午夜免费福利-黄瓜av-成人黄视频-色呦呦国产-欧美 日韩 国产 一区-亚洲视频在线观看视频-99热在线看-制服 丝袜 激情 欧洲 亚洲-中文字幕一区不卡-亚洲一区二区三区色-女生啪啪网站-成人欧美一区二区三区黑人麻豆-狠狠综合久久av-日韩在线你懂得-成人在线电影院

客服熱線(xiàn) :  400 168 0525
  •      
  •  
公司簡(jiǎn)介
news 新聞動(dòng)態(tài)
  •  
  •  
作者:
發(fā)布時(shí)間: 2025 - 11 - 19
點(diǎn)擊次數(shù): 65
潮起黃海之濱,智匯精益之巔。11月13日至14日,以“智熔新境 鏈啟未來(lái)—解碼數(shù)智驅(qū)動(dòng)下的精益全價(jià)值鏈重構(gòu)與降本增效新范式”為主題的2025精益企業(yè)年會(huì)在青島舉行。來(lái)自全國(guó)各地的行業(yè)領(lǐng)袖、企業(yè)高管、精益管理專(zhuān)家及各行各業(yè)精益踐行者齊聚一堂,以思想碰撞凝聚發(fā)展共識(shí),以標(biāo)桿參訪(fǎng)探尋實(shí)踐路徑,共同交流分享數(shù)智時(shí)代精益管理創(chuàng)新發(fā)展的新道路。第一天主題分享環(huán)節(jié),多位行業(yè)領(lǐng)軍人物與資深專(zhuān)家登臺(tái)獻(xiàn)智,圍繞數(shù)智技術(shù)與精益管理的深度融合展開(kāi)精彩論述。嘉賓們從全價(jià)值鏈重構(gòu)的核心邏輯出發(fā),結(jié)合人工智能、大數(shù)據(jù)等前沿技術(shù)應(yīng)用案例,深入解析了精益管理在研發(fā)設(shè)計(jì)、生產(chǎn)制造、供應(yīng)鏈協(xié)同、客戶(hù)服務(wù)等關(guān)鍵環(huán)節(jié)的創(chuàng)新實(shí)踐,為企業(yè)破解成本管控難題、激活組織效能提供了全新思路。從“數(shù)智工具如何賦能精益流程優(yōu)化”到“全價(jià)值鏈降本增效的底層邏輯”,從“標(biāo)桿企業(yè)精益轉(zhuǎn)型實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)”到“未來(lái)精益管理的發(fā)展趨勢(shì)”,一場(chǎng)場(chǎng)干貨滿(mǎn)滿(mǎn)的分享既有理論高度,又具實(shí)踐溫度,引發(fā)了現(xiàn)場(chǎng)觀眾的強(qiáng)烈共鳴與深度思考。第二天精益標(biāo)桿企業(yè)參訪(fǎng)環(huán)節(jié),將理論與實(shí)踐緊密銜接。參會(huì)嘉賓們分組參觀了青島海爾商用空調(diào)有限公司和青島海爾中央空調(diào)互聯(lián)工廠(chǎng),實(shí)地感受數(shù)智化精益管理帶來(lái)的變革力量。在現(xiàn)代化生產(chǎn)車(chē)間,智能生產(chǎn)線(xiàn)的高效運(yùn)轉(zhuǎn)、精益化流程的無(wú)縫銜接、數(shù)字化管理平臺(tái)的精準(zhǔn)管控,讓嘉賓們直觀領(lǐng)略了“數(shù)智+精益”的落地成效,在實(shí)地觀摩與互動(dòng)交流中汲取寶貴經(jīng)驗(yàn),為自身企業(yè)的精益升級(jí)積累了鮮活樣本。為期兩天的峰會(huì)論壇,通過(guò)主題分享與實(shí)地參訪(fǎng)的有機(jī)結(jié)合,搭建了一個(gè)集思想交流、經(jīng)驗(yàn)分享、資源對(duì)接于一體的平臺(tái)。參會(huì)嘉賓紛紛表示,此次峰會(huì)不僅深化了對(duì)數(shù)智驅(qū)動(dòng)下精益管理的認(rèn)知,更收獲了可借鑒、可落地的實(shí)踐方案,未來(lái)將把所學(xué)所悟融入企業(yè)發(fā)展實(shí)踐,以精益之力破解發(fā)展難題,以數(shù)智之翼賦能產(chǎn)業(yè)升級(jí)。此次青島精益峰會(huì)論壇的圓滿(mǎn)舉辦,不僅為行業(yè)傳遞了精益管理的創(chuàng)新理念,更凝聚了產(chǎn)業(yè)協(xié)同發(fā)展的...
