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精益生產(chǎn)
Service 精益生產(chǎn)
  • 用最低成本,全面覆蓋企業(yè)開展的項目策劃、定位、推廣、建
  • 站、運營的培訓(xùn)需求
2025 - 09 - 29
單件流強(qiáng)調(diào)的是一個整體效益,生產(chǎn)線要追求的是整體效益上平衡,也就是說,每個員工的效益是相等的,不允許出現(xiàn)員工之間效益不平衡;傳統(tǒng)生產(chǎn)模式并沒有這方面的要求,所以實際計算的是個人的效益,這樣公司與員工都沒有好處。傳統(tǒng)批量生產(chǎn)常見現(xiàn)象:不良品多、搬運多、動作浪費、在制品多、稼動率低、機(jī)動性小、交期長、場地大、管理難。結(jié)果:高成本、低品質(zhì)、低利潤、反應(yīng)慢、競爭力低、少創(chuàng)新。#1單件流生產(chǎn)的優(yōu)點一個流生產(chǎn)方式是按產(chǎn)品別布置的多制程生產(chǎn)方式,產(chǎn)品在生產(chǎn)過程中實現(xiàn)單件流動,它是準(zhǔn)時化生產(chǎn)的核心,是解決在制品的秘方,是消除浪費的最好方法。1. 生產(chǎn)周期短2. 在制品少3. 場地占用少4. 靈活性大5. 避免批量質(zhì)量缺陷#2單件流生產(chǎn)的魅力在哪里1. 及早暴露潛在的問題;2. 迫使管理層面對各項問題;3. 實實在在的減少各種浪費;4. 發(fā)揮“事半功倍”的最佳生產(chǎn)力;6. 快速反應(yīng),交期最快;7. 為自動化流程建立基礎(chǔ)。#3生產(chǎn)線的布置要點1. 能做出標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)的生產(chǎn)線生產(chǎn)線應(yīng)簡潔明了,無死角,無隱藏的角落,標(biāo)示明確。要能看得出:①制造過多的浪費②步行距離的浪費③手動作業(yè)的浪費要明確:①生產(chǎn)步調(diào)②在制品數(shù)量的明確化③作業(yè)者的動線必須保持順暢2. 沒有浪費的物流生產(chǎn)的基本形態(tài)是不要讓生產(chǎn)物流停滯下來。 ①中間庫存品的位置②堆置方法③搬運路徑主要原則:①要先進(jìn)先出②快速流動③前后關(guān)連生產(chǎn)線盡量靠攏過來。...
2025 - 09 - 22
“讓問題暴露在現(xiàn)場,讓改善在現(xiàn)場生根”—— 這是所有精益生產(chǎn)實踐者刻在心里的共識。可不少企業(yè)推行精益多年,依舊陷在 “庫存堆得像小山、訂單交期總拖延、產(chǎn)品缺陷反復(fù)冒頭” 的困境里。究其根本,不是員工不努力,也不是方法不對路,而是那些藏在生產(chǎn)環(huán)節(jié)里的 “流程斷點”,始終沒被真正看見,更別提徹底消除。1先搞懂:什么是流程斷點?讓浪費 “顯形”提到 “斷點”,很多人會第一時間想到 “設(shè)備停機(jī)” 或 “原材料短缺”,但在精益生產(chǎn)的語境里,它的范圍要廣得多 ——只要價值流中需要靠 “額外庫存、反復(fù)搬運、長時間等待、頻繁返工” 才能維持運轉(zhuǎn)的環(huán)節(jié),都是斷點。就像車間里,為了怕下游工序斷料,提前堆起半人高的緩沖庫存;為了銜接前后工序,叉車師傅一天跑幾十趟搬運物料,汗流浹背卻總趕不上節(jié)奏;為了不讓缺陷品流出,專門安排員工反復(fù)檢驗,明明能一次做好的活兒,卻多花了雙倍時間。這些讓你看著 “鬧心”“費勁兒” 的場景,都是斷點的信號,更是現(xiàn)場改善的 “靶心”。2找斷點:用好四把 “放大鏡”,別讓問題溜走想要揪出藏在生產(chǎn)里的斷點,光靠 “憑感覺” 可不行,得帶著方法去現(xiàn)場,就像拿著放大鏡找細(xì)節(jié),一個都別漏。1. Gemba Walk:跟著產(chǎn)品 “走一遍”帶著 “到現(xiàn)場、看現(xiàn)物、問現(xiàn)狀” 的 “三現(xiàn)” 精神,從原材料入庫開始,跟著一件產(chǎn)品從頭到尾走完全程。重點盯緊 “三停”:設(shè)備突然停轉(zhuǎn)時,要記清停了多久、為...
