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發(fā)布時間: 2025 - 11 - 19
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潮起黃海之濱,智匯精益之巔。11月13日至14日,以“智熔新境 鏈啟未來—解碼數(shù)智驅(qū)動下的精益全價值鏈重構(gòu)與降本增效新范式”為主題的2025精益企業(yè)年會在青島舉行。來自全國各地的行業(yè)領(lǐng)袖、企業(yè)高管、精益管理專家及各行各業(yè)精益踐行者齊聚一堂,以思想碰撞凝聚發(fā)展共識,以標桿參訪探尋實踐路徑,共同交流分享數(shù)智時代精益管理創(chuàng)新發(fā)展的新道路。第一天主題分享環(huán)節(jié),多位行業(yè)領(lǐng)軍人物與資深專家登臺獻智,圍繞數(shù)智技術(shù)與精益管理的深度融合展開精彩論述。嘉賓們從全價值鏈重構(gòu)的核心邏輯出發(fā),結(jié)合人工智能、大數(shù)據(jù)等前沿技術(shù)應(yīng)用案例,深入解析了精益管理在研發(fā)設(shè)計、生產(chǎn)制造、供應(yīng)鏈協(xié)同、客戶服務(wù)等關(guān)鍵環(huán)節(jié)的創(chuàng)新實踐,為企業(yè)破解成本管控難題、激活組織效能提供了全新思路。從“數(shù)智工具如何賦能精益流程優(yōu)化”到“全價值鏈降本增效的底層邏輯”,從“標桿企業(yè)精益轉(zhuǎn)型實戰(zhàn)經(jīng)驗”到“未來精益管理的發(fā)展趨勢”,一場場干貨滿滿的分享既有理論高度,又具實踐溫度,引發(fā)了現(xiàn)場觀眾的強烈共鳴與深度思考。第二天精益標桿企業(yè)參訪環(huán)節(jié),將理論與實踐緊密銜接。參會嘉賓們分組參觀了青島海爾商用空調(diào)有限公司和青島海爾中央空調(diào)互聯(lián)工廠,實地感受數(shù)智化精益管理帶來的變革力量。在現(xiàn)代化生產(chǎn)車間,智能生產(chǎn)線的高效運轉(zhuǎn)、精益化流程的無縫銜接、數(shù)字化管理平臺的精準管控,讓嘉賓們直觀領(lǐng)略了“數(shù)智+精益”的落地成效,在實地觀摩與互動交流中汲取寶貴經(jīng)驗,為自身企業(yè)的精益升級積累了鮮活樣本。為期兩天的峰會論壇,通過主題分享與實地參訪的有機結(jié)合,搭建了一個集思想交流、經(jīng)驗分享、資源對接于一體的平臺。參會嘉賓紛紛表示,此次峰會不僅深化了對數(shù)智驅(qū)動下精益管理的認知,更收獲了可借鑒、可落地的實踐方案,未來將把所學(xué)所悟融入企業(yè)發(fā)展實踐,以精益之力破解發(fā)展難題,以數(shù)智之翼賦能產(chǎn)業(yè)升級。此次青島精益峰會論壇的圓滿舉辦,不僅為行業(yè)傳遞了精益管理的創(chuàng)新理念,更凝聚了產(chǎn)業(yè)協(xié)同發(fā)展的...
