程。其核心功能包括高級計劃與排程（APS）、工單管理、資源優化、進度跟蹤及異常處理，通過約束理論（TOC）、有限產能排程（FCS）和智能優化算法（如遺傳算法）實現高效排產，確保生產資源合理分配，提升設備利用率和訂單交付效率，最終實現精益化、敏捷化的生產管理。我們在設計MES的生產計劃管理時，必須保證此系統能夠實現以下功能：（1）接收上層管理系統ERP傳遞下來的生產計劃。（2）能夠保證即時的將車間生產的實績信息傳遞給ERP，以使ERP可以了解計劃執行情況，進行倒沖，排產。（3）將ERP制定的生產計劃以生產物料和生產設備為對象，進行打散，重新排產。2、生產計劃管理數據組成和傳遞方式生產計劃管理的數據主要包括以下四個方面：（1）ERP傳遞的生產計劃數據;（2）傳遞給ERP的生產實際數據;（3）傳遞給設備以及生產者的生產信息;（4）從設備或者生產者得到的生產信息。3、故障處理MES生產計劃管理作為溝通上下層生產過程的橋梁，由于其不僅包含和下層生產設備的通訊，而且還包括了與上層管理系統ERP的通訊。正常工作狀態下，MES從ERP獲取生產計劃并作相應調整后向下傳遞，指導生產。但是為了保證在E...
2025 - 09 - 05
在企業日常運營中，你是否曾因員工流動導致核心技術流失而焦慮？是否為新人培訓周期長、上手慢而頭疼？是否面對生產中的不良品，卻難以快速追溯原因？其實，解決這些問題的關鍵，就藏在一套科學完善的 SOP（標準作業程序）里。掌握 SOP 的核心邏輯與落地方法，能讓企業告別混亂與低效，走向規范與高效。01讀懂 SOP：不止是 “操作手冊”，更是企業智慧沉淀很多人以為 SOP 只是簡單的步驟羅列，其實它遠不止于此。SOP 是 Standard Operation Procedure 的縮寫，即標準作業程序，是將某一事件的標準操作步驟和要求以統一格式呈現，用來指導日常工作的核心文件。它的精髓在于 “量化細節”—— 把工作中的關鍵控制點拆解得清晰、具體，讓每個人都能精準執行。SOP 有四個鮮明特征，缺一不可：1.它是 “過程導向” 的程序，描述的是 “怎么做”，而非 “做成了什么”，既不是冰冷的制度，也不是單一的表單；2.它是 “可落地” 的作業程序，聚焦操作層面，比如車間里某臺機器的開機步驟、客服接待客戶的話術流程，而非空泛的理念；3.它是 “最優解” 的標準程序，每一個步驟都經過實踐打磨，是當前條件下最高效、最合理的方案，不會讓人產生歧義；4.它是 “成體系” 的管理工具，不是孤立的單個文件，而是覆蓋企業各環節的整體系統，是企業不可或缺的 “技術知識庫”。而 SOP 的價值，更是滲透在企業運營的...
2025 - 09 - 04
TPM不是單純的提高生產量或減少設備故障的局部利益的活動，而是追求整體利益的綜合性藝術。既然決定推行TPM，就要幾個支柱活動并行來徹底推進，應將“把生產線員工培養成操作能手;把設備人員培養成維修醫生;把技術人員培養成各方面的專家”作為改善員工和企業體質的根本目標。新世紀企業的真正競爭力是人才的競爭，而TPM是實現人才競爭力的具體策略。TPM為什么能取得如此巨大的效果?TPM為什么能在不同的行業和部門展開呢?因為針對不同的行業和部門TPM都有相應的方法。下面簡單介紹一下TPM的九大活動。01TPM基石——5S活動5S是整理、整頓、清掃、清潔、素養的簡稱。5S活動是一項基本活動，是現場一切活動的基礎，是推行TPM階段活動前的必須的準備工作和前提，是TPM其它各支柱活動的基石。02培訓支柱——“始于教育、終于教育”的教育訓練教育活動放在TPM活動各支柱的首位，主要想突出教育在TPM活動中的地位，什么都知道的人不會留在企業里。對于企業來講，推進TPM或任何新生事物都沒有經驗，必須通過教育和摸索獲得，而且TPM沒有教育和訓練作為基礎，TPM肯定推行不下去。可以這么認為，教育訓練和5S活動是并列的基礎支柱。03生產支柱——制造部門的自主管理活動TPM活動的最大成功在于能發動全員參與，如果占據企業總人數約80%的制造部門員工能在現場進行徹底的自主管理和改善的話，必然可以提高自主積極性創造性，減少...