2025 - 09 - 18
自工序完結(jié)=自+工序完結(jié),顧名思義就是自己做到工序完結(jié),自己判斷工作的好壞,不制造不良,不將問題流到后工序。每一位作業(yè)者都應(yīng)該從客戶的角度來看待產(chǎn)品質(zhì)量,徹底明確每一個應(yīng)該做的事項,用認(rèn)真的作業(yè)態(tài)度去執(zhí)行每道工序的品質(zhì)保證內(nèi)容,并且堅持三不原則——“不接收、不制造、不流出”不良品。自工序完結(jié)是豐田提出的品質(zhì)活動之一,通過設(shè)定每道工序的良品條件,確保作業(yè)員只要按這些條件進(jìn)行作業(yè),就可以生產(chǎn)出符合品質(zhì)要求的產(chǎn)品。01自工序完結(jié)的改善活動精神各工序如若按照“標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)”去做,都能得到好的“良品狀態(tài)”。在作業(yè)過程中,對于“正常與異常”都能當(dāng)場判斷“良品OK與不良品NG”狀態(tài)。這種狀態(tài)如果在各工序間持續(xù)不斷地串連起來,那就不會產(chǎn)生不良品。每一位作業(yè)者都能非常有自信,時時刻刻充滿自信心,這樣工作就會變得非常愉快,這就形成了自工序完結(jié)的改善活動精神。只要進(jìn)行持續(xù)不斷的改善作業(yè),就能有快樂的“工作職場”,以下為自工序完結(jié)改善順序:一、防止“市場報怨”項目再發(fā)二、確保生產(chǎn)制造現(xiàn)場中的重要質(zhì)量項目三、改善后工序流出及工序內(nèi)的不良四、改善“不容易、不放心”作業(yè)改善后維持管理:標(biāo)準(zhǔn)作業(yè):每回(臺)確認(rèn)、自工序完結(jié)作業(yè)無論誰來作業(yè),都可以維持其質(zhì)量、安全之最有效的作業(yè)方法。工序確實做好“良品”移交到后工序,就要著眼于優(yōu)化生產(chǎn)前、中、后作業(yè)“良品條件”與作業(yè)現(xiàn)場的“立即判斷基準(zhǔn)”,通過自工序完結(jié)完成“100%良...
2025 - 09 - 17
班組是企業(yè)單位最基層的組織,是企業(yè)單位的基礎(chǔ),是實現(xiàn)安全生產(chǎn)的前沿陣地。班組建設(shè)工程是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程,有人把它比作為“細(xì)胞建設(shè)工程”。班組建設(shè)不但直接影響生產(chǎn)率的提高,也直接關(guān)系著安全生產(chǎn)的好壞。從某種意義上講,班組的安全素質(zhì)也決定著整個企業(yè)的安全素質(zhì)。多數(shù)事故案例調(diào)查表明,90%以上的安全事故發(fā)生在班組,80%以上的事故是由于違章指揮、違章作業(yè)和安全隱患沒有及時排除造成的。因此,搞好班組建設(shè)和提高班組長工作能力更是重中之重,刻不容緩!01班組建設(shè)和班組長在集體企業(yè)管理中的地位與作用(一)如何提高班組長在企業(yè)管理中的地位班組長作為班組的帶頭人和組織者,處在“兵頭將尾”的特殊位置,起著承上啟下的重要作用。(1)班長是班組的當(dāng)家人。如果班組是企業(yè)的細(xì)胞,班長就是細(xì)胞核,是班組的“主心骨”。如果沒有一個當(dāng)家人,各項指令、任務(wù)就不會有力地組織貫徹執(zhí)行,對工作中存在的問題就無法就地及時加以解決,各項工作就不能順利很好地開展。(2)班長是生產(chǎn)一線的直接指揮者。班長是“兵頭將尾”,如果指揮不利,管理不好,將會給班組、甚至全企業(yè)造成大小不一的損失。會指揮的班長就能夠合理安排和組織好基礎(chǔ)工作,嚴(yán)格執(zhí)行勞動紀(jì)律,能夠解決運營中出現(xiàn)的問題,較好地完成班組的各項任務(wù),實現(xiàn)安全生產(chǎn)目標(biāo)。(3)班長是班組建設(shè)的組織者。班組是安全生產(chǎn)效果和造就培養(yǎng)人才的陣地,班組長是一線工作的具體組織者。對班組成員進(jìn)行理想...
2025 - 09 - 16
在工廠的喧囂里,品質(zhì)部、生產(chǎn)部、技術(shù)部就像三個并肩前行的伙伴,時而因為節(jié)奏不一產(chǎn)生磕碰,時而又因為目標(biāo)一致而默契配合。有人爭論誰該當(dāng) "老大",卻忘了它們本就是一根繩上的螞蚱,少了誰,企業(yè)這臺機(jī)器都轉(zhuǎn)不順暢。各有其位:像三權(quán)分立般各守其職把工廠比作一個國家,這三個部門的分工竟有著奇妙的對應(yīng):技術(shù)部像立法機(jī)關(guān),手里握著 "生產(chǎn)憲法"—— 從工藝流程圖到作業(yè)指導(dǎo)書,從檢驗標(biāo)準(zhǔn)到異常處理方案,每一筆都劃定著生產(chǎn)的邊界。就像廚師做菜前必須先有菜譜,車間里的每一個動作,都該有技術(shù)部定下的規(guī)矩。他們還得像偵探,隨時破解現(xiàn)場 5M1E(人員、機(jī)器、材料、方法、測量、環(huán)境)的疑難雜癥。品質(zhì)部則像公檢法,既要像公安那樣敏銳偵測異常,又要像檢察院那樣嚴(yán)格監(jiān)督過程,更要像法院那樣公正判定結(jié)果。車間里的每一件產(chǎn)品、每一道工序,都逃不過他們的 "法眼"—— 體系是否合規(guī)?過程是否符合標(biāo)準(zhǔn)?產(chǎn)品是否達(dá)標(biāo)?發(fā)現(xiàn)問題時,他們不是簡單開罰單,而是盯著責(zé)任方拿出整改方案,直到問題徹底解決,這便是管理學(xué)上的 "閉環(huán)管理",像擰緊瓶蓋一樣不留縫隙。生產(chǎn)部如同行政機(jī)關(guān),每天的工作就是 "依法行政"—— 嚴(yán)格照著技術(shù)部的 "菜譜" 做菜,不多放一勺鹽,不少燒一分鐘火。生產(chǎn)工人就像認(rèn)真生活的百姓,技術(shù)部要做的...