作者: 楊思民
點擊次數(shù): 247
利特爾法則由麻省理工大學(xué)斯隆商學(xué)院的教授John Little﹐于1961年所提出與證明。法則的內(nèi)容是:產(chǎn)品的生產(chǎn)周期(Total Product Cycle Time- TP/ct)=存貨數(shù)量×生產(chǎn)節(jié)拍。TP/ct是指從接收原材料到產(chǎn)品發(fā)運所花費的最長路徑時間;存貨數(shù)量是指原材料、在制品和成品的數(shù)量;生產(chǎn)節(jié)拍是指每生產(chǎn)一個產(chǎn)品所要的時間,流水線上一般等于瓶頸時間。這個公式簡單的闡述了TP/ct與存貨的關(guān)系,也為制造系統(tǒng)縮短TP/ct指明了方向。一個方向是提高產(chǎn)能,從而降低生產(chǎn)節(jié)拍。另一個方向就是壓縮在存貨數(shù)量。所以在制造現(xiàn)場,我們要重點關(guān)注三庫一制程,原材料庫、半成品庫、成品和瓶頸制程。該法則可以在整個系統(tǒng)中使用,也可以在子系統(tǒng)中使用,如生產(chǎn)交貨期=在制品數(shù)量×生產(chǎn)節(jié)拍。 接下來我們看下利特爾法則在生產(chǎn)中實際應(yīng)用案例:案例1:利特爾法則使用如果客戶甲需要100個A產(chǎn)品,而此時產(chǎn)線正在生產(chǎn)A產(chǎn)品,瓶頸時間是10分鐘,那么50個A產(chǎn)品的生產(chǎn)周期就是50x10=500分鐘。如果此時恰好客戶乙需要100個B產(chǎn)品,也是使用這條產(chǎn)線進行生產(chǎn),瓶頸時間是10分鐘那么就需要將客戶甲的生產(chǎn)完再生產(chǎn)乙的產(chǎn)品,交貨期就是(50+100)x10=1500分鐘。 案例2:應(yīng)用利特爾法則確定極限在制品庫存是一種負債,是成本的消耗,所以庫存應(yīng)該越小越好,但是庫存可以應(yīng)對波動,以防止波動影響系統(tǒng)的穩(wěn)定運行,所以需要有適量的庫存。利特爾法則可以給出庫存的最小值,小于這個值,系統(tǒng)便不能穩(wěn)定輸出。根據(jù)利特爾法則,在制品數(shù)量=交貨期÷生產(chǎn)節(jié)拍,如果一條生產(chǎn)線有4道工序,每道工序所需時間分別是7分鐘,8分鐘,10分鐘和8分鐘,那么這條產(chǎn)線的時間長度是33分鐘,瓶頸時間是10分鐘。在制品的極小值是33/10=3.3個,也就是4...
發(fā)布時間: 2022 - 03 - 11
作者: 趙越
點擊次數(shù): 61
在生產(chǎn)過程中,我們經(jīng)常會遇到異常情況:設(shè)備故障、物料短缺、人員請假等。從精益生產(chǎn)的角度,要理解異常,必須與其對應(yīng)詞“正常”聯(lián)系起來理解。何謂異常,即和正常不一樣的情況就是異常。異常如何發(fā)現(xiàn)呢?我們必須把我兩個關(guān)鍵詞:“標準”和“目視”。建立標準以識別異常,目視管理以暴露異常,沒有標準就失去了判斷正常和異常的基準,也無法進行現(xiàn)場管理,這也是現(xiàn)場改善的時候要優(yōu)先進行標準作業(yè)建立的原因。目視管理是一種暴露問題的手段,不能讓問題停留在心中、腦海中、電腦中,要讓問題充分地暴露。目視化水平高低,可以說和部門領(lǐng)導(dǎo)、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)推進改善的意志是成正比的,為什么呢?