2025 - 09 - 01
六西格瑪(6σ)，概念于1986年由摩托羅拉公司的比爾·史密斯提出。此概念屬于品質管理范疇，西格瑪(Σ,σ)是希臘字母，這是統計學里的一個單位，表示與平均值的標準偏差。旨在生產過程中降低產品及流程的缺陷次數，防止產品變異，提升品質。1六西格瑪的演化過程六西格瑪（Six Sigma）是在九十年代中期開始被GE從一種全面質量管理方法演變成為一個高度有效的企業流程設計、改善和優化的技術，并提供了一系列同等地適用于設計、生產和服務的新產品開發工具。六西格瑪，繼而與GE的全球化、服務化、電子商務等戰略齊頭并進，成為全世界上追求管理卓越性的企業最為重要的戰略舉措。六西格瑪，逐步發展成為以顧客為主體來確定企業戰略目標和產品開發設計的標尺，追求持續進步的一種管理哲學。20世紀90年代，6σ(西格瑪)管理在總結了全面質量管理的基礎上，提煉了其中流程管理技巧的精華和最行之有效的方法，并成為一種提高企業業績與競爭力的管理模式。2六西格瑪（6σ ）的管理法6σ管理法，是一種統計評估法，核心是追求零缺陷生產，防范產品責任風險，降低成本，提高生產率和市場占有率，提高顧客滿意度和忠誠度。6σ管理既著眼于產品、服務質量,又關注過程的改進?！唉摇笔窍ＥD文的一個字母，在統計學上用來表示標準偏差值，用以描述總體中的個體離均值的偏離程度，測量出的σ表征著諸如單位缺陷、百萬缺陷或錯誤的概率性，σ值越大，缺陷或錯誤...
2025 - 08 - 29
從 1987 年蹣跚起步，到 2024 年收入突破 8000 億元，華為的崛起之路布滿荊棘卻光芒萬丈。支撐這家企業穿越風雨的，正是《基本法》中凝結的人才管理智慧。這三條秘訣，如同深埋地下的根系，滋養著華為從幼苗長成參天大樹，每一條都鐫刻著對人性的洞察與對事業的敬畏。01 真正的財富：認真負責且管理有效的靈魂華為從不空談 “人才是財富”，而是用最鋒利的標尺劃出邊界 ——“認真負責和管理有效的員工，才是最大的財富”。這不是冰冷的條文，而是穿透職場迷霧的真相。想象這樣一個場景：會議室里，有人對著方案敷衍簽字，有人卻逐字核對數據到深夜；生產線旁，有人對殘次品視而不見，有人卻蹲在地上反復調試參數。前者縱有名校光環，在華為眼中也只是 “成本”，后者哪怕起點平凡，也會被視作掌上明珠。認真負責，是刻在骨子里的職業基因，是在每一個細節里流淌的責任感，缺了它，再耀眼的才華也會淪為擺設。而管理有效，則是團隊運轉的潤滑劑。當員工把 “服從管理” 視作對抗的旗幟，當消極抵制像病毒一樣蔓延，再完美的戰略也會在內耗中崩塌。華為明白，組織的執行力不是喊出來的口號，而是每個成員對規則的敬畏，是 “令行禁止” 背后的集體默契。02 成長的土壤：尊重與奮斗交織的生態“尊重知識、尊重個性、集體奮斗”，這三個詞像三重奏，奏響了華為可持續成長的旋律，每一個音符都飽含溫度與力量。尊重知識，在華為從來不是一句空話。創業初期，...