2025 - 09 - 15
多能工:指的是一個作業(yè)者能承擔(dān)多個工序或多種設(shè)備的操作 (一)多能工的培訓(xùn)目的 確保每一位員工能勝任多個崗位之工作,達(dá)成“互相學(xué)習(xí),共同進(jìn)步”之目的。使之成為一人多崗,一崗多人的通才。(二)多能工對企業(yè)帶來的益處 1. 通過多能工的合理調(diào)配,幫助企業(yè)降低人力成本。2.解決緊急生產(chǎn)中人員不足的問題。3. 靈活應(yīng)對突發(fā)事件,確保生產(chǎn)作業(yè)的正常進(jìn)行。4.提高生產(chǎn)柔性,提升企業(yè)整體生產(chǎn)力水平(三)多能工的培訓(xùn)流程 1.受訓(xùn)者資格挑選:多能工挑選必須為工齡1年以上的老員工。2.受訓(xùn)者選擇學(xué)習(xí)項目:多能工訓(xùn)練和培養(yǎng)必須本著員工自愿(自己希望能通過學(xué)習(xí),努力掌握更多技能的求學(xué)進(jìn)取愿望),一般情況下每一工序都必須儲備兩名以上的多能工。因此多能工訓(xùn)練要避免那些所謂的喜歡做的工作(或簡單的工作)都要去學(xué),而復(fù)雜難做(或是較為繁重,較為骯臟的工作)就不想學(xué)的不良現(xiàn)象。領(lǐng)班根據(jù)生產(chǎn)實際安排培訓(xùn)計劃實施教育,指導(dǎo)以及訓(xùn)練。3.學(xué)習(xí)周期的制定:根據(jù)員工申請立案,再根據(jù)該工序的工作內(nèi)容及復(fù)雜程度來制定學(xué)習(xí)周期,作成多能工訓(xùn)練表,然后按計劃先后逐一進(jìn)行作業(yè)基準(zhǔn)及作業(yè)指導(dǎo)書內(nèi)容的教育指導(dǎo),(注意事項:單個模塊學(xué)習(xí)周期最多不能超過兩個月。)4.施崗位操作等相關(guān)內(nèi)容:完成初級理論教育指導(dǎo)后進(jìn)入該工序參觀,在員工操作的同時,加深作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)及作業(yè)順序教育內(nèi)容的理解,再插入該工序與員工一起進(jìn)行實際操作以提高作業(yè)準(zhǔn)確性及順...
2025 - 09 - 11
在現(xiàn)今的制造型企業(yè)中,諸多企業(yè)在生產(chǎn)管理中出現(xiàn)了BOM管理滯后于市場對企業(yè)生產(chǎn)效率的要求,使得需要通過改進(jìn)BOM的管理方式來提高企業(yè)生產(chǎn)管理的科學(xué)性,以適應(yīng)未來的需要。本文通過對制造型企業(yè)的調(diào)研:收集了目前BOM在企業(yè)管理中遇到的困難;提出了利用BOM模塊化管理方式對企業(yè)帶來的有利因素;給出了企業(yè)在施行BOM模塊化過程中需要采取的措施;BOM模塊化實施的原則與劃分方式;論證了實施BOM模塊化需要規(guī)避的風(fēng)險。結(jié)合上述問題,接下來逐一做分享。1企業(yè)生產(chǎn)管理的現(xiàn)狀及出現(xiàn)的問題1. 在生產(chǎn)過程中,常常會遇到所需要的零件不能準(zhǔn)時供應(yīng)或者供應(yīng)不夠充分的問題。在制造型企業(yè)中,企業(yè)的采購、庫存以及生產(chǎn)各環(huán)節(jié)不能較好地配合,客戶對產(chǎn)品的需求又在不斷地發(fā)生變化,以至于生產(chǎn)計劃不得不跟著客戶的需要而變動,大量的產(chǎn)品加工必須以緊急訂貨的方式來進(jìn)行處理,這樣就加大了采購部門的壓力,原材料供應(yīng)常常不及時,特別嚴(yán)重情況下甚至造成生產(chǎn)線停產(chǎn)。2. 制造型企業(yè)由于零部件生產(chǎn)不配套常常遇到積壓嚴(yán)重的情況,導(dǎo)致制造型企業(yè)的生產(chǎn)進(jìn)度安排出現(xiàn)不均衡,生產(chǎn)的零部件配套情況不好,再加上生產(chǎn)計劃安排困難,使得待用的零部件積壓嚴(yán)重。3. 產(chǎn)品的生產(chǎn)周期耗時過長,產(chǎn)品的勞動生產(chǎn)率不理想。由于產(chǎn)品零部件的配套情況不夠理想,使得產(chǎn)品的生產(chǎn)活動不規(guī)范,以至于勞動生產(chǎn)率下降,延長了產(chǎn)品的生產(chǎn)周期。4. 資金積壓嚴(yán)重,周轉(zhuǎn)時間長。企業(yè)為了保證...
