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發布時間: 2025 - 11 - 19
點擊次數: 177
潮起黃海之濱,智匯精益之巔。11月13日至14日,以“智熔新境 鏈啟未來—解碼數智驅動下的精益全價值鏈重構與降本增效新范式”為主題的2025精益企業年會在青島舉行。來自全國各地的行業領袖、企業高管、精益管理專家及各行各業精益踐行者齊聚一堂,以思想碰撞凝聚發展共識,以標桿參訪探尋實踐路徑,共同交流分享數智時代精益管理創新發展的新道路。第一天主題分享環節,多位行業領軍人物與資深專家登臺獻智,圍繞數智技術與精益管理的深度融合展開精彩論述。嘉賓們從全價值鏈重構的核心邏輯出發,結合人工智能、大數據等前沿技術應用案例,深入解析了精益管理在研發設計、生產制造、供應鏈協同、客戶服務等關鍵環節的創新實踐,為企業破解成本管控難題、激活組織效能提供了全新思路。從“數智工具如何賦能精益流程優化”到“全價值鏈降本增效的底層邏輯”,從“標桿企業精益轉型實戰經驗”到“未來精益管理的發展趨勢”,一場場干貨滿滿的分享既有理論高度,又具實踐溫度,引發了現場觀眾的強烈共鳴與深度思考。第二天精益標桿企業參訪環節,將理論與實踐緊密銜接。參會嘉賓們分組參觀了青島海爾商用空調有限公司和青島海爾中央空調互聯工廠,實地感受數智化精益管理帶來的變革力量。在現代化生產車間,智能生產線的高效運轉、精益化流程的無縫銜接、數字化管理平臺的精準管控,讓嘉賓們直觀領略了“數智+精益”的落地成效,在實地觀摩與互動交流中汲取寶貴經驗,為自身企業的精益升級積累了鮮活樣本。為期兩天的峰會論壇,通過主題分享與實地參訪的有機結合,搭建了一個集思想交流、經驗分享、資源對接于一體的平臺。參會嘉賓紛紛表示,此次峰會不僅深化了對數智驅動下精益管理的認知,更收獲了可借鑒、可落地的實踐方案,未來將把所學所悟融入企業發展實踐,以精益之力破解發展難題,以數智之翼賦能產業升級。此次青島精益峰會論壇的圓滿舉辦,不僅為行業傳遞了精益管理的創新理念,更凝聚了產業協同發展的...
作者: 于學禮
點擊次數: 237
生產線平衡是我們做現場改善非常常用的一項改善技術,通過生產線平衡改善可以有效實現生產資源的合理利用從而降低生產成本,縮短生產周期。我們都知道,一個水桶能裝多少水是由最短的木板的長度決定的,這就是著名的木桶理論,相應的一條產線的能貢獻多少產能是由能力最低的也就是產出時間最長的工序決定的,這就是我們常說的瓶頸工序,非瓶頸工序的生產周期再短、產能再高增加的只是在制品、搬運和等待等各種各樣的浪費,帶來的并不是真正的企業效益,我們應該關注的是產線整體的產出速度而不是局部。所謂生產線平衡是對生產的全部工序進行平均化,調整作業負荷,以使各工序作業時間盡可能相近的技術手段與方法。目的是消除作業間不平衡導致的效率損失以及生產過剩。我們常用平衡率來衡量工序間作業時間平衡的程度。生產線平衡做的比較好的比如電子制造業平衡率基本上都在85%以上,但也有一些行業或者企業的平衡率只有60%左右,這主要體現在以設備為主或生產過程不連續的企業。那么當我們企業的生產線平衡存在問題時如何對其進行改善呢,第一步現狀調查,主要是進行時間測量、OEE、OPE等效率數據收集;第二步減少浪費,主要是識別生產過程中的八大浪費,并通過相應的改善工具方法對現場存在的浪費進行改善;第三步計算需求產出周期,通過這一步我們要明確我們的產線生產節拍設定多少是合理的;第四步山積表平衡,就是運用山積表這個工具對各工序作業單元的時間進行疊加,并與第三步計算的節拍時間進行對比,從而明確我們未來的改善方向;第五步建立新的作業流程,也就是進行新流程的設計;第六步流程驗證與完善,最后進行標準化,從而把經過驗證的新流程固化下來。所有的改善首先要對現狀進行調查,通過現狀數據的收集明確整體的瓶頸在哪里,同時在測量過程中發現改善機會。工時測量在不同的行業分辨率也不同用到的方法也不一樣,比如電子制造業等以秒或者分鐘為單位的周期時間,最常用的是秒表測時法,而裝...