2025 - 08 - 28
01現場改善發展史Gemba：現場，事情真正發生的地方。狹義指企業的工作領域、工作位置。Kaizen：連續不斷的改進、完善。Gemba Kaizen：對企業不同領域或工作位置上，所做的不斷的改進和完善。01 TWI日本的現場改善，起源于美國廣泛采用的“工業內部培訓”TWI。TWI是上世紀40年代在美國發展起來的，TWI被許多國家引進，在日本產生的影響最大，一直被日本企業所推崇。至少有一千萬的日本企業界的領導，專業人員及員工都受到了TWI的培訓。TWI對日本企業管理的理論和實踐有深遠的影響。TWI包含三部分標準的培訓內容：JIT，讓領導者認識到使員工得到足夠職業培訓的重要性，以及怎樣進行這些培訓；JMT，如何獲得改進和完善工作方法的思路并將其實踐；JRT，關于上下級關系和領導方法。在日本，這些培訓工作是由不同的專業組織，如日本工業培訓協會來完成的。同時，許多領先的日本大公司，將TWI根據需要作適當變動后，用來培訓潛在領導者。02 MTMT由美國空軍發明，在日本，為了進入中、上領導層，獲得MT的培訓證書幾乎是一種必須手段。MT培訓，使日本企業領導獲得以下三個方面的知識：●認識員工相互之間關系和個人關系的重要性●不斷對工藝和產品進行完善和改進的方法及價值●把人和工作方法相結合，科學合理地使用“計劃——執行——檢查”的益處總之，日本企業通過對TWI和MT的引進、消化、吸收，并結合企業的...
2025 - 08 - 27
當 "6S""7S"甚至"9S" 的口號在企業管理中此起彼伏，我們似乎忘了一個樸素的道理：管理的精髓從不在數字的堆砌里，而在對本質的堅守中。5S 管理從日本豐田的車間里走來，歷經數十年依然鮮活，恰恰因為它戳中了現場管理最柔軟也最堅實的內核 —— 回歸原點，方能走得更遠。01 別讓 "S" 的數量，掩蓋了管理的浮躁你是否見過這樣的場景？企業會議室的展板上，"推行 9S 管理" 的標語鮮紅奪目，可車間角落里的工具仍在隨意散落。從日本豐田提出的 5S，到國內企業添加 "安全" 衍生出的 6S，再到后來層出不窮的新 "S"，這場數字游戲像一場停不下來的競賽，卻鮮少有人追問：我們真的需要這么多 "S" 嗎？5S 的五個環節 —— 整理、整頓、清掃、清潔、素養，本就是環環相扣的生命體。前三個 "S" 是俯身彎腰的具體行動，像給房間做減法的整理，給物品找歸宿的整頓，給環境拂塵埃的清掃；清潔是將行動固化成標準的過程，如同給習慣畫下清晰的邊界；而素養，是讓規范融入血脈的終極目標，就像清晨起床后自然洗漱般無需刻意。那些被不斷添加的 "安全"" 節約 "等要素，其實是 5S 做好后的自...
2025 - 08 - 26
01什么是TPMTPM是一種新的維修思想，是由國際TPM協會發展出來的。它是根據非日本文化的特點制定的。使得在一個工廠里安裝TPM活動更容易成功一些，和日本的TPM不同的是它的柔性更大一些，也就是說你可根據工廠設備的實際需求來決定開展TPM的內容，也可以說是一種動態的方法。近年來由我國企業引進，作為加強企業管理的一種手段。02TPM的特點TPM的特點就是三個“全”，即全效率、全系統和全員參加。全效率：指設備壽命周期費用評價和設備綜合效率。全系統：指生產維修系統的各個方法都要包括在內。即是PM、MP、CM、 BM等都要包含。全員參加：指設備的計劃、使用、維修等所有部門都要參加，尤其注重的是操作 者的自主小組活動。03TPM的基本要素推行TPM要從三大要素上下功夫，這三大要素是:提高工作技能:不管是操作工，還是設備工程師，都要努力提高工作技能，沒有好的工作技能，全員參與將是一句空話。改進精神面貌:精神面貌好，才能形成好的團隊，共同促進，共同提高。改善操作環境:通過5S等活動，使操作環境良好，一方面可以提高工作興趣及效率，另一方面可以避免一些不必要設備事故?，F場整潔，物料、工具等分門別類擺放，也可使設置調整時間縮短。04如何開展TPM開展TPM不是一件容易的事，需要各方的大力支持，特別是工廠領導層的支持。具體開展過程可分為三個階段（1）準備階段（2）引進實施階段（3）鞏固階段十個具體步驟...