2025 - 09 - 08
01 MES系統(tǒng)中的生產(chǎn)計劃管理1、MES的生產(chǎn)計劃管理綜述MES(制造執(zhí)行系統(tǒng))的生產(chǎn)計劃管理是連接企業(yè)ERP與車間執(zhí)行的關(guān)鍵橋梁,主要負(fù)責(zé)將上層生產(chǎn)計劃轉(zhuǎn)化為可執(zhí)行的詳細(xì)作業(yè)指令,并實時監(jiān)控和調(diào)整生產(chǎn)過程。其核心功能包括高級計劃與排程(APS)、工單管理、資源優(yōu)化、進(jìn)度跟蹤及異常處理,通過約束理論(TOC)、有限產(chǎn)能排程(FCS)和智能優(yōu)化算法(如遺傳算法)實現(xiàn)高效排產(chǎn),確保生產(chǎn)資源合理分配,提升設(shè)備利用率和訂單交付效率,最終實現(xiàn)精益化、敏捷化的生產(chǎn)管理。我們在設(shè)計MES的生產(chǎn)計劃管理時,必須保證此系統(tǒng)能夠?qū)崿F(xiàn)以下功能:(1)接收上層管理系統(tǒng)ERP傳遞下來的生產(chǎn)計劃。(2)能夠保證即時的將車間生產(chǎn)的實績信息傳遞給ERP,以使ERP可以了解計劃執(zhí)行情況,進(jìn)行倒沖,排產(chǎn)。(3)將ERP制定的生產(chǎn)計劃以生產(chǎn)物料和生產(chǎn)設(shè)備為對象,進(jìn)行打散,重新排產(chǎn)。2、生產(chǎn)計劃管理數(shù)據(jù)組成和傳遞方式生產(chǎn)計劃管理的數(shù)據(jù)主要包括以下四個方面:(1)ERP傳遞的生產(chǎn)計劃數(shù)據(jù);(2)傳遞給ERP的生產(chǎn)實際數(shù)據(jù);(3)傳遞給設(shè)備以及生產(chǎn)者的生產(chǎn)信息;(4)從設(shè)備或者生產(chǎn)者得到的生產(chǎn)信息。3、故障處理MES生產(chǎn)計劃管理作為溝通上下層生產(chǎn)過程的橋梁,由于其不僅包含和下層生產(chǎn)設(shè)備的通訊,而且還包括了與上層管理系統(tǒng)ERP的通訊。正常工作狀態(tài)下,MES從ERP獲取生產(chǎn)計劃并作相應(yīng)調(diào)整后向下傳遞,指導(dǎo)生產(chǎn)。但是為了保證在E...
2025 - 09 - 05
在企業(yè)日常運營中,你是否曾因員工流動導(dǎo)致核心技術(shù)流失而焦慮?是否為新人培訓(xùn)周期長、上手慢而頭疼?是否面對生產(chǎn)中的不良品,卻難以快速追溯原因?其實,解決這些問題的關(guān)鍵,就藏在一套科學(xué)完善的 SOP(標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序)里。掌握 SOP 的核心邏輯與落地方法,能讓企業(yè)告別混亂與低效,走向規(guī)范與高效。01讀懂 SOP:不止是 “操作手冊”,更是企業(yè)智慧沉淀很多人以為 SOP 只是簡單的步驟羅列,其實它遠(yuǎn)不止于此。SOP 是 Standard Operation Procedure 的縮寫,即標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序,是將某一事件的標(biāo)準(zhǔn)操作步驟和要求以統(tǒng)一格式呈現(xiàn),用來指導(dǎo)日常工作的核心文件。它的精髓在于 “量化細(xì)節(jié)”—— 把工作中的關(guān)鍵控制點拆解得清晰、具體,讓每個人都能精準(zhǔn)執(zhí)行。SOP 有四個鮮明特征,缺一不可:1.它是 “過程導(dǎo)向” 的程序,描述的是 “怎么做”,而非 “做成了什么”,既不是冰冷的制度,也不是單一的表單;2.它是 “可落地” 的作業(yè)程序,聚焦操作層面,比如車間里某臺機(jī)器的開機(jī)步驟、客服接待客戶的話術(shù)流程,而非空泛的理念;3.它是 “最優(yōu)解” 的標(biāo)準(zhǔn)程序,每一個步驟都經(jīng)過實踐打磨,是當(dāng)前條件下最高效、最合理的方案,不會讓人產(chǎn)生歧義;4.它是 “成體系” 的管理工具,不是孤立的單個文件,而是覆蓋企業(yè)各環(huán)節(jié)的整體系統(tǒng),是企業(yè)不可或缺的 “技術(shù)知識庫”。而 SOP 的價值,更是滲透在企業(yè)運營的...
2025 - 08 - 29
從 1987 年蹣跚起步,到 2024 年收入突破 8000 億元,華為的崛起之路布滿荊棘卻光芒萬丈。支撐這家企業(yè)穿越風(fēng)雨的,正是《基本法》中凝結(jié)的人才管理智慧。這三條秘訣,如同深埋地下的根系,滋養(yǎng)著華為從幼苗長成參天大樹,每一條都鐫刻著對人性的洞察與對事業(yè)的敬畏。01 真正的財富:認(rèn)真負(fù)責(zé)且管理有效的靈魂華為從不空談 “人才是財富”,而是用最鋒利的標(biāo)尺劃出邊界 ——“認(rèn)真負(fù)責(zé)和管理有效的員工,才是最大的財富”。這不是冰冷的條文,而是穿透職場迷霧的真相。想象這樣一個場景:會議室里,有人對著方案敷衍簽字,有人卻逐字核對數(shù)據(jù)到深夜;生產(chǎn)線旁,有人對殘次品視而不見,有人卻蹲在地上反復(fù)調(diào)試參數(shù)。前者縱有名校光環(huán),在華為眼中也只是 “成本”,后者哪怕起點平凡,也會被視作掌上明珠。認(rèn)真負(fù)責(zé),是刻在骨子里的職業(yè)基因,是在每一個細(xì)節(jié)里流淌的責(zé)任感,缺了它,再耀眼的才華也會淪為擺設(shè)。而管理有效,則是團(tuán)隊運轉(zhuǎn)的潤滑劑。當(dāng)員工把 “服從管理” 視作對抗的旗幟,當(dāng)消極抵制像病毒一樣蔓延,再完美的戰(zhàn)略也會在內(nèi)耗中崩塌。華為明白,組織的執(zhí)行力不是喊出來的口號,而是每個成員對規(guī)則的敬畏,是 “令行禁止” 背后的集體默契。02 成長的土壤:尊重與奮斗交織的生態(tài)“尊重知識、尊重個性、集體奮斗”,這三個詞像三重奏,奏響了華為可持續(xù)成長的旋律,每一個音符都飽含溫度與力量。尊重知識,在華為從來不是一句空話。創(chuàng)業(yè)初期,...