發布時間: 2020 - 10 - 01
作者: 楊兆平
點擊次數: 166
做顧問很多年,看到過非常多的企業推進精益案例。坦白說,推行精益成功的企業不多,絕大部分企業在咨詢團隊撤出后,基本回歸到之前的狀態,造成這種局面的原因是多方面的。姑且不說企業方有很多問題,從咨詢方身上來看,有兩個非常重要的因素:1、照搬豐田模式,方案水土不服。很多咨詢顧問在調研診斷階段并沒有吃透企業的真實問題所在,僅基于自身認知局限的理解,先入為主,給出的解決方案具有通用性,貌似適用于所有行業,但仔細一琢磨,這可是放之四海而皆準的理念,而非解決方案。豐田生產模式的做法,生搬硬套地扔給企業,當企業內部有人質疑時,咨詢顧問卻振振有詞地說:這種方法在別人那兒都能成功,為啥在你們家就不行呢?企業人員自然也無話可說了。例如:某裝備維修型企業,為了解決前后工序間維修零件供應及時性的問題,咨詢顧問給出的解決方案是在兩道工序間采用“看板拉動”的JIT模式,看起來好像也不錯,但細品發現維修型企業運作模式與制造型企業有著天壤之別,先不說能不能拉起來,連最基本的前提條件都沒摸透就盲目地照搬制造業的方案,結果當然是可想而知了……,這樣的例子舉不勝舉。2、大秀各種工具,以工具運用為榮。作為精益顧問,經常去一些推進過精益管理的企業拜訪交流。企業方精益辦推進人員向顧問介紹推進情況時,經常說:“老師,你看我們實施了SMED、TPM、精益物流AGV配送、拉動生產……等,精益生產的各種工具在我們這里普遍都進行了運用”。當聽到這些介紹時,作為精益顧問,真的不置可否,說錯吧,也沒什么不對的;說對吧,好像也不是那么回事兒。工具從來都是為目標服務的,要實現什么樣的目標,選擇什么樣的工具。工具用得多,能證明精益生產做得好?從戰略到執行的邏輯鏈未梳理清楚,將各種精益工具進行堆疊,顯然是無濟于事的。正如前段時間在網上看到一位學者說:“農民的使命就是把地種好,而不是炫耀鋤頭多厲害”!精益生產的成功不是復制粘貼就可以的,全世界的...