2025 - 08 - 22
曾幾何時，中國市場像一片肥沃的原野，企業只要揮起鋤頭猛干，就能收獲滿倉果實。房地產商連夜澆筑的水泥森林里，藏著 "蓋得快就賣得好" 的狂歡；互聯網平臺燒出的補貼硝煙中，擠滿了 "搶流量就能贏" 的賭徒。那是個信奉 "速度為王" 的年代，誰跑得最快，誰就能吞下最大的蛋糕。一、狂歡后的代價：增量時代的泡沫終會破滅但狂歡總有散場時。當房地產的腳手架突然停擺，爛尾樓的鋼筋在風雨中銹蝕，我們才看清高周轉模式下的空心；當共享單車的墳場堆滿褪色的單車，社區團購的戰場只剩下一地雞毛，我們才明白補貼換不來真正的盈利；當工廠的流水線因產能過剩而停轉，員工握著降薪通知茫然四顧，我們才懂得規模擴張的虛火有多危險。增量時代的終場哨聲響起時，企業的命運被清晰地分成三條岔路：有的如比亞迪，在代工廠的塵埃里轉身，踩準新能源的浪潮成為巨頭；有的如 ofo，在資本的盛宴后狼狽退場，只留下用戶押金的嘆息；還有的在銷量下滑的泥沼里掙扎，像被遺忘在角落的舊機器，茍延殘喘。二、存量時代的生存考題：活好比活下來更難市場的潮水退去，裸泳者無所遁形。當每個行業都擠滿了競爭者，消費者的眼睛變得前所未有的雪亮 —— 他們不再為低價標簽盲目買單，而是會撫摸著手機的質感，感受著門店的溫度，在品牌故事里尋找共鳴。就像蘋果與華為的用戶，愿意為那份品質認同支付溢價，而低端市場的生存空間...
2025 - 08 - 21
015S的演言1. 5S指的是日文SELRI（整理）、SEITON（整頓）、SEISO（清掃）、 SEIKETSU（清潔）、SHITSUKE（修養）這五個單詞。因為五個單詞都是以“S”開頭，所以統稱為“5S”。 2.“5S的含義整理：區分必需品和非必需品，現場不放置非必需品； 整頓：將尋找必需品的時間減少為零； 清掃：將工作區保持在無垃圾、無灰塵、干凈整潔的狀態；清潔：將整理、整頓、清掃進行到底，并且制度化；修養：對于規定了的事，大家都要遵守執行。3.“5S”的內容5S 活動不僅能夠改善生產環境，還能提高生產效率、產品品質、服務水準、 員工士氣等等，是減少浪費、提高生產力的基本要求，也是其他管理活動有效開展的基礎。 為了使5S喜聞樂見，得到迅速推廣傳播，用以下的簡短語句來描述5S，記憶方便。 整理：要與不要、一留一棄； 整頓：科學布局、取用快捷； 清掃：清除垃圾、美化環境； 清潔：堅決執行、貫徹到底； 修養：形成制度、自然習慣；025S是公司管理的基石作為公司，實行優質的管理，創造最大的利潤和社會效益是一個永恒的目標。而優質管理具體說來，就是在Q（quality:品質）、C（cost:成本）、D（delivery:交期）、S（service:服務）、T（t...