作者: 張光旭
點(diǎn)擊次數(shù): 196
實(shí)際設(shè)計(jì)生產(chǎn)線(xiàn)時(shí)會(huì)受到產(chǎn)品類(lèi)型、零件工藝、批量多少、生產(chǎn)節(jié)拍、場(chǎng)地大小、設(shè)備參數(shù)等多方面的限制,但在設(shè)計(jì)思路上,可以從以下三方面做一些思考:1、實(shí)現(xiàn)物理上的實(shí)體產(chǎn)品線(xiàn)(cell、流水線(xiàn))。工藝流程在布局上實(shí)現(xiàn)流水化,工序之間最好無(wú)斷點(diǎn),就可以消除因斷點(diǎn)產(chǎn)生的在制品庫(kù)存、搬運(yùn)、等待,就減少了管理的復(fù)雜度、時(shí)間浪費(fèi)與綜合成本。要實(shí)現(xiàn)無(wú)斷點(diǎn)或斷點(diǎn)合并,就要保證或努力去改善,做到各上下工序的節(jié)拍基本相同,否則就合并不起來(lái)。要保證節(jié)拍基本相同要做各工序人力重新劃分,設(shè)備位置調(diào)整、設(shè)備數(shù)量增減、剝離一部分作業(yè)到線(xiàn)外。2、做到一個(gè)包含“部分物理上實(shí)體產(chǎn)品線(xiàn)與部分工藝流程上虛擬產(chǎn)品線(xiàn)”的產(chǎn)品線(xiàn)。最大限度的斷點(diǎn)合并之后,一定還有沒(méi)法合并的,要做對(duì)接,也就說(shuō)過(guò)的虛擬流水線(xiàn)或產(chǎn)品線(xiàn)。針對(duì)不是太貴的設(shè)備要做到設(shè)備專(zhuān)用化,因?yàn)樽屧O(shè)備閑置等待的浪費(fèi)遠(yuǎn)小于交付的壓力與收益。有多少這樣的虛擬產(chǎn)品線(xiàn)要去梳理出來(lái),有多少設(shè)備要專(zhuān)用化的要去列一下,做個(gè)投入與產(chǎn)出簡(jiǎn)單對(duì)比。梳理之后,因?yàn)楫a(chǎn)品線(xiàn)是虛擬的,所以一定要做到信息上的迂回到直傳,即虛擬產(chǎn)品線(xiàn)做到自我管理,上下工序不要讓調(diào)度去協(xié)調(diào)了,只要上下工序的操作者溝通就行。調(diào)度就做修理進(jìn)度的跟進(jìn)。3、做“完全無(wú)實(shí)體上的產(chǎn)品線(xiàn),只有工藝流程上的虛擬產(chǎn)品線(xiàn)”。設(shè)備大貴少,對(duì)接也做不了,就做協(xié)同,就要設(shè)定上下工序之間標(biāo)準(zhǔn)作業(yè),先來(lái)一個(gè)寬放的標(biāo)準(zhǔn),固化好,讓上工序把幾點(diǎn)完工的信息,在完工之前的幾天幾小時(shí)幾分鐘釋放出來(lái),給下工序去準(zhǔn)備人機(jī)料法環(huán)測(cè)的工作,這一工作就要調(diào)度去先跟進(jìn),這個(gè)協(xié)同工作標(biāo)準(zhǔn)化之后,交付給產(chǎn)品線(xiàn)的組長(zhǎng)。按這三類(lèi)設(shè)計(jì)的前后順序去規(guī)劃,形成三類(lèi)產(chǎn)品線(xiàn),每類(lèi)產(chǎn)品線(xiàn)對(duì)應(yīng)不同部件的產(chǎn)品線(xiàn),每個(gè)產(chǎn)品線(xiàn)有不同管理難度與制度,每個(gè)產(chǎn)品線(xiàn)有不同的負(fù)責(zé)人,車(chē)間主任與調(diào)度管理復(fù)雜度會(huì)減少很多,再考慮詳細(xì)設(shè)計(jì)的內(nèi)容(樓層、空間、位置、距離與人機(jī)料法環(huán)測(cè)),再規(guī)劃車(chē)間班組管理本文為冠...
發(fā)布時(shí)間: 2020 - 10 - 02
作者: 于學(xué)禮
點(diǎn)擊次數(shù): 222
生產(chǎn)線(xiàn)平衡是我們做現(xiàn)場(chǎng)改善非常常用的一項(xiàng)改善技術(shù),通過(guò)生產(chǎn)線(xiàn)平衡改善可以有效實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)資源的合理利用從而降低生產(chǎn)成本,縮短生產(chǎn)周期。我們都知道,一個(gè)水桶能裝多少水是由最短的木板的長(zhǎng)度決定的,這就是著名的木桶理論,相應(yīng)的一條產(chǎn)線(xiàn)的能貢獻(xiàn)多少產(chǎn)能是由能力最低的也就是產(chǎn)出時(shí)間最長(zhǎng)的工序決定的,這就是我們常說(shuō)的瓶頸工序,非瓶頸工序的生產(chǎn)周期再短、產(chǎn)能再高增加的只是在制品、搬運(yùn)和等待等各種各樣的浪費(fèi),帶來(lái)的并不是真正的企業(yè)效益,我們應(yīng)該關(guān)注的是產(chǎn)線(xiàn)整體的產(chǎn)出速度而不是局部。所謂生產(chǎn)線(xiàn)平衡是對(duì)生產(chǎn)的全部工序進(jìn)行平均化,調(diào)整作業(yè)負(fù)荷,以使各工序作業(yè)時(shí)間盡可能相近的技術(shù)手段與方法。目的是消除作業(yè)間不平衡導(dǎo)致的效率損失以及生產(chǎn)過(guò)剩。我們常用平衡率來(lái)衡量工序間作業(yè)時(shí)間平衡的程度。