①目視化水平越高,越容易被其他部門的管理者包括自己的頂頭上司發(fā)現(xiàn)本部門的不足,所以說這是需要勇氣的;②不僅僅需要承擔(dān)其他部門的壓力,而且還要有堅定的意志,我們要讓問題充分地暴露出來,大家一起想辦法改善,然后實現(xiàn)一個好的狀態(tài),這是需要堅定的推進勇氣的,所以說目視化水平的高低取決于部門領(lǐng)導(dǎo)對于改善推進的意志是否堅定。因此,對于異常的管理,其實就是對于標準和目視管理,對于作業(yè)層面來說,有標準,有目視,并嚴格執(zhí)行,異常就可以得到有效的預(yù)防;對于管理層面來說,出現(xiàn)了異常通過改善得到解決,建標準、目視化,新的異常就可以得到有效的管控。本文為冠卓咨詢原創(chuàng)文字作品,任何人或組織不得對本文進行篡改,轉(zhuǎn)載或以盈利為目的行為,一經(jīng)發(fā)現(xiàn),將負法律責(zé)任。
發(fā)布時間: 2022 - 03 - 10
作者: 白興
點擊次數(shù): 72
何謂執(zhí)行力?執(zhí)行力“就是按質(zhì)按量地完成工作任務(wù)”的能力。個人執(zhí)行力的強弱取決于兩個要素——個人能力和工作態(tài)度,能力是基礎(chǔ),態(tài)度是關(guān)鍵。所以,我們要提升個人執(zhí)行力,一方面是要通過加強學(xué)習(xí)和實踐鍛煉來增強自身素質(zhì),而更重要的是要端正工作態(tài)度。那么,如何樹立積極正確的工作態(tài)度?我認為,關(guān)鍵是要在工作中實踐好“嚴、實、快、新”四字要求。   一要著眼于“嚴”,積極進取,增強責(zé)任意識。責(zé)任心和進取心是做好一切工作的首要條件。責(zé)任心強弱,決定執(zhí)行力度的大小;進取心強弱,決定執(zhí)行效果的好壞。   因此,要提高執(zhí)行力,就必須樹立起強烈的責(zé)任意識和進取精神,堅決克服不思進取、得過且過的心態(tài)。把工作標準調(diào)整到最高,精神狀態(tài)調(diào)整到最佳,自我要求調(diào)整到最嚴,認認真真、盡心盡力、不折不扣地履行自己的職責(zé)。決不消極應(yīng)付、敷衍了事,推卸責(zé)任。養(yǎng)成認真負責(zé)、追求卓越的良好習(xí)慣。    二要著眼于“實”,腳踏實地,樹立實干作風(fēng)。天下大事必作于細,古今事業(yè)必成于實。雖然每個人崗位可能平凡,分工各有不同,但只要埋頭苦干、兢兢業(yè)業(yè)就能干出一番事業(yè)。好高騖遠、作風(fēng)漂浮,結(jié)果終究是一事無成。   因此,要提高執(zhí)行力,就必須發(fā)揚嚴謹務(wù)實、勤勉刻苦的精神,堅決克服夸夸其談、評頭論足的毛病。真正靜下心來,從小事做起,從點滴做起。一件一件抓落實,一項一項抓成效,干一件成一件,積小勝為大勝,養(yǎng)成腳踏實地、埋頭苦干的良好習(xí)慣。三要著眼于“快”,只爭朝夕,提高辦事效率。“明日復(fù)明日,明日何其多。我生待明日,萬事成蹉跎。”因此,要提高執(zhí)行力,就必須強化時間觀念和效率意識,弘揚“立即行動、馬上就辦”的工作理念。堅決克服工作懶散、辦事拖拉的惡習(xí)。    每項工作都要立足...
發(fā)布時間: 2022 - 03 - 09
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想知道如何讓六西格瑪管理在企業(yè)具有生命力嗎?冠卓咨詢董事長李驊老師與冠卓咨詢項目總監(jiān)吳錦城老師3月03日20:00在直播間等著您,一起聊聊六西格瑪那些事。直播講師直播摘要※ 聊聊六西格瑪那些事※ 六西格瑪管理與企業(yè)的經(jīng)營之道※ 如何讓六西格瑪管理在企業(yè)具有生命力?直播時間2022年3月03日20:00直播平臺掃碼關(guān)注【冠卓咨詢】視頻號預(yù)約直播,3月03號20:00我們在直播間等你哦有興趣的小伙伴可以加我們的直播小助手為好友她會拉您進這次直播的討論群,福利多多哦~