2025 - 08 - 20
車間主管老鄭最近養成了個習慣：每天下班前花 20 分鐘盯著生產報表畫圈。紅圈標著 “QST-1 換模時間超了 5 分鐘”，綠圈寫著 “STR 庫存降了 15 個”，藍圈記著 “明天試試把 DG 生產穿插到上午”。這個看似簡單的動作，藏著精益管理里最核心的“循環密碼”—— 就像那些賺錢的工廠正在實踐的，好的改善不只是一次性沖刺，更像磨盤一樣，一圈圈轉下去，把問題磨碎，才能把效率磨出來。1計劃（Plan）：別讓 “拍腦袋” 代替 “算清楚”半年前，車間為了趕訂單，拍板“加開晚班”，結果夜班工人不熟流程，廢品率漲了 30%，白班的零件還堆成了山。這就是典型的 “沒計劃的蠻干”—— 只看到 “要趕貨”，沒算清 “現有產能夠不夠”“工人能不能接住”。后來老鄭學著算“三本賬”：需求賬：客戶每周要 100 個 STR、55 個 QST-1，分攤到每天就是 20 個 STR、11 個 QST-1，這是 “節拍時間” 的基礎 —— 就像把一天 450 分鐘切成 45 塊，每 10 分鐘要產出 1 件產品，快了慢了都不行。產能賬：每條線每天最多做 50 件，現有三條線足夠，但要避免 “扎堆生產”—— 以前周一全做 STR，導致后面三天堆貨，現在改成每天穿插生產，庫存立刻降了四成。風險賬：換模時間目前要 10 分鐘，萬一當天要多換兩次模，會不會耽誤進度？得提前練手，把時間壓到 8 分鐘內。這才是計劃的真...
2025 - 08 - 19
當麥當勞的漢堡在紐約和北京擁有一模一樣的口感，當手術室的醫生在緊急時刻總能精準執行每一個步驟，當新員工入職三天就能熟練上手崗位工作 —— 這背后，都藏著一個不起眼卻力大無窮的 "隱形管家"，它就是 SOP（標準作業程序）。（一）SOP：不只是清單，更是組織的智慧密碼SOP 絕非簡單的 "操作步驟清單"，它是將重復工作中的最佳實踐凝練成的 "行動寶典"。想象一下，老員工離職時帶走的不僅是個人經驗，更是企業的核心競爭力。而 SOP 就像一臺精密的 "經驗收割機"，把 "做什么、怎么做、誰來做、用什么做、注意什么" 這些關鍵信息一一固化，讓寶貴的組織智慧得以代代相傳。它不是冰冷的文字，而是無數次試錯后沉淀的實戰指南，是新手的燈塔，也是老手的鏡鑒。（二）標準化：破解企業三大痛點的金鑰匙為什么星巴克能在全球開出數萬家門店卻保持一致體驗？為什么醫院的急救成功率能穩定在高位？答案就藏在標準化里，它像一位細心的管家，為企業掃清三大障礙。對執行層而言，標準化是降低門檻的 "萬能鑰匙"。新人無需再圍著老員工 "偷師學藝"，按 SOP 操作就能快速達標。就像工廠流水線，有了 SOP，零件組裝的出錯率能直降 70%，那種從 "手足無措" 到 &qu...
2025 - 08 - 18
生產計劃和物料控制（PMC）部門是一個企業的“心臟”，掌握著企業生產及物料運作的總調度和命脈，直接涉及影響生產部、生產工程部、采購、貨倉、品控部、開發與設計部、設備工程、人力資源及財務成本預算控制等，其制度和流程決定企業盈利成敗。01主計劃及日計劃運作模式整體主計劃控制、車間分部實施（正向6步分解與控制）：A、通過時間節點控制表將訂單各個環節的完成時間進行分解和控制，形成訂單交期分解表。B、 PMC部根據時間節點要求形成生產主（月）計劃 、周計劃和日計劃。C、車間分部實施，日計劃形成流程及表單運用：第一步：時間節點控制第二步：訂單交期分解第三步：主計劃形成第四步：主計劃分解成月計劃第五步：月計劃分解成周計劃第六步：周計劃分解成日計劃（整體統籌控制生產先后順序，日計劃保證主計劃有效達成）02生管六大組合拳（一）日計劃1、日計劃定義：簡單地說就是當日或者次日的明確的生產（工作）任務。2、日計劃的目的：A.將可以控制的生產進度單位劃小，強調有效性、可執行性。B.通過有效的日計劃達成，最終達成主計劃，提升產能和效率。3、日計劃制定的前提條件A.主計劃，周計劃已確定。B.物料上線前準備工作的確定、完成。C.異常已經解決。4、日計劃實施的五重控制：日計劃制定控制、日計劃確認控制、日計劃下達控制、日計劃執行過程控制、日計劃執行結果控制。（1）日計劃制定控制:A.主計劃中已完成備料的產品篩選（可以...