生產(chǎn)線(xiàn)平衡做的比較好的比如電子制造業(yè)平衡率基本上都在85%以上,但也有一些行業(yè)或者企業(yè)的平衡率只有60%左右,這主要體現(xiàn)在以設(shè)備為主或生產(chǎn)過(guò)程不連續(xù)的企業(yè)。那么當(dāng)我們企業(yè)的生產(chǎn)線(xiàn)平衡存在問(wèn)題時(shí)如何對(duì)其進(jìn)行改善呢,第一步現(xiàn)狀調(diào)查,主要是進(jìn)行時(shí)間測(cè)量、OEE、OPE等效率數(shù)據(jù)收集;第二步減少浪費(fèi),主要是識(shí)別生產(chǎn)過(guò)程中的八大浪費(fèi),并通過(guò)相應(yīng)的改善工具方法對(duì)現(xiàn)場(chǎng)存在的浪費(fèi)進(jìn)行改善;第三步計(jì)算需求產(chǎn)出周期,通過(guò)這一步我們要明確我們的產(chǎn)線(xiàn)生產(chǎn)節(jié)拍設(shè)定多少是合理的;第四步山積表平衡,就是運(yùn)用山積表這個(gè)工具對(duì)各工序作業(yè)單元的時(shí)間進(jìn)行疊加,并與第三步計(jì)算的節(jié)拍時(shí)間進(jìn)行對(duì)比,從而明確我們未來(lái)的改善方向;第五步建立新的作業(yè)流程,也就是進(jìn)行新流程的設(shè)計(jì);第六步流程驗(yàn)證與完善,最后進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化,從而把經(jīng)過(guò)驗(yàn)證的新流程固化下來(lái)。所有的改善首先要對(duì)現(xiàn)狀進(jìn)行調(diào)查,通過(guò)現(xiàn)狀數(shù)據(jù)的收集明確整體的瓶頸在哪里,同時(shí)在測(cè)量過(guò)程中發(fā)現(xiàn)改善機(jī)會(huì)。工時(shí)測(cè)量在不同的行業(yè)分辨率也不同用到的方法也不一樣,比如電子制造業(yè)等以秒或者分鐘為單位的周期時(shí)間,最常用的是秒表測(cè)時(shí)法,而裝...
發(fā)布時(shí)間: 2020 - 10 - 01
作者: 楊兆平
點(diǎn)擊次數(shù): 163
做顧問(wèn)很多年,看到過(guò)非常多的企業(yè)推進(jìn)精益案例。坦白說(shuō),推行精益成功的企業(yè)不多,絕大部分企業(yè)在咨詢(xún)團(tuán)隊(duì)撤出后,基本回歸到之前的狀態(tài),造成這種局面的原因是多方面的。姑且不說(shuō)企業(yè)方有很多問(wèn)題,從咨詢(xún)方身上來(lái)看,有兩個(gè)非常重要的因素:1、照搬豐田模式,方案水土不服。很多咨詢(xún)顧問(wèn)在調(diào)研診斷階段并沒(méi)有吃透企業(yè)的真實(shí)問(wèn)題所在,僅基于自身認(rèn)知局限的理解,先入為主,給出的解決方案具有通用性,貌似適用于所有行業(yè),但仔細(xì)一琢磨,這可是放之四海而皆準(zhǔn)的理念,而非解決方案。豐田生產(chǎn)模式的做法,生搬硬套地扔給企業(yè),當(dāng)企業(yè)內(nèi)部有人質(zhì)疑時(shí),咨詢(xún)顧問(wèn)卻振振有詞地說(shuō):這種方法在別人那兒都能成功,為啥在你們家就不行呢?企業(yè)人員自然也無(wú)話(huà)可說(shuō)了。例如:某裝備維修型企業(yè),為了解決前后工序間維修零件供應(yīng)及時(shí)性的問(wèn)題,咨詢(xún)顧問(wèn)給出的解決方案是在兩道工序間采用“看板拉動(dòng)”的JIT模式,看起來(lái)好像也不錯(cuò),但細(xì)品發(fā)現(xiàn)維修型企業(yè)運(yùn)作模式與制造型企業(yè)有著天壤之別,先不說(shuō)能不能拉起來(lái),連最基本的前提條件都沒(méi)摸透就盲目地照搬制造業(yè)的方案,結(jié)果當(dāng)然是可想而知了……,這樣的例子舉不勝舉。2、大秀各種工具,以工具運(yùn)用為榮。作為精益顧問(wèn),經(jīng)常去一些推進(jìn)過(guò)精益管理的企業(yè)拜訪(fǎng)交流。企業(yè)方精益辦推進(jìn)人員向顧問(wèn)介紹推進(jìn)情況時(shí),經(jīng)常說(shuō):“老師,你看我們實(shí)施了SMED、TPM、精益物流AGV配送、拉動(dòng)生產(chǎn)……等,精益生產(chǎn)的各種工具在我們這里普遍都進(jìn)行了運(yùn)用”。當(dāng)聽(tīng)到這些介紹時(shí),作為精益顧問(wèn),真的不置可否,說(shuō)錯(cuò)吧,也沒(méi)什么不對(duì)的;說(shuō)對(duì)吧,好像也不是那么回事兒。工具從來(lái)都是為目標(biāo)服務(wù)的,要實(shí)現(xiàn)什么樣的目標(biāo),選擇什么樣的工具。工具用得多,能證明精益生產(chǎn)做得好?從戰(zhàn)略到執(zhí)行的邏輯鏈未梳理清楚,將各種精益工具進(jìn)行堆疊,顯然是無(wú)濟(jì)于事的。正如前段時(shí)間在網(wǎng)上看到一位學(xué)者說(shuō):“農(nóng)民的使命就是把地種好,而不是炫耀鋤頭多厲害”!精益生產(chǎn)的成功不是復(fù)制粘貼就可以的,全世界的...