2025 - 08 - 28
01現(xiàn)場改善發(fā)展史Gemba:現(xiàn)場,事情真正發(fā)生的地方。狹義指企業(yè)的工作領(lǐng)域、工作位置。Kaizen:連續(xù)不斷的改進(jìn)、完善。Gemba Kaizen:對企業(yè)不同領(lǐng)域或工作位置上,所做的不斷的改進(jìn)和完善。01 TWI日本的現(xiàn)場改善,起源于美國廣泛采用的“工業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)”TWI。TWI是上世紀(jì)40年代在美國發(fā)展起來的,TWI被許多國家引進(jìn),在日本產(chǎn)生的影響最大,一直被日本企業(yè)所推崇。至少有一千萬的日本企業(yè)界的領(lǐng)導(dǎo),專業(yè)人員及員工都受到了TWI的培訓(xùn)。TWI對日本企業(yè)管理的理論和實踐有深遠(yuǎn)的影響。TWI包含三部分標(biāo)準(zhǔn)的培訓(xùn)內(nèi)容:JIT,讓領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)識到使員工得到足夠職業(yè)培訓(xùn)的重要性,以及怎樣進(jìn)行這些培訓(xùn);JMT,如何獲得改進(jìn)和完善工作方法的思路并將其實踐;JRT,關(guān)于上下級關(guān)系和領(lǐng)導(dǎo)方法。在日本,這些培訓(xùn)工作是由不同的專業(yè)組織,如日本工業(yè)培訓(xùn)協(xié)會來完成的。同時,許多領(lǐng)先的日本大公司,將TWI根據(jù)需要作適當(dāng)變動后,用來培訓(xùn)潛在領(lǐng)導(dǎo)者。02 MTMT由美國空軍發(fā)明,在日本,為了進(jìn)入中、上領(lǐng)導(dǎo)層,獲得MT的培訓(xùn)證書幾乎是一種必須手段。MT培訓(xùn),使日本企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)獲得以下三個方面的知識:●認(rèn)識員工相互之間關(guān)系和個人關(guān)系的重要性●不斷對工藝和產(chǎn)品進(jìn)行完善和改進(jìn)的方法及價值●把人和工作方法相結(jié)合,科學(xué)合理地使用“計劃——執(zhí)行——檢查”的益處總之,日本企業(yè)通過對TWI和MT的引進(jìn)、消化、吸收,并結(jié)合企業(yè)的...
2025 - 08 - 22
曾幾何時,中國市場像一片肥沃的原野,企業(yè)只要揮起鋤頭猛干,就能收獲滿倉果實。房地產(chǎn)商連夜?jié)仓乃嗌掷铮刂?"蓋得快就賣得好" 的狂歡;互聯(lián)網(wǎng)平臺燒出的補(bǔ)貼硝煙中,擠滿了 "搶流量就能贏" 的賭徒。那是個信奉 "速度為王" 的年代,誰跑得最快,誰就能吞下最大的蛋糕。一、狂歡后的代價:增量時代的泡沫終會破滅但狂歡總有散場時。當(dāng)房地產(chǎn)的腳手架突然停擺,爛尾樓的鋼筋在風(fēng)雨中銹蝕,我們才看清高周轉(zhuǎn)模式下的空心;當(dāng)共享單車的墳場堆滿褪色的單車,社區(qū)團(tuán)購的戰(zhàn)場只剩下一地雞毛,我們才明白補(bǔ)貼換不來真正的盈利;當(dāng)工廠的流水線因產(chǎn)能過剩而停轉(zhuǎn),員工握著降薪通知茫然四顧,我們才懂得規(guī)模擴(kuò)張的虛火有多危險。增量時代的終場哨聲響起時,企業(yè)的命運被清晰地分成三條岔路:有的如比亞迪,在代工廠的塵埃里轉(zhuǎn)身,踩準(zhǔn)新能源的浪潮成為巨頭;有的如 ofo,在資本的盛宴后狼狽退場,只留下用戶押金的嘆息;還有的在銷量下滑的泥沼里掙扎,像被遺忘在角落的舊機(jī)器,茍延殘喘。二、存量時代的生存考題:活好比活下來更難市場的潮水退去,裸泳者無所遁形。當(dāng)每個行業(yè)都擠滿了競爭者,消費者的眼睛變得前所未有的雪亮 —— 他們不再為低價標(biāo)簽盲目買單,而是會撫摸著手機(jī)的質(zhì)感,感受著門店的溫度,在品牌故事里尋找共鳴。就像蘋果與華為的用戶,愿意為那份品質(zhì)認(rèn)同支付溢價,而低端市場的生存空間...