2025 - 08 - 15
在當下這個競爭白熱化的商業環境里，一個扎心的現實是：不懂供應鏈、玩不轉供應鏈的人或企業，很難活得長久，更難贏得漂亮。為什么？因為成本、效率、客戶體驗這些硬核競爭力的底層密碼，都藏在“供應鏈”這張大網里。那么，“供應鏈”這個詞聽起來高大上，它到底是個啥？能幫你解決哪些生死攸關的問題？又該怎么去管？（一）供應鏈到底是個啥，從棉花到T恤的旅程簡單來說，供應鏈就是把你賣的產品（或服務）從最初的“種子”狀態，一路送到最終顧客手中的整個過程鏈條。它不是一條直直的線，而是一張覆蓋了上、中、下游的復雜協作網絡：上游：源頭活水。比如做衣服，上游就是種棉花的農民、紡紗廠、織布廠、染料化工廠等，提供最基礎的原材料。中游：加工制造。這里就是服裝加工廠，采購原料將其變成一件件成品T恤。下游：流通觸達。包括品牌商的倉庫、各級分銷商、電商平臺/實體門店的倉庫、快遞物流公司，最終把T恤送到你手上。關鍵點：這整個鏈條流動的不僅僅是實物（棉花-紗線-布匹-成衣-包裹），還有信息流（訂單、預測、庫存狀態）和資金流（付款、賬期）。供應鏈管理，就是讓這三股“流”在上中下游之間高效、順暢、低成本地協同流動。（二）供應鏈不只是“運貨的”，它在解決三個要命的核心問題千萬別把供應鏈簡單等同于“物流”或“送貨”。它的核心使命是系統性解決企業運營中三個最頭疼、也最關鍵的問題：1、供給問題：東西能不能做出來？原材料斷供了怎么辦？工廠機器...
2025 - 08 - 14
你是否也曾見過這樣的場景：會議室里，團隊成員為一個清晰的目標振臂高呼，散會后卻各自推諉，讓簡單的事情在層層博弈中變得復雜？這正是許多企業在執行力上的困境 —— 口號喊得響亮，結果卻總是差強人意。執行力的表象與隱痛在企業的成長軌跡里，執行力的變化常常令人唏噓。當企業還小時，老板一聲令下，全員立刻行動，那種 "想到就干" 的利落，像夏日里的一陣清風，高效又暢快。可隨著規模擴大，層級漸多，曾經的敏捷漸漸消失。一件小事要經過無數次拉扯，仿佛陷入黏膩的泥潭，每個人都想把自己摘干凈，最終讓效率在內耗中慢慢流失。更令人揪心的是，很多企業把執行力簡單等同于 "目標是否達成"。達不成？罰款、責罵成了常態。久而久之，管理者像被捆住了手腳，工程師面對決策如履薄冰，整個團隊在 "怕犯錯" 的陰影里，漸漸失去了主動向前的勇氣。藏在過程里的執行力密碼其實，執行力從來不是終點的那個結果，而是奔向終點的每一步是否扎實。就像培育一株花，只盯著開花與否毫無意義，唯有關注澆水的頻率、施肥的時機、日照的時長，才能讓它如期綻放。企業的執行力亦是如此。真正決定成敗的，是過程管理的細膩程度。當管理者既能看懂專業細節，又始終盯著目標時，團隊就像有了精準的導航，每一步都走在正軌上。可這樣的依賴 "人" 的管理，就像用手撥動齒輪，總有力不從心的時刻。用數...