發布時間: 2020 - 09 - 30
作者: 楊思民
點擊次數: 302
生產協調會,是為了調度、平衡生產進度,研究解決各部門、車間不能自行解決的重大問題而召集的重要會議。生產協調會是每天都要開,而且是針對實際生產過程的問題來開,一般由生產計劃部門經理負責召開,剛開始的時候老板必須親自參加。如果企業生產協調會開不起來,開不好,那就很難快速解決實際問題,很多企業沒有這個概念或者每周才開一次,這樣問題就會越積累越多。那么如何怎樣才能讓生產協調會成為一個高效的會議呢?要開好生產協調會,有以下六點建議:1、時間的控制:作為日常性會議,一般要求最好能控制在半小時內,不能影響生產。2、生產協調會的準備:開生產協調會必須要有充足的準備,參會的各部門把生產完成情況、合格率、異常等情況都以表單形式帶到會上,對著數據講,三兩下就講好了,這樣會議時間才不會長。做到前一天的任務成為數據在表單中體現,后一天的任務也要以數據體現,在表單上列明。3、生產異常的解決:生產異常往往涉及到多個部門,如果私下追蹤,部門之間就容易經常推諉,一路推下去,最后就不了了之。在生產協調會上,基本上和異常相關的人員都會在,面對面,當場也好解決。如果問題比較嚴重,當場解決不了的,也可以拿出一個方案進行跟蹤,這種情況一般以5分鐘為限,超過了就另外召開相關專題會。4、生產協調會的決議:生產協調會一定要形成決議。要把任務明確地布置下去,并形成標準,將任務分配到人,將責任落實到崗。做到會而有議,議而有決。5、決議的檢查和落實:很多企業開展生產協調會效果不佳,就是缺乏“決議、檢查、落實”,就像水燒到99℃,差1℃,就是不沸騰。因此生產協調會開完了,每個部門簽字了,計劃部門自己要檢查,自己要跟進,物料的問題,物控員跟進,生產的問題,計劃員跟進。做到決而有行,行而有果。6、檢查結果的獎懲:對于檢查的結果,要懂得在下一次生產協調會上進行責任追究和獎罰,完成的好就要表揚,完成的不好就要批評。把以上六個方面的工作實實...
發布時間: 2020 - 09 - 29
作者: 吳曉華
點擊次數: 185
全員改善系統對于很多企業來說并不陌生,實施的方式也各有千秋。譬如: 合理化建議、創意功夫、金點子活動、創新、提案改善等等。很多企業在剛開始推行時如火如荼的展開,運行一段時間以后或多或少的出現采納率低、高質量提案偏少、員工不愿意做改善等等不希望看到的現象出現了。那么,為什么會這樣呢?可以從以下幾個方面剖析,也可以為已經實施或者即將實施全員提案改善的企業作些參考。一、改善管理制度的頂層設計在企業推行改善管理,頂層制度設計特別關鍵,從組織保障、實施流程、方法指導、激勵政策、提案的評審、領導層與管理層對員工的認可方式、改善效果及思路的分享及宣傳,都會影響到改善系統運營的效果 。組織上要從董事長、總經理層面擔任提案改善的指導委員會領導;各部門負責人要擔當好培訓者、指導者和宣傳者的角色,線長、工段長、班組長對于改善制度的理解及對一線員工的宣貫、指導非常關鍵。二、改善方法的培訓、指導有了良好的頂層制度設計,并不能任由員工自主做改善。當然,剛開始很多員工憑著多年的工作經驗可以做出較多的改善,但是隨著時間的推移,缺少系統的改善方法和思路的培訓及管理者以身作則的現場指導,員工漸漸開始抱怨找不到問題、管理層抱怨員工水平低,長此以往,改善氛圍越來越淡薄。三、改善提案的評審程序執行有了改善制度及流程的頂層設計,員工也按照要求提出了提案并制作的改善總結,剛開始評審團隊還會認真的評審。但是隨著時間的推移,因為評審團隊自身對改善的理解、對改善評審標準的把握不足、評審占用工作時間較多……漸漸地不愿意組織集中評審,僅僅用每個評委在后臺對提案評分并進行匯總,按照制度發獎金。員工漸漸感受到改善氛圍的驅動力開始滑坡,員工親自發表的機會和演講鍛煉的機會被剝奪,員工獲得榮譽感的期望逐步被磨滅,員工對改善的意愿自然開始滑坡。四、改善獎勵制度的落實不管哪個維度的管理,建章立制是企業領導層都希望實施的工作。在流程制度剛建立的...