發(fā)布時(shí)間: 2020 - 09 - 30
作者: 楊思民
點(diǎn)擊次數(shù): 295
生產(chǎn)協(xié)調(diào)會(huì),是為了調(diào)度、平衡生產(chǎn)進(jìn)度,研究解決各部門(mén)、車(chē)間不能自行解決的重大問(wèn)題而召集的重要會(huì)議。生產(chǎn)協(xié)調(diào)會(huì)是每天都要開(kāi),而且是針對(duì)實(shí)際生產(chǎn)過(guò)程的問(wèn)題來(lái)開(kāi),一般由生產(chǎn)計(jì)劃部門(mén)經(jīng)理負(fù)責(zé)召開(kāi),剛開(kāi)始的時(shí)候老板必須親自參加。如果企業(yè)生產(chǎn)協(xié)調(diào)會(huì)開(kāi)不起來(lái),開(kāi)不好,那就很難快速解決實(shí)際問(wèn)題,很多企業(yè)沒(méi)有這個(gè)概念或者每周才開(kāi)一次,這樣問(wèn)題就會(huì)越積累越多。那么如何怎樣才能讓生產(chǎn)協(xié)調(diào)會(huì)成為一個(gè)高效的會(huì)議呢?要開(kāi)好生產(chǎn)協(xié)調(diào)會(huì),有以下六點(diǎn)建議:1、時(shí)間的控制:作為日常性會(huì)議,一般要求最好能控制在半小時(shí)內(nèi),不能影響生產(chǎn)。2、生產(chǎn)協(xié)調(diào)會(huì)的準(zhǔn)備:開(kāi)生產(chǎn)協(xié)調(diào)會(huì)必須要有充足的準(zhǔn)備,參會(huì)的各部門(mén)把生產(chǎn)完成情況、合格率、異常等情況都以表單形式帶到會(huì)上,對(duì)著數(shù)據(jù)講,三兩下就講好了,這樣會(huì)議時(shí)間才不會(huì)長(zhǎng)。做到前一天的任務(wù)成為數(shù)據(jù)在表單中體現(xiàn),后一天的任務(wù)也要以數(shù)據(jù)體現(xiàn),在表單上列明。3、生產(chǎn)異常的解決:生產(chǎn)異常往往涉及到多個(gè)部門(mén),如果私下追蹤,部門(mén)之間就容易經(jīng)常推諉,一路推下去,最后就不了了之。在生產(chǎn)協(xié)調(diào)會(huì)上,基本上和異常相關(guān)的人員都會(huì)在,面對(duì)面,當(dāng)場(chǎng)也好解決。如果問(wèn)題比較嚴(yán)重,當(dāng)場(chǎng)解決不了的,也可以拿出一個(gè)方案進(jìn)行跟蹤,這種情況一般以5分鐘為限,超過(guò)了就另外召開(kāi)相關(guān)專(zhuān)題會(huì)。4、生產(chǎn)協(xié)調(diào)會(huì)的決議:生產(chǎn)協(xié)調(diào)會(huì)一定要形成決議。要把任務(wù)明確地布置下去,并形成標(biāo)準(zhǔn),將任務(wù)分配到人,將責(zé)任落實(shí)到崗。做到會(huì)而有議,議而有決。5、決議的檢查和落實(shí):很多企業(yè)開(kāi)展生產(chǎn)協(xié)調(diào)會(huì)效果不佳,就是缺乏“決議、檢查、落實(shí)”,就像水燒到99℃,差1℃,就是不沸騰。因此生產(chǎn)協(xié)調(diào)會(huì)開(kāi)完了,每個(gè)部門(mén)簽字了,計(jì)劃部門(mén)自己要檢查,自己要跟進(jìn),物料的問(wèn)題,物控員跟進(jìn),生產(chǎn)的問(wèn)題,計(jì)劃員跟進(jìn)。做到?jīng)Q而有行,行而有果。6、檢查結(jié)果的獎(jiǎng)懲:對(duì)于檢查的結(jié)果,要懂得在下一次生產(chǎn)協(xié)調(diào)會(huì)上進(jìn)行責(zé)任追究和獎(jiǎng)罰,完成的好就要表?yè)P(yáng),完成的不好就要批評(píng)。把以上六個(gè)方面的工作實(shí)實(shí)...