2025 - 08 - 13
如今，無論是在企業全面的質量管理，還是在企業的戰略實施過程中，KPI都是作為核心內容有效指導著企業的管理。今天我們就來介紹這一當前最為流行，最具實效的管理工具——KPI。01什么是KPI？KPI（Key Performance Indicator）即關鍵績效指標，是通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業的戰略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業績效管理的基礎。KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，并以此為基礎，明確部門人員的業績衡量指標。關鍵績效指標是用于衡量工作人員工作績效表現的量化指標，是績效計劃的重要組成部分。建立明確的切實可行的KPI體系，是做好績效管理的關鍵。02KPI的理論基礎是什么？KPI的理論基礎是二八原理，由意大利經濟學家帕累托提出的一個經濟學原理，即一個企業在價值創造過程中，每個部門和每一位員工的80%的工作任務是由20%的關鍵行為完成的，抓住20%的關鍵，就抓住了主體。二八原理為績效考核指明了方向，即考核工作的主要精力要放在關鍵的結果和關鍵的過程上。于是，所謂的績效考核，一定放在關鍵績效指標上，考核工作一定要圍繞關鍵績效指標展開03如何實施KPI？1.建立KPI指標體系1）明確企業戰略目標在企業會議上利用頭腦風暴法和魚骨分析法等找出企業的業務重點，也就是企業價值評估的重點。然...
2025 - 08 - 12
當會議室的燈光亮到深夜，當員工的電腦屏幕上擠滿了待填的表格，當一個簡單的審批需要層層簽字 —— 你有沒有想過，這些看似 “規范” 的管理動作，可能正在悄悄吸走企業的活力？在這個拼內功的時代，真正的管理高手懂得：少即是多，活才是好。1無效管理：一場無聲的內耗風暴見過太多管理者像陀螺一樣旋轉：每天開 5 個會，簽 8 份文件，卻眼睜睜看著戰略在執行中變形，就像用手抓沙，握得越緊漏得越多。這不是努力的錯，而是方向的偏。管理的本質，本應是讓組織像流暢的河流，而不是淤塞的池塘。但現實中，部門墻像堤壩一樣豎起，協作變成了 “踢皮球”：銷售抱怨生產拖期，生產指責采購原料差，采購埋怨財務付款慢。每個人都在自己的小圈子里忙碌，卻忘了企業的共同目標。就像一群拉車的馬，各自朝不同的方向用力，車子只能在原地打轉。更可怕的是，很多人把管理和經營割裂開來看。就像把一枚硬幣掰成兩半，卻想讓它還能正常流通。德魯克早就說過，組織存在的意義是創造經濟績效，管理不過是為經營服務的工具。當管理變成了 “為了管理而管理”，就像醫生為了開藥方而給病人制造病癥，荒誕又悲哀。2過度管理：企業的三大致命黑洞你有沒有見過這樣的場景：領導盯著員工的朋友圈，要求必須轉發公司動態；為了推行 OKR，讓剛入職的新人填十幾頁表格；明明三句話能說清的事，非要做個幾十頁的 PPT 匯報。這些看似 “專業” 的管理動作，其實是在給企業 “下毒”。1...
2025 - 08 - 11
兩千多年前，孟子就曾經曰過：盡信書則不如無書。告誡我們讀書時應該加以分析，應當辨證地去看問題，正確地去理解它，而不是教條主義地盲從。這句話對FMEA同樣適用：盡信FMEA則不如無FMEA。沒有任何一個工具能完美適用于你所在的組織。在學或用這些工具的時候，需要保持獨立思考，認清它們的局限，不要因為教條主義而偏離了使用這些工具的目的。下面我們將探討經典FMEA中的一些不足之處，看看可以在哪些方面進行改進。 問題1：RPN的計算方式數學上不成立FMEA嚴重性、發生率和檢測率的得分數是主觀生成的序數（1到10），RPN等于三者的乘積。但是，將序數相乘是一種無效的數學計算，因為相乘是有假設前提的，那就是空間上定義了距離度量，而這些SOD的得分是主觀的，沒有可以定義的距離度量。問題2：RPN優先級定義方法模糊當分析一個過程時，你可以得到幾個完全相同的RPN的故障模式，但是常識告訴我們，它們應該有不同的糾正措施優先級。例如，RPN（10，1，9）=RPN（1，10，9）=90，但它們是否具有相同的優先級？有些人嚴重關切一個因素可能比另一個因素更重要。（10，1，9）是否比（1，10，9）具有更高的糾正措施優先級，因為它具有更高的嚴重性評分，即使其他故障模式具有更高的發生率？ 又或者下面這種情況，只能選擇一個的話，選哪個？問題3：檢測的不足檢測實際上由兩部分組成：控制（Control）和遏制（Co...
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