發(fā)布時間: 2022 - 02 - 28
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如何打破實施精益生產(chǎn)“開始容易,堅持很難”的困局?如何系統(tǒng)、有效的管理各種精益改善項目?冠卓咨詢董事長李驊老師與傳化化學(xué)集團制造中心生產(chǎn)運營部高級精益專家葉建兵先生1月19日20:00在直播間為您答疑解惑。直播講師直播收益※ 60分鐘了解精益知識體系與內(nèi)在邏輯※ 用成功案例經(jīng)驗教你如何面對精益改善“開始容易,堅持很難”※ 如何系統(tǒng)、有效的管理各種精益改善項目直播時間2022年1月19日20:00直播平臺掃碼關(guān)注【冠卓咨詢】視頻號預(yù)約直播,1月19號20:00我們在直播間等你哦有興趣的小伙伴可以加我們的直播小助手為好友她會拉您進這次直播的討論群,福利多多哦~
發(fā)布時間: 2022 - 01 - 18
作者: 趙越
點擊次數(shù): 114
制造企業(yè)對防錯技術(shù)有著廣泛而迫切的需求,“防錯”的概念對產(chǎn)品設(shè)計和制造過程設(shè)計很有實際意義,日本許多工廠大量采用非常簡單而實用的防錯裝置,并將其千百次的反復(fù)應(yīng)用,日復(fù)一日長期堅持,出現(xiàn)了質(zhì)量奇跡:每百萬零件不合格數(shù)(PPM)下降至個位數(shù)甚至為零,產(chǎn)品質(zhì)量顯著提高。如果我們能夠?qū)⒎厘e方法應(yīng)用并持之以恒地實施,定能顯著提高產(chǎn)品質(zhì)量,降低生產(chǎn)成本,增強顧客滿意。各種失誤在生產(chǎn)制造過程中隨時隨地都可能發(fā)生,其結(jié)果是造成產(chǎn)品缺陷和質(zhì)量損失。防錯技術(shù)的應(yīng)用,可以有效避免或減少失誤的發(fā)生,從而降低質(zhì)量損失。所謂防錯就是為防止不合格品的發(fā)生,在產(chǎn)品的設(shè)計和制造過程的設(shè)計開發(fā)中采用的技巧和方法。1、防錯的實施由于設(shè)計人員的失誤造成的差錯會導(dǎo)致產(chǎn)品缺少應(yīng)有的功能或參數(shù)不合理,這類差錯會導(dǎo)致產(chǎn)品的固有缺陷,有時會造成極嚴重的后果。因此,必須在產(chǎn)品制造之前,產(chǎn)品及過程設(shè)計階段就要采取防錯,進行防錯的設(shè)計,提前預(yù)防裝配過程中可能發(fā)生的錯誤,要求為可制造性/可裝配性而進行的防錯。2、防錯的管理防錯管理,是由防錯設(shè)計、防錯的實施、防錯驗證和防錯經(jīng)驗教訓(xùn)的沉淀四個環(huán)節(jié)共同組成的“P-D-C-A”閉環(huán)過程。其中,防錯設(shè)計又包括:錯誤識別、方案設(shè)計、方案評估,防錯流程的執(zhí)行過程中需要一系列的工具進行支撐,其中在防錯設(shè)計階段,會使用到DFMEA和PFMEA分析,可利用以往成功的防錯經(jīng)驗、可使用頭腦風(fēng)暴的靈感,還可以使用5Why、魚骨圖等質(zhì)量分析工具;在防錯實施階段,會利用控制計劃、標準化作業(yè)等將防錯的要求納入標準化作業(yè)和跟蹤監(jiān)控范圍;在防錯驗證階段,需要利用產(chǎn)品試錯、產(chǎn)線試錯、OK/NG樣件等方式對防錯裝置的有效性進行驗證,對于防錯裝置可能出現(xiàn)的防錯裝置失效,應(yīng)建立應(yīng)急計劃,并根據(jù)防錯驗證的結(jié)果,作為制定對防錯裝置實施的預(yù)防性維護計劃。防錯對于零缺陷質(zhì)量管理來說是注重預(yù)防,能夠在過程中最大限度地避免不良的發(fā)生,...