發(fā)布時(shí)間: 2020 - 09 - 29
作者: 吳曉華
點(diǎn)擊次數(shù): 177
全員改善系統(tǒng)對(duì)于很多企業(yè)來(lái)說(shuō)并不陌生,實(shí)施的方式也各有千秋。譬如: 合理化建議、創(chuàng)意功夫、金點(diǎn)子活動(dòng)、創(chuàng)新、提案改善等等。很多企業(yè)在剛開(kāi)始推行時(shí)如火如荼的展開(kāi),運(yùn)行一段時(shí)間以后或多或少的出現(xiàn)采納率低、高質(zhì)量提案偏少、員工不愿意做改善等等不希望看到的現(xiàn)象出現(xiàn)了。那么,為什么會(huì)這樣呢?可以從以下幾個(gè)方面剖析,也可以為已經(jīng)實(shí)施或者即將實(shí)施全員提案改善的企業(yè)作些參考。一、改善管理制度的頂層設(shè)計(jì)在企業(yè)推行改善管理,頂層制度設(shè)計(jì)特別關(guān)鍵,從組織保障、實(shí)施流程、方法指導(dǎo)、激勵(lì)政策、提案的評(píng)審、領(lǐng)導(dǎo)層與管理層對(duì)員工的認(rèn)可方式、改善效果及思路的分享及宣傳,都會(huì)影響到改善系統(tǒng)運(yùn)營(yíng)的效果 。組織上要從董事長(zhǎng)、總經(jīng)理層面擔(dān)任提案改善的指導(dǎo)委員會(huì)領(lǐng)導(dǎo);各部門(mén)負(fù)責(zé)人要擔(dān)當(dāng)好培訓(xùn)者、指導(dǎo)者和宣傳者的角色,線(xiàn)長(zhǎng)、工段長(zhǎng)、班組長(zhǎng)對(duì)于改善制度的理解及對(duì)一線(xiàn)員工的宣貫、指導(dǎo)非常關(guān)鍵。二、改善方法的培訓(xùn)、指導(dǎo)有了良好的頂層制度設(shè)計(jì),并不能任由員工自主做改善。當(dāng)然,剛開(kāi)始很多員工憑著多年的工作經(jīng)驗(yàn)可以做出較多的改善,但是隨著時(shí)間的推移,缺少系統(tǒng)的改善方法和思路的培訓(xùn)及管理者以身作則的現(xiàn)場(chǎng)指導(dǎo),員工漸漸開(kāi)始抱怨找不到問(wèn)題、管理層抱怨員工水平低,長(zhǎng)此以往,改善氛圍越來(lái)越淡薄。三、改善提案的評(píng)審程序執(zhí)行有了改善制度及流程的頂層設(shè)計(jì),員工也按照要求提出了提案并制作的改善總結(jié),剛開(kāi)始評(píng)審團(tuán)隊(duì)還會(huì)認(rèn)真的評(píng)審。但是隨著時(shí)間的推移,因?yàn)樵u(píng)審團(tuán)隊(duì)自身對(duì)改善的理解、對(duì)改善評(píng)審標(biāo)準(zhǔn)的把握不足、評(píng)審占用工作時(shí)間較多……漸漸地不愿意組織集中評(píng)審,僅僅用每個(gè)評(píng)委在后臺(tái)對(duì)提案評(píng)分并進(jìn)行匯總,按照制度發(fā)獎(jiǎng)金。員工漸漸感受到改善氛圍的驅(qū)動(dòng)力開(kāi)始滑坡,員工親自發(fā)表的機(jī)會(huì)和演講鍛煉的機(jī)會(huì)被剝奪,員工獲得榮譽(yù)感的期望逐步被磨滅,員工對(duì)改善的意愿自然開(kāi)始滑坡。四、改善獎(jiǎng)勵(lì)制度的落實(shí)不管哪個(gè)維度的管理,建章立制是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層都希望實(shí)施的工作。在流程制度剛建立的...
發(fā)布時(shí)間: 2020 - 09 - 28
作者: 吳錦城
點(diǎn)擊次數(shù): 204
在上一篇文章中我分享了如何進(jìn)行問(wèn)題的分層與聚焦,此階段的核心目的就是把問(wèn)題分析透徹,聚焦到核心的問(wèn)題優(yōu)先進(jìn)行解決,遵循“抓大放小”的原則,那么接下來(lái)的主要工作就是尋找引起問(wèn)題發(fā)生的根本原因。其實(shí)只要把問(wèn)題分析的足夠深入透徹,那么引起問(wèn)題的原因就會(huì)比較的顯現(xiàn),但是有時(shí)原因又會(huì)隱藏得比較隱晦,特別是企業(yè)產(chǎn)品的質(zhì)量問(wèn)題。這時(shí)我們一般都會(huì)先去推測(cè)問(wèn)題的原因,再通過(guò)一些列的手段去驗(yàn)證確認(rèn)哪些是真正的原因,哪些是假象的原因。有個(gè)邏輯式Y(jié)=F(x)串聯(lián)原因分析的整個(gè)過(guò)程,這里的“Y”代表“問(wèn)題”,“X”代表“原因”,本階段的核心是從Y(問(wèn)題)引出背后的原因(X),再確認(rèn)原因與問(wèn)題之間是否存在相互影響的邏輯關(guān)聯(lián),以此確認(rèn)真因及其對(duì)問(wèn)題的影響貢獻(xiàn)度。所以在原因分析的時(shí)候通常會(huì)經(jīng)歷三個(gè)過(guò)程:原因分析=原因評(píng)估=真因驗(yàn)證,也是俗稱(chēng)的原因分析三部曲,以下漏斗的圖形可以形象的展示此過(guò)程:第一階段目的是問(wèn)繞問(wèn)題展開(kāi)隱藏在其背后的原因。在這個(gè)階段我們通常會(huì)用到很多原因分析的工具,如:魚(yú)骨頭,關(guān)聯(lián)圖,樹(shù)圖等。