2025 - 08 - 20
車間主管老鄭最近養(yǎng)成了個習(xí)慣:每天下班前花 20 分鐘盯著生產(chǎn)報表畫圈。紅圈標(biāo)著 “QST-1 換模時間超了 5 分鐘”,綠圈寫著 “STR 庫存降了 15 個”,藍(lán)圈記著 “明天試試把 DG 生產(chǎn)穿插到上午”。這個看似簡單的動作,藏著精益管理里最核心的“循環(huán)密碼”—— 就像那些賺錢的工廠正在實踐的,好的改善不只是一次性沖刺,更像磨盤一樣,一圈圈轉(zhuǎn)下去,把問題磨碎,才能把效率磨出來。1計劃(Plan):別讓 “拍腦袋” 代替 “算清楚”半年前,車間為了趕訂單,拍板“加開晚班”,結(jié)果夜班工人不熟流程,廢品率漲了 30%,白班的零件還堆成了山。這就是典型的 “沒計劃的蠻干”—— 只看到 “要趕貨”,沒算清 “現(xiàn)有產(chǎn)能夠不夠”“工人能不能接住”。后來老鄭學(xué)著算“三本賬”:需求賬:客戶每周要 100 個 STR、55 個 QST-1,分?jǐn)偟矫刻炀褪?20 個 STR、11 個 QST-1,這是 “節(jié)拍時間” 的基礎(chǔ) —— 就像把一天 450 分鐘切成 45 塊,每 10 分鐘要產(chǎn)出 1 件產(chǎn)品,快了慢了都不行。產(chǎn)能賬:每條線每天最多做 50 件,現(xiàn)有三條線足夠,但要避免 “扎堆生產(chǎn)”—— 以前周一全做 STR,導(dǎo)致后面三天堆貨,現(xiàn)在改成每天穿插生產(chǎn),庫存立刻降了四成。風(fēng)險賬:換模時間目前要 10 分鐘,萬一當(dāng)天要多換兩次模,會不會耽誤進(jìn)度?得提前練手,把時間壓到 8 分鐘內(nèi)。這才是計劃的真...
2025 - 08 - 19
當(dāng)麥當(dāng)勞的漢堡在紐約和北京擁有一模一樣的口感,當(dāng)手術(shù)室的醫(yī)生在緊急時刻總能精準(zhǔn)執(zhí)行每一個步驟,當(dāng)新員工入職三天就能熟練上手崗位工作 —— 這背后,都藏著一個不起眼卻力大無窮的 "隱形管家",它就是 SOP(標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序)。(一)SOP:不只是清單,更是組織的智慧密碼SOP 絕非簡單的 "操作步驟清單",它是將重復(fù)工作中的最佳實踐凝練成的 "行動寶典"。想象一下,老員工離職時帶走的不僅是個人經(jīng)驗,更是企業(yè)的核心競爭力。而 SOP 就像一臺精密的 "經(jīng)驗收割機(jī)",把 "做什么、怎么做、誰來做、用什么做、注意什么" 這些關(guān)鍵信息一一固化,讓寶貴的組織智慧得以代代相傳。它不是冰冷的文字,而是無數(shù)次試錯后沉淀的實戰(zhàn)指南,是新手的燈塔,也是老手的鏡鑒。(二)標(biāo)準(zhǔn)化:破解企業(yè)三大痛點的金鑰匙為什么星巴克能在全球開出數(shù)萬家門店卻保持一致體驗?為什么醫(yī)院的急救成功率能穩(wěn)定在高位?答案就藏在標(biāo)準(zhǔn)化里,它像一位細(xì)心的管家,為企業(yè)掃清三大障礙。對執(zhí)行層而言,標(biāo)準(zhǔn)化是降低門檻的 "萬能鑰匙"。新人無需再圍著老員工 "偷師學(xué)藝",按 SOP 操作就能快速達(dá)標(biāo)。就像工廠流水線,有了 SOP,零件組裝的出錯率能直降 70%,那種從 "手足無措" 到 &qu...
2025 - 08 - 18
生產(chǎn)計劃和物料控制(PMC)部門是一個企業(yè)的“心臟”,掌握著企業(yè)生產(chǎn)及物料運作的總調(diào)度和命脈,直接涉及影響生產(chǎn)部、生產(chǎn)工程部、采購、貨倉、品控部、開發(fā)與設(shè)計部、設(shè)備工程、人力資源及財務(wù)成本預(yù)算控制等,其制度和流程決定企業(yè)盈利成敗。01主計劃及日計劃運作模式整體主計劃控制、車間分部實施(正向6步分解與控制):A、通過時間節(jié)點控制表將訂單各個環(huán)節(jié)的完成時間進(jìn)行分解和控制,形成訂單交期分解表。B、 PMC部根據(jù)時間節(jié)點要求形成生產(chǎn)主(月)計劃 、周計劃和日計劃。C、車間分部實施,日計劃形成流程及表單運用:第一步:時間節(jié)點控制第二步:訂單交期分解第三步:主計劃形成第四步:主計劃分解成月計劃第五步:月計劃分解成周計劃第六步:周計劃分解成日計劃(整體統(tǒng)籌控制生產(chǎn)先后順序,日計劃保證主計劃有效達(dá)成)02生管六大組合拳(一)日計劃1、日計劃定義:簡單地說就是當(dāng)日或者次日的明確的生產(chǎn)(工作)任務(wù)。2、日計劃的目的:A.將可以控制的生產(chǎn)進(jìn)度單位劃小,強(qiáng)調(diào)有效性、可執(zhí)行性。B.通過有效的日計劃達(dá)成,最終達(dá)成主計劃,提升產(chǎn)能和效率。3、日計劃制定的前提條件A.主計劃,周計劃已確定。B.物料上線前準(zhǔn)備工作的確定、完成。C.異常已經(jīng)解決。4、日計劃實施的五重控制:日計劃制定控制、日計劃確認(rèn)控制、日計劃下達(dá)控制、日計劃執(zhí)行過程控制、日計劃執(zhí)行結(jié)果控制。(1)日計劃制定控制:A.主計劃中已完成備料的產(chǎn)品篩選(可以...