發(fā)布時間: 2022 - 01 - 14
作者: 李國松
點擊次數(shù): 114
設(shè)備的一生,故障率都是在變化的,從故障的浴盆曲線我們可以得知,設(shè)備的故障期大致可分為三個階段,即初始故障期、偶發(fā)故障期和磨損故障期。從上圖可以看出,新設(shè)的故障率是較高的,特別是機械類故障較多,因為機械部件都存在磨合期,在這個時期內(nèi),由于機械部件的配合、間隙、嚙合等存在差異,運行時就容易出現(xiàn)故障,這段時期我們稱之為設(shè)備的初始故障期。設(shè)備使用一段時間后,就會逐漸趨于穩(wěn)定,故障率明顯降低,故障表現(xiàn)也存在規(guī)律性、周期性,這個階段的設(shè)備狀況是最好的,故障率最低,這就是設(shè)備的偶發(fā)故障期。在服役6-8年甚至更長時間后,設(shè)備明顯出現(xiàn)老化傾向,這個時期機械部件會出現(xiàn)磨損、變形等自然劣化,導(dǎo)致配合間隙加大、振動、松動等問題,從而導(dǎo)致機械故障頻發(fā),而電氣元件在長時間的使用中,其壽命也逐漸到期,如果保養(yǎng)不到位,還會存在灰塵覆蓋、散熱不良等問題,導(dǎo)致電氣故障也開始發(fā)生,這個階段故障率明顯升高,設(shè)備步入磨損故障期。針對設(shè)備在不同時期的故障特點,其維護策略也應(yīng)該有不同的設(shè)計,本次我們主要探討一下,設(shè)備在初始故障期,其管理策略是怎么樣的。設(shè)備初始故障期,就好像人的嬰幼兒時期,容易生病。這段時期,由于設(shè)備機械部件處于磨合階段,機械部件之間的磨損量會比較大,會存在大量的磨損碎屑進入到潤滑系統(tǒng)和設(shè)備間隙中,會污染設(shè)備機體。在這個階段,我們需要制定相應(yīng)的維保策略,來縮短初始故障期的時間,具體策略如下:1. 潤滑油品的及時更換:機械部件之間的磨損碎屑,很容易導(dǎo)致潤滑油品被污染,這個時候,要加大潤滑油品的更換頻率,已確保潤滑系統(tǒng)的清潔度,保障機械部件不受到碎屑的損傷。比如我們購買了新車,運行1000公里或者1個月后,必須到4S點更換一次機油。2. 螺絲的緊固點檢:對于振動較大的部位、設(shè)備關(guān)鍵部件、運動部件等部位的螺絲,加強點檢,這個動作往往會被忽視,以為新設(shè)備不會存在松動的問題,但恰恰相反的是,在...
發(fā)布時間: 2022 - 01 - 13
作者: 楊兆平
點擊次數(shù): 105
拉動式生產(chǎn)是豐田生產(chǎn)模式兩大支柱之一“準時生產(chǎn)(Just In Time)”得以實現(xiàn)的技術(shù)承載。這也是大野耐一從美國超市售貨方式中借鑒到的生產(chǎn)方法。相對于過去的推動式生產(chǎn),前工序?qū)⒘慵a(chǎn)出來“推給”后一作業(yè)加工,在拉動式生產(chǎn)中,是后工序根據(jù)需要加工多少產(chǎn)品,要求前工序生產(chǎn)正好需要的零件。“KANBAN”就是在各個工序之間傳遞這種指令的工具。與拉動式生產(chǎn)相對應(yīng)的是推動式生產(chǎn)(Push Production)。在推動式生產(chǎn)中,每一工序都根據(jù)生產(chǎn)計劃,盡其所能地生產(chǎn),盡快完成生產(chǎn)任務(wù),不管下一工序當時是否需要,很顯然,這種模式的先天缺陷就是如此。KANBAN的本質(zhì)是通過一種載體來連接上下工序的需求信息。上下工序只有在斷開的離散型布局條件下,需要用載體傳遞信息。因此,精益生產(chǎn)首先應(yīng)當首先盡可能將上下工序進行連續(xù)流改善,只有在無法實現(xiàn)連續(xù)流的斷開工序間,KANBAN拉動才有實際意義。拉動生產(chǎn)模式的本質(zhì)仍然是通過庫存來實現(xiàn)的,要在超市里面設(shè)置庫存的前提是得按照預(yù)測進行生產(chǎn),否則即便是超市的零部件也有可能成為呆滯。因此,拉動生產(chǎn)對預(yù)測的要求非常高,隨著預(yù)測需求的變化,需要動態(tài)調(diào)整超市看板卡片的數(shù)量,以此來實現(xiàn)庫存控制。雖然拉動式生產(chǎn)方式看起來無比美妙,但也不是所有的業(yè)態(tài)都適合。乘用車行業(yè)零部件廠商對于拉動式生產(chǎn)運用較多,是因為主機廠會提供相對準確合長期的需求預(yù)測計劃給到供應(yīng)商,而汽車產(chǎn)品的生命周期通常都較長,庫存或呆滯的風(fēng)險相對較小。對于完全按單式生產(chǎn)、不確定的需求、定制化需求的產(chǎn)品個人認為不適用這種模式。首先是這種類型的訂單通常也沒有相對準確的需求預(yù)測,超市卡片的數(shù)量(庫存控制)沒有計算的依據(jù),很容易導(dǎo)致庫存積壓;其次,由于需求的不確定性,超市里面的零部件很可能存放較長時間也不會被使用,形成庫存壓力。對于任何一種理論的實踐應(yīng)用,筆者的觀點是需要摸清適用條件,而非盲目照搬。拉動式生產(chǎn)也...