發布時間: 2020 - 09 - 28
作者: 吳錦城
點擊次數: 212
在上一篇文章中我分享了如何進行問題的分層與聚焦,此階段的核心目的就是把問題分析透徹,聚焦到核心的問題優先進行解決,遵循“抓大放小”的原則,那么接下來的主要工作就是尋找引起問題發生的根本原因。其實只要把問題分析的足夠深入透徹,那么引起問題的原因就會比較的顯現,但是有時原因又會隱藏得比較隱晦,特別是企業產品的質量問題。這時我們一般都會先去推測問題的原因,再通過一些列的手段去驗證確認哪些是真正的原因,哪些是假象的原因。有個邏輯式Y=F(x)串聯原因分析的整個過程,這里的“Y”代表“問題”,“X”代表“原因”,本階段的核心是從Y(問題)引出背后的原因(X),再確認原因與問題之間是否存在相互影響的邏輯關聯,以此確認真因及其對問題的影響貢獻度。所以在原因分析的時候通常會經歷三個過程:原因分析=原因評估=真因驗證,也是俗稱的原因分析三部曲,以下漏斗的圖形可以形象的展示此過程:第一階段目的是問繞問題展開隱藏在其背后的原因。在這個階段我們通常會用到很多原因分析的工具,如:魚骨頭,關聯圖,樹圖等。其實這些工具之間差異更多是圖形的長相差異之分,接下來我們重點介紹一下原因分析的原則,此原則在原因分析各工具運用時都需遵循的。廣度,表示思考原因的全面性,在原因分析的時候是否擴散我們的思維,全方面多維度的思考。在制造型企業,我們通常會從流程的構成要素:人員/設備/物料/方法/環境這幾個維度去挖掘原因。深度,代表原因分析的深入度,是否逐層遞進挖掘到問題的最深層次的原因,通常我們會通過Why-Why分析法,不停的問為什么,挖掘隱藏在背后的深層次原因。通過廣度原則與深度原則進行原因的展開,這時分析出來的原因就會比較全面系統。但是在原因分析的時候通常我們會以團隊頭腦風暴的方式進行,這時每個人所認知的原因就存在差異,必然導致分析出來的原因比較的龐大,接下來就需要對原因進行評估,初步的排除一些比較不靠譜的原因,篩選...
發布時間: 2020 - 09 - 27
作者: 吳貴阜
點擊次數: 261
標準化作業指導書英文全稱是Standard Operation Procedure。所謂SOP,是上述三個單詞中首字母的大寫 ,即標準作業程序。就是將某一事件的標準操作步驟和要求以統一的格式描述出來,用來指導和規范日常的工作。一般包括:工序名稱、操作要點、所用工具、包裝要求及員工自檢要求,一般在最后面會加上相應的操作圖片。SOP的精髓,就是將細節進行量化,用更通俗的話來說,SOP就是對某一程序中的關鍵控制點進行細化和量化。是以文件的形式描述作業員在生產作業過程中的操作步驟和應遵守的事項,是作業員的作業指導文件,是檢驗員用于指導工作的依據。標準化作業指導書SOP應滿足如下四個條件,才能稱得上是一份好的作業指導書。條件一:作業人員信任你的作業指導書。作業指導書值得信任是核心。當作業指導書是作業人員作業時唯一被遵循的指導時,這種信任才有可能建立。然而,現實中經常發生的是,某工程師,經理來到現場,口頭對作業人員的操作提出變更要求,這些要求并沒有反映到作業指導書上。這些工程師、經理甚至把這種行為看作是自己的能力。這樣下去,作業人員自然不會對作業指導書產生信任。無論是誰,都應該以書面的方式傳遞現場作業的要求,否則就會毀掉員工的信任。條件二:作業人員能快速理解作業指導書。一份好的作業指導書,應該能讓作業人員很快理解。應該盡可能用圖片來提供作業指導,僅輔助以很少的必要的文字。當一份作業指導書包含太多與“作業”無關的內容時,其可理解性將大大降低。一份作業指導書應該盡可能只有一頁,作業人員如果需要在多頁/多屏之間切換時,作業指導書的可用性也將大受影響。如果用一些專業術語,或只有自己才看得懂的簡寫來寫作業指導書,那么這種作業指導書在還沒發行前就已經失敗了。條件三:作業指導書應該隨時可以被作業人員拿到。作業指導書是不是要時刻掛在作業人員的眼前呢?我的看法是,如果能做到時刻掛在眼前自然是最好。即使做...