其實(shí)這些工具之間差異更多是圖形的長(zhǎng)相差異之分,接下來(lái)我們重點(diǎn)介紹一下原因分析的原則,此原則在原因分析各工具運(yùn)用時(shí)都需遵循的。廣度,表示思考原因的全面性,在原因分析的時(shí)候是否擴(kuò)散我們的思維,全方面多維度的思考。在制造型企業(yè),我們通常會(huì)從流程的構(gòu)成要素:人員/設(shè)備/物料/方法/環(huán)境這幾個(gè)維度去挖掘原因。深度,代表原因分析的深入度,是否逐層遞進(jìn)挖掘到問(wèn)題的最深層次的原因,通常我們會(huì)通過(guò)Why-Why分析法,不停的問(wèn)為什么,挖掘隱藏在背后的深層次原因。通過(guò)廣度原則與深度原則進(jìn)行原因的展開(kāi),這時(shí)分析出來(lái)的原因就會(huì)比較全面系統(tǒng)。但是在原因分析的時(shí)候通常我們會(huì)以團(tuán)隊(duì)頭腦風(fēng)暴的方式進(jìn)行,這時(shí)每個(gè)人所認(rèn)知的原因就存在差異,必然導(dǎo)致分析出來(lái)的原因比較的龐大,接下來(lái)就需要對(duì)原因進(jìn)行評(píng)估,初步的排除一些比較不靠譜的原因,篩選...
發(fā)布時(shí)間: 2020 - 09 - 27
作者: 吳貴阜
點(diǎn)擊次數(shù): 254
標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)指導(dǎo)書(shū)英文全稱(chēng)是Standard Operation Procedure。所謂SOP,是上述三個(gè)單詞中首字母的大寫(xiě) ,即標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序。就是將某一事件的標(biāo)準(zhǔn)操作步驟和要求以統(tǒng)一的格式描述出來(lái),用來(lái)指導(dǎo)和規(guī)范日常的工作。一般包括:工序名稱(chēng)、操作要點(diǎn)、所用工具、包裝要求及員工自檢要求,一般在最后面會(huì)加上相應(yīng)的操作圖片。SOP的精髓,就是將細(xì)節(jié)進(jìn)行量化,用更通俗的話(huà)來(lái)說(shuō),SOP就是對(duì)某一程序中的關(guān)鍵控制點(diǎn)進(jìn)行細(xì)化和量化。是以文件的形式描述作業(yè)員在生產(chǎn)作業(yè)過(guò)程中的操作步驟和應(yīng)遵守的事項(xiàng),是作業(yè)員的作業(yè)指導(dǎo)文件,是檢驗(yàn)員用于指導(dǎo)工作的依據(jù)。標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)指導(dǎo)書(shū)SOP應(yīng)滿(mǎn)足如下四個(gè)條件,才能稱(chēng)得上是一份好的作業(yè)指導(dǎo)書(shū)。條件一:作業(yè)人員信任你的作業(yè)指導(dǎo)書(shū)。作業(yè)指導(dǎo)書(shū)值得信任是核心。當(dāng)作業(yè)指導(dǎo)書(shū)是作業(yè)人員作業(yè)時(shí)唯一被遵循的指導(dǎo)時(shí),這種信任才有可能建立。然而,現(xiàn)實(shí)中經(jīng)常發(fā)生的是,某工程師,經(jīng)理來(lái)到現(xiàn)場(chǎng),口頭對(duì)作業(yè)人員的操作提出變更要求,這些要求并沒(méi)有反映到作業(yè)指導(dǎo)書(shū)上。這些工程師、經(jīng)理甚至把這種行為看作是自己的能力。這樣下去,作業(yè)人員自然不會(huì)對(duì)作業(yè)指導(dǎo)書(shū)產(chǎn)生信任。無(wú)論是誰(shuí),都應(yīng)該以書(shū)面的方式傳遞現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)的要求,否則就會(huì)毀掉員工的信任。條件二:作業(yè)人員能快速理解作業(yè)指導(dǎo)書(shū)。一份好的作業(yè)指導(dǎo)書(shū),應(yīng)該能讓作業(yè)人員很快理解。應(yīng)該盡可能用圖片來(lái)提供作業(yè)指導(dǎo),僅輔助以很少的必要的文字。當(dāng)一份作業(yè)指導(dǎo)書(shū)包含太多與“作業(yè)”無(wú)關(guān)的內(nèi)容時(shí),其可理解性將大大降低。一份作業(yè)指導(dǎo)書(shū)應(yīng)該盡可能只有一頁(yè),作業(yè)人員如果需要在多頁(yè)/多屏之間切換時(shí),作業(yè)指導(dǎo)書(shū)的可用性也將大受影響。如果用一些專(zhuān)業(yè)術(shù)語(yǔ),或只有自己才看得懂的簡(jiǎn)寫(xiě)來(lái)寫(xiě)作業(yè)指導(dǎo)書(shū),那么這種作業(yè)指導(dǎo)書(shū)在還沒(méi)發(fā)行前就已經(jīng)失敗了。條件三:作業(yè)指導(dǎo)書(shū)應(yīng)該隨時(shí)可以被作業(yè)人員拿到。作業(yè)指導(dǎo)書(shū)是不是要時(shí)刻掛在作業(yè)人員的眼前呢?我的看法是,如果能做到時(shí)刻掛在眼前自然是最好。即使做...