2025 - 08 - 15
在當(dāng)下這個競爭白熱化的商業(yè)環(huán)境里,一個扎心的現(xiàn)實是:不懂供應(yīng)鏈、玩不轉(zhuǎn)供應(yīng)鏈的人或企業(yè),很難活得長久,更難贏得漂亮。為什么?因為成本、效率、客戶體驗這些硬核競爭力的底層密碼,都藏在“供應(yīng)鏈”這張大網(wǎng)里。那么,“供應(yīng)鏈”這個詞聽起來高大上,它到底是個啥?能幫你解決哪些生死攸關(guān)的問題?又該怎么去管?(一)供應(yīng)鏈到底是個啥,從棉花到T恤的旅程簡單來說,供應(yīng)鏈就是把你賣的產(chǎn)品(或服務(wù))從最初的“種子”狀態(tài),一路送到最終顧客手中的整個過程鏈條。它不是一條直直的線,而是一張覆蓋了上、中、下游的復(fù)雜協(xié)作網(wǎng)絡(luò):上游:源頭活水。比如做衣服,上游就是種棉花的農(nóng)民、紡紗廠、織布廠、染料化工廠等,提供最基礎(chǔ)的原材料。中游:加工制造。這里就是服裝加工廠,采購原料將其變成一件件成品T恤。下游:流通觸達(dá)。包括品牌商的倉庫、各級分銷商、電商平臺/實體門店的倉庫、快遞物流公司,最終把T恤送到你手上。關(guān)鍵點:這整個鏈條流動的不僅僅是實物(棉花-紗線-布匹-成衣-包裹),還有信息流(訂單、預(yù)測、庫存狀態(tài))和資金流(付款、賬期)。供應(yīng)鏈管理,就是讓這三股“流”在上中下游之間高效、順暢、低成本地協(xié)同流動。(二)供應(yīng)鏈不只是“運貨的”,它在解決三個要命的核心問題千萬別把供應(yīng)鏈簡單等同于“物流”或“送貨”。它的核心使命是系統(tǒng)性解決企業(yè)運營中三個最頭疼、也最關(guān)鍵的問題:1、供給問題:東西能不能做出來?原材料斷供了怎么辦?工廠機(jī)器...
2025 - 08 - 14
你是否也曾見過這樣的場景:會議室里,團(tuán)隊成員為一個清晰的目標(biāo)振臂高呼,散會后卻各自推諉,讓簡單的事情在層層博弈中變得復(fù)雜?這正是許多企業(yè)在執(zhí)行力上的困境 —— 口號喊得響亮,結(jié)果卻總是差強(qiáng)人意。執(zhí)行力的表象與隱痛在企業(yè)的成長軌跡里,執(zhí)行力的變化常常令人唏噓。當(dāng)企業(yè)還小時,老板一聲令下,全員立刻行動,那種 "想到就干" 的利落,像夏日里的一陣清風(fēng),高效又暢快。可隨著規(guī)模擴(kuò)大,層級漸多,曾經(jīng)的敏捷漸漸消失。一件小事要經(jīng)過無數(shù)次拉扯,仿佛陷入黏膩的泥潭,每個人都想把自己摘干凈,最終讓效率在內(nèi)耗中慢慢流失。更令人揪心的是,很多企業(yè)把執(zhí)行力簡單等同于 "目標(biāo)是否達(dá)成"。達(dá)不成?罰款、責(zé)罵成了常態(tài)。久而久之,管理者像被捆住了手腳,工程師面對決策如履薄冰,整個團(tuán)隊在 "怕犯錯" 的陰影里,漸漸失去了主動向前的勇氣。藏在過程里的執(zhí)行力密碼其實,執(zhí)行力從來不是終點的那個結(jié)果,而是奔向終點的每一步是否扎實。就像培育一株花,只盯著開花與否毫無意義,唯有關(guān)注澆水的頻率、施肥的時機(jī)、日照的時長,才能讓它如期綻放。企業(yè)的執(zhí)行力亦是如此。真正決定成敗的,是過程管理的細(xì)膩程度。當(dāng)管理者既能看懂專業(yè)細(xì)節(jié),又始終盯著目標(biāo)時,團(tuán)隊就像有了精準(zhǔn)的導(dǎo)航,每一步都走在正軌上。可這樣的依賴 "人" 的管理,就像用手撥動齒輪,總有力不從心的時刻。用數(shù)...