發布時間: 2020 - 09 - 18
作者: 宋顯龍
點擊次數: 423
在上一篇中我們講到精益生產現場的安全管理要從現場的隱患入手,今天我們一起來探討在生產現場隱患管理中經常用到的一項工具“虛驚事件提案”。所謂“虛驚事件”是指那些“差一點”“嚇一跳”的事件,雖然沒有造成安全傷害,但是已經提醒我們這里是有隱患的。在現場管理中,隱患往往就在這些“虛驚事件”中,所以發動所有一線員工開展“虛驚事件提案”活動是面向隱患管理的非常有效的工具。“虛驚事件提案”活動的開展需要分為五個步驟,第一步需要系統全面的跟員工講清楚什么是“虛驚事件提案”,最好以實際案例講解給員工;第二步需要員工根據自己在工作現場的經歷提交提案;第三步需要班組長根據自己班組提交的提案內容進行分類,分類依據為解決員工提出的“虛驚事件”需要哪個層級協調資源解決,如果是本班組內就能解決的列為C級問題,如果是需要動用車間/部門資源解決,同時在本部門內其他區域可能存在共性問題的列為B級問題,需要從公司整體角度協調資源解決,在全公司都是有類似情況的問題列為A級問題;第四步,將C級問題在班組內部解決,將B級A級問題提報部門及公司,推動解決;第五步,跟進自己區域員工提出的提案,直到問題關閉閉環結束。“虛驚事件提案”活動的五個步驟缺一不可,這是一個閉環管理過程,只有員工提出的問題得到了重視和解決,才能促使員工提出更多的隱患點,也才能保證生產一線的安全隱患管理真正做到實處。本文為冠卓咨詢原創文字作品,任何人或組織不得對本文進行篡改,轉載或以盈利為目的行為,一經發現,將負法律責任。
發布時間: 2020 - 09 - 16
作者: 龐兆然
點擊次數: 243
在制作FMEA時,需要考慮的控制方法包括發生后探測失效模式的控制(又稱為“產品控制”)和發生前預防失效的控制(又稱為“原因控制”)。發生后探測失效模式的控制可以理解為缺陷檢測,即缺陷發生,但是可以被檢測到;而發生前預防失效的控制又可分為當發生時探測到起因并防止失效模式發生的控制方法和預防原因產生的控制方法,前者可以理解為錯誤檢測,即錯誤發生,但是可以被檢測到,而后者可以理解為錯誤預防,即錯誤是可以預防的。舉例說明,缺陷為漏鉆孔(要求是4個),錯誤(原因)為鉆頭斷裂,對應上面提到的控制方法采取了以下措施。發生后探測失效模式的控制:設計一個光電檢測漏鉆的裝置,發生漏鉆停機;發生時探測到起因并防止失效模式發生的控制:利用限位開關檢測鉆頭完好,檢測鉆頭斷裂,機器停機;預防原因產生的控制:設備自動記錄鉆頭的使用次數并自動更換。本文為冠卓咨詢原創文字作品,任何人或組織不得對本文進行篡改,轉載或以盈利為目的行為,一經發現,將負法律責任。
發布時間: 2020 - 09 - 14
作者: 張光旭
點擊次數: 195
1、充分的共識。項目成功的基礎是共識,比如項目組內的共識、項目成員同組長的共識,項目團隊同老師的共識;共識的對象主要有:流程、方法、知識、思路、困難、進度、甚至心理心態;共識的最好形式是團隊內部會議,而不是工作靠組長或某一兩個人承擔任務。項目之初較早的、全面的共識,能讓項目產生事半功倍的效果。比如:共識流程,不少人已發現自己、其他成員、項目組長對流程的內容、節點、時間都有不一樣的認知。只要沒有共識,就沒有標準化,沒有標準化就沒有改善的起點,就會有不同的波動,日常管理作業越來越復雜。其中,共識的最重要的一點是要認清項目最終的受益者是自己,不是工廠;2、問題的分類。