發(fā)布時(shí)間: 2020 - 09 - 18
作者: 宋顯龍
點(diǎn)擊次數(shù): 421
在上一篇中我們講到精益生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的安全管理要從現(xiàn)場(chǎng)的隱患入手,今天我們一起來(lái)探討在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)隱患管理中經(jīng)常用到的一項(xiàng)工具“虛驚事件提案”。所謂“虛驚事件”是指那些“差一點(diǎn)”“嚇一跳”的事件,雖然沒(méi)有造成安全傷害,但是已經(jīng)提醒我們這里是有隱患的。在現(xiàn)場(chǎng)管理中,隱患往往就在這些“虛驚事件”中,所以發(fā)動(dòng)所有一線(xiàn)員工開(kāi)展“虛驚事件提案”活動(dòng)是面向隱患管理的非常有效的工具。“虛驚事件提案”活動(dòng)的開(kāi)展需要分為五個(gè)步驟,第一步需要系統(tǒng)全面的跟員工講清楚什么是“虛驚事件提案”,最好以實(shí)際案例講解給員工;第二步需要員工根據(jù)自己在工作現(xiàn)場(chǎng)的經(jīng)歷提交提案;第三步需要班組長(zhǎng)根據(jù)自己班組提交的提案內(nèi)容進(jìn)行分類(lèi),分類(lèi)依據(jù)為解決員工提出的“虛驚事件”需要哪個(gè)層級(jí)協(xié)調(diào)資源解決,如果是本班組內(nèi)就能解決的列為C級(jí)問(wèn)題,如果是需要?jiǎng)佑密?chē)間/部門(mén)資源解決,同時(shí)在本部門(mén)內(nèi)其他區(qū)域可能存在共性問(wèn)題的列為B級(jí)問(wèn)題,需要從公司整體角度協(xié)調(diào)資源解決,在全公司都是有類(lèi)似情況的問(wèn)題列為A級(jí)問(wèn)題;第四步,將C級(jí)問(wèn)題在班組內(nèi)部解決,將B級(jí)A級(jí)問(wèn)題提報(bào)部門(mén)及公司,推動(dòng)解決;第五步,跟進(jìn)自己區(qū)域員工提出的提案,直到問(wèn)題關(guān)閉閉環(huán)結(jié)束。“虛驚事件提案”活動(dòng)的五個(gè)步驟缺一不可,這是一個(gè)閉環(huán)管理過(guò)程,只有員工提出的問(wèn)題得到了重視和解決,才能促使員工提出更多的隱患點(diǎn),也才能保證生產(chǎn)一線(xiàn)的安全隱患管理真正做到實(shí)處。本文為冠卓咨詢(xún)?cè)瓌?chuàng)文字作品,任何人或組織不得對(duì)本文進(jìn)行篡改,轉(zhuǎn)載或以盈利為目的行為,一經(jīng)發(fā)現(xiàn),將負(fù)法律責(zé)任。
發(fā)布時(shí)間: 2020 - 09 - 16
作者: 龐兆然
點(diǎn)擊次數(shù): 242
在制作FMEA時(shí),需要考慮的控制方法包括發(fā)生后探測(cè)失效模式的控制(又稱(chēng)為“產(chǎn)品控制”)和發(fā)生前預(yù)防失效的控制(又稱(chēng)為“原因控制”)。發(fā)生后探測(cè)失效模式的控制可以理解為缺陷檢測(cè),即缺陷發(fā)生,但是可以被檢測(cè)到;而發(fā)生前預(yù)防失效的控制又可分為當(dāng)發(fā)生時(shí)探測(cè)到起因并防止失效模式發(fā)生的控制方法和預(yù)防原因產(chǎn)生的控制方法,前者可以理解為錯(cuò)誤檢測(cè),即錯(cuò)誤發(fā)生,但是可以被檢測(cè)到,而后者可以理解為錯(cuò)誤預(yù)防,即錯(cuò)誤是可以預(yù)防的。舉例說(shuō)明,缺陷為漏鉆孔(要求是4個(gè)),錯(cuò)誤(原因)為鉆頭斷裂,對(duì)應(yīng)上面提到的控制方法采取了以下措施。發(fā)生后探測(cè)失效模式的控制:設(shè)計(jì)一個(gè)光電檢測(cè)漏鉆的裝置,發(fā)生漏鉆停機(jī);發(fā)生時(shí)探測(cè)到起因并防止失效模式發(fā)生的控制:利用限位開(kāi)關(guān)檢測(cè)鉆頭完好,檢測(cè)鉆頭斷裂,機(jī)器停機(jī);預(yù)防原因產(chǎn)生的控制:設(shè)備自動(dòng)記錄鉆頭的使用次數(shù)并自動(dòng)更換。本文為冠卓咨詢(xún)?cè)瓌?chuàng)文字作品,任何人或組織不得對(duì)本文進(jìn)行篡改,轉(zhuǎn)載或以盈利為目的行為,一經(jīng)發(fā)現(xiàn),將負(fù)法律責(zé)任。
發(fā)布時(shí)間: 2020 - 09 - 14
作者: 張光旭
點(diǎn)擊次數(shù): 188