2025 - 08 - 12
當(dāng)會議室的燈光亮到深夜,當(dāng)員工的電腦屏幕上擠滿了待填的表格,當(dāng)一個簡單的審批需要層層簽字 —— 你有沒有想過,這些看似 “規(guī)范” 的管理動作,可能正在悄悄吸走企業(yè)的活力?在這個拼內(nèi)功的時代,真正的管理高手懂得:少即是多,活才是好。1無效管理:一場無聲的內(nèi)耗風(fēng)暴見過太多管理者像陀螺一樣旋轉(zhuǎn):每天開 5 個會,簽 8 份文件,卻眼睜睜看著戰(zhàn)略在執(zhí)行中變形,就像用手抓沙,握得越緊漏得越多。這不是努力的錯,而是方向的偏。管理的本質(zhì),本應(yīng)是讓組織像流暢的河流,而不是淤塞的池塘。但現(xiàn)實中,部門墻像堤壩一樣豎起,協(xié)作變成了 “踢皮球”:銷售抱怨生產(chǎn)拖期,生產(chǎn)指責(zé)采購原料差,采購埋怨財務(wù)付款慢。每個人都在自己的小圈子里忙碌,卻忘了企業(yè)的共同目標(biāo)。就像一群拉車的馬,各自朝不同的方向用力,車子只能在原地打轉(zhuǎn)。更可怕的是,很多人把管理和經(jīng)營割裂開來看。就像把一枚硬幣掰成兩半,卻想讓它還能正常流通。德魯克早就說過,組織存在的意義是創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)績效,管理不過是為經(jīng)營服務(wù)的工具。當(dāng)管理變成了 “為了管理而管理”,就像醫(yī)生為了開藥方而給病人制造病癥,荒誕又悲哀。2過度管理:企業(yè)的三大致命黑洞你有沒有見過這樣的場景:領(lǐng)導(dǎo)盯著員工的朋友圈,要求必須轉(zhuǎn)發(fā)公司動態(tài);為了推行 OKR,讓剛?cè)肼毜男氯颂钍畮醉摫砀瘢幻髅魅湓捘苷f清的事,非要做個幾十頁的 PPT 匯報。這些看似 “專業(yè)” 的管理動作,其實是在給企業(yè) “下毒”。1...
2025 - 08 - 08
防錯技術(shù)的應(yīng)用,可以有效避免或減少失誤的發(fā)生,從而降低質(zhì)量損失。下面我們分享一下:防錯五方法和五原則015種類型的錯誤防止方法失效-安全裝置(Fail-safe devices)傳感器放大(Magnificationof senses)冗余(Redundancy)倒計數(shù)(Countdown)特殊檢驗、控制裝置(Special checking and control devices)1. 失效-安全裝置(Fail-safe devices)互鎖順序:保證在前一個操作順利完成前,下一個操作不能開始;預(yù)警與中斷:將在過程中出現(xiàn)法場情況時被激活;全部完成信號:將在全部補(bǔ)救措施完成后被激活;防傻型工件夾緊裝置:保證工作的一部分只能被固定在一個位置;限位機(jī)械裝置:用來保證工具不能超過某一位置或數(shù)量。2. 傳感器放大(Magnification of senses)用來增強(qiáng)人的視覺、聽覺、嗅覺、觸覺、味覺和肌肉力量,如:光學(xué)放大、多重視覺和聽覺信號、監(jiān)控危險過程的遙控以及用圖片代替文字等等。3. 冗余(Redundancy):用作保證質(zhì)量的附加措施多重確認(rèn)碼(Multiple-identify codes):例如防止產(chǎn)品混淆的條碼和彩色碼;4. 倒計數(shù)(Countdown)組織讀出數(shù)據(jù)和信息過程來讓錯做程序保持并行,以便檢查每一個步驟,如航天器發(fā)射,它還在手術(shù)操作和焊接中被有效應(yīng)用。5. 特殊...
2025 - 08 - 07
在如今競爭白熱化的市場中,每一分成本的節(jié)約都可能成為企業(yè)決勝的關(guān)鍵。有效的成本控制不僅能為企業(yè)撐開更廣闊的利潤空間,更能讓企業(yè)在價格戰(zhàn)中站穩(wěn)腳跟,在創(chuàng)新研發(fā)中底氣十足。今天,我們就來解鎖那些經(jīng)過實踐檢驗的降本妙招,讓你的企業(yè)在精打細(xì)算中煥發(fā)新生。 一、生產(chǎn)流程:在每一個環(huán)節(jié)里 “擠” 出效率 想象一下,車間里的生產(chǎn)線像一條繁忙的河流,若有一處淤塞,整個流程就會變得遲緩笨重。優(yōu)化生產(chǎn)流程,就像為這條河流清淤拓道。通過精益生產(chǎn)和六西格瑪?shù)确椒ǎ切┲貜?fù)的搬運、多余的等待、無效的檢驗,都能被一一剝離。記得有家電子廠,曾因生產(chǎn)線布局混亂,零件從倉庫到裝配臺要繞遠(yuǎn)路,工人每天光走路就耗掉 1 小時。重新規(guī)劃布局后,物料運輸路線縮短了 60%,生產(chǎn)周期從 3 天壓縮到 1.5 天,車間里不再有匆忙穿梭的搬運工,取而代之的是有條不紊的流水線節(jié)奏,效率一下子提升了 25%。二、自動化技術(shù):讓機(jī)器成為最靠譜的 “員工”人工成本的逐年攀升,像一塊沉甸甸的石頭壓在企業(yè)肩上。而自動化設(shè)備的引入,就像為企業(yè)裝上了 “省力杠桿”。當(dāng)機(jī)器人手臂精準(zhǔn)地抓起零件,當(dāng)自動檢測設(shè)備瞬間識別出微小瑕疵,不僅省去了招聘、培訓(xùn)的麻煩,更能 24 小時不知疲倦地工作。某汽車零部件廠用上自動裝配線后,原本需要 20 個工人的工位,現(xiàn)在只需 3 人監(jiān)控設(shè)備。機(jī)器的 “手” 從不會顫抖,產(chǎn)品合格率從 92% 躍升至 99.5%,車間...
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