總體來說分為三大問題第一類問題:現有流程、制度導致的、過往記憶中的、想借此機會改變的,但缺有效數據支撐的現存問題或經驗問題。這一類問題站在現在想過去、反查歷史數據,用的是經驗或失效的數據,雖然經驗是寶貴的,但不一定全對的。因為沒有“三現”,問題已灰飛煙滅了。但這個用寶貴的經驗談出的問題有部分還是正確的,所以這類問題要解決,要提前做改善或預案。第二類問題:現有流程、制度未改變的條件下,當天發生的、下班時回憶的問題。這第二類問題已讓大家開始去記到異常記錄表中,用于彌補第一類有效數據支撐少、記不全面的情況。若只處理不記錄,則會錯過根除問題真因的機會,日子一天天過,解決問題的能力沒有提升,問題又一次次出現;所以要用目視化暴露問題來補這個漏洞。第三類問題:在變革或改善問題的過程中,主管、班組長都能做到“三現”,并有異常快速反應機制做保障,10分鐘之內快速反應小組成員到現場馬上給出處理意見的、有臨時措施的問題,處理的結果只有:1、徹底解決且標準化;2、形成新的課題,列入長期改善課題清單,由車間或廠級系統推進。以上三類問題或階段要認清,漏任何一類問題,少解決一類問題,現場管理如同一直在救火。本文為冠卓咨詢原創文字作品,任何人或組織...
發布時間: 2020 - 07 - 31
作者:
點擊次數: 318
在熱情如火的盛夏時節,湖南某冶金公司為提升自身市場競爭力,確保企業未來的可持續發展,于2020年7月14日上午10點隆重召開了精益生產項目啟動授權大會。公司李董事長、總經理龍總、技術鄒總、生產劉總、各部門經理、項目組成員共50余人參加了本次大會。北京冠卓咨詢有限公司總經理廖偉老師、項目總監白興老師以及咨詢顧問楊老師列席會議。首先公司總經理龍總闡述項目的背景和意義,隨著客戶需求的日益復雜,來自外部的經營挑戰,不斷增加的經營成本壓力和管理問題正逐步顯露出對短期經營目標達成與長期可持續發展的制約影響。2020年精益生產作為生產板塊重點推動項目,期許能夠通過和冠卓咨詢的合作,在生產管理、人才培訓以及生產交付周期縮短、效率提升上能夠取得一定的成果。接著冠卓咨詢項目總監白老師闡述說明精益項目的整體規劃。白老師簡要描述了公司持續改善三年整體規劃策略,并通過價值流分析識別出現狀痛點:效率提升和交期縮短的五大課題,然后介紹了整體計劃,技術方法論和項目管理方法論。最后白老師提出項目過程的四大要點:1.在計劃執行上,計劃輸出后要嚴格按照計劃向前推進,做到日清日結;2.要用數據說話,數據要可靠要準確,要不斷的收集數據驗證效果;3.要到現場去,注重團隊的力量,要靠整體的力量才能達成目標,共同成長;4.要及時總結,非標桿區域要快速復制推廣。為確保精益項目有條不紊的推行,精益辦負責人劉總對項目推行的組織架構、過程管控機制以及項目的獎勵辦法做了一個簡要說明。為賦予項目組長權利與責任,公司總經理龍總對推進辦、五大項目組長進行了項目授權,明確了項目的開展范圍、實施目標、完成時限以及團隊構成。授權儀式結束后,項目組陽經理代表所有項目組成員進行熱情洋溢的發言。陽經理從思想觀念轉變和擁抱變革的角度代表全體項目成員表示主動認真學習,主動付出努力,敢于變革,尋求突破,有信心也有決心完成本次精益之旅。緊接著,在精益辦劉總...
發布時間: 2020 - 07 - 31
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