1、充分的共識(shí)。項(xiàng)目成功的基礎(chǔ)是共識(shí),比如項(xiàng)目組內(nèi)的共識(shí)、項(xiàng)目成員同組長(zhǎng)的共識(shí),項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)同老師的共識(shí);共識(shí)的對(duì)象主要有:流程、方法、知識(shí)、思路、困難、進(jìn)度、甚至心理心態(tài);共識(shí)的最好形式是團(tuán)隊(duì)內(nèi)部會(huì)議,而不是工作靠組長(zhǎng)或某一兩個(gè)人承擔(dān)任務(wù)。項(xiàng)目之初較早的、全面的共識(shí),能讓項(xiàng)目產(chǎn)生事半功倍的效果。比如:共識(shí)流程,不少人已發(fā)現(xiàn)自己、其他成員、項(xiàng)目組長(zhǎng)對(duì)流程的內(nèi)容、節(jié)點(diǎn)、時(shí)間都有不一樣的認(rèn)知。只要沒(méi)有共識(shí),就沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)化,沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)化就沒(méi)有改善的起點(diǎn),就會(huì)有不同的波動(dòng),日常管理作業(yè)越來(lái)越復(fù)雜。其中,共識(shí)的最重要的一點(diǎn)是要認(rèn)清項(xiàng)目最終的受益者是自己,不是工廠(chǎng);2、問(wèn)題的分類(lèi)。總體來(lái)說(shuō)分為三大問(wèn)題第一類(lèi)問(wèn)題:現(xiàn)有流程、制度導(dǎo)致的、過(guò)往記憶中的、想借此機(jī)會(huì)改變的,但缺有效數(shù)據(jù)支撐的現(xiàn)存問(wèn)題或經(jīng)驗(yàn)問(wèn)題。這一類(lèi)問(wèn)題站在現(xiàn)在想過(guò)去、反查歷史數(shù)據(jù),用的是經(jīng)驗(yàn)或失效的數(shù)據(jù),雖然經(jīng)驗(yàn)是寶貴的,但不一定全對(duì)的。因?yàn)闆](méi)有“三現(xiàn)”,問(wèn)題已灰飛煙滅了。但這個(gè)用寶貴的經(jīng)驗(yàn)談出的問(wèn)題有部分還是正確的,所以這類(lèi)問(wèn)題要解決,要提前做改善或預(yù)案。第二類(lèi)問(wèn)題:現(xiàn)有流程、制度未改變的條件下,當(dāng)天發(fā)生的、下班時(shí)回憶的問(wèn)題。這第二類(lèi)問(wèn)題已讓大家開(kāi)始去記到異常記錄表中,用于彌補(bǔ)第一類(lèi)有效數(shù)據(jù)支撐少、記不全面的情況。若只處理不記錄,則會(huì)錯(cuò)過(guò)根除問(wèn)題真因的機(jī)會(huì),日子一天天過(guò),解決問(wèn)題的能力沒(méi)有提升,問(wèn)題又一次次出現(xiàn);所以要用目視化暴露問(wèn)題來(lái)補(bǔ)這個(gè)漏洞。第三類(lèi)問(wèn)題:在變革或改善問(wèn)題的過(guò)程中,主管、班組長(zhǎng)都能做到“三現(xiàn)”,并有異常快速反應(yīng)機(jī)制做保障,10分鐘之內(nèi)快速反應(yīng)小組成員到現(xiàn)場(chǎng)馬上給出處理意見(jiàn)的、有臨時(shí)措施的問(wèn)題,處理的結(jié)果只有:1、徹底解決且標(biāo)準(zhǔn)化;2、形成新的課題,列入長(zhǎng)期改善課題清單,由車(chē)間或廠(chǎng)級(jí)系統(tǒng)推進(jìn)。以上三類(lèi)問(wèn)題或階段要認(rèn)清,漏任何一類(lèi)問(wèn)題,少解決一類(lèi)問(wèn)題,現(xiàn)場(chǎng)管理如同一直在救火。本文為冠卓咨詢(xún)?cè)瓌?chuàng)文字作品,任何人或組織...
發(fā)布時(shí)間: 2020 - 07 - 31
回到頂部
掃描進(jìn)入小程序
分享到:
Copyright ?1999 - 2022 北京冠卓咨詢(xún)有限公司
犀牛云提供云計(jì)算服務(wù) 京公網(wǎng)安備 11011402013827號(hào)
客服熱線(xiàn):400-168-0525
聯(lián)系人:王老師
郵箱:cynthia.wang@gzconsult.com
地址:北京市昌平區(qū)東小口鎮(zhèn)中東路400號(hào)院1號(hào)樓14層2單元1712
X
1

QQ設(shè)置

在線(xiàn)咨詢(xún)

---------------------

3

SKYPE 設(shè)置

4

阿里旺旺設(shè)置

5

電話(huà)號(hào)碼管理

  • 400-168-0525
6

二維碼管理

展開(kāi)
在線(xiàn)留言