發(fā)布時間: 2022 - 01 - 12
作者: 白瑞豐
點擊次數(shù): 169
20世紀70年代,美國匹茲堡大學(xué)教授T. L. Saaty在負責(zé)美國國防部的一個關(guān)于電力分配課題時,發(fā)現(xiàn)課題中各種影響因素相互作用,而且子因素眾多,由于當時時間上、數(shù)據(jù)量上都明顯不足,Saaty教授構(gòu)建了一種定性分析與定量分析相結(jié)合、無需大量數(shù)據(jù)統(tǒng)計的結(jié)構(gòu)化模型——層次分析法(Analytic Hierarchy Process,簡稱AHP)。通過將層次中各因素成對比較而確定相對重要度,然后在結(jié)合了人為判斷的情況下,確定各因素相對重要性的排序,不僅很好地完成了當時的課題,而且于1977年在第一屆國際數(shù)學(xué)建模會議上正式提出,引起學(xué)術(shù)界的關(guān)注。層次分析法屬于運籌學(xué)范疇,是一種多目標決策方法,廣泛應(yīng)用于科學(xué)研究和生產(chǎn)實踐中。層次分析法(AHP)是為了達成決策目的,將與目標相關(guān)的因素劃分為目標、準則、方案三個層次,通過構(gòu)造成對比較矩陣,在層次中定性分析出各因素的相對重要度,最終通過計算確定各個因素的權(quán)重。AHP的實施步驟:1. 對問題所涉及的因素進行分類,構(gòu)造一個各因素之間相互關(guān)聯(lián)的層次結(jié)構(gòu)模型。處于最上層的是預(yù)定目標,中間層元素是準則(或有子準則),最底層一般是解決方案。如圖1-1所示。 2. 構(gòu)造成對比較矩陣。成對比較的元素aij表示的是第i個因素相對于第j個因素的比較結(jié)果,這個值使用的是Santy的1-9標度方法。如圖1-2。由判斷矩陣計算被比較元素相對權(quán)重。3. 層次排序與一致性檢驗。計算判斷矩陣的最大特征值λmax,并判斷矩陣的偏差一致性指標CI。其中n為判斷矩陣階數(shù)。隨機一致性比:RI是平均隨機一致性指標,根據(jù)表1-1可查各矩陣階數(shù)對應(yīng)的值。計算結(jié)果CR<0.1時,判斷矩陣的一致性合格,反之則需要對判斷矩陣進行調(diào)整。 表1-1矩陣階數(shù)與RI值對照表矩陣階數(shù)n12345678910RI000.520.8...
發(fā)布時間: 2022 - 01 - 11
作者: 白興
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一、精益化班組管理:是指以最大限度地減少企業(yè)生產(chǎn)所占用的資源和降低管理、運行成本為主要目標的管理模式,同時,它又是一種理念,一種文化,一種追求卓越的歷程。與精細化管理強調(diào)的“管到細節(jié)上,把細節(jié)管住,每個時刻都處于受控狀態(tài)”相比,精益化管理要求投入的人、財、物要產(chǎn)生應(yīng)有的效果,是對精細化管理的提升,更加注重結(jié)果和成效,其目標是精益求精、自我超越、持續(xù)改善。在班組管理中倡導(dǎo)和推行精益化管理,就是要在生產(chǎn)施工中以最小的投入,取得最大的產(chǎn)出,把最終成果落實到企業(yè)的效益最大化上來。同時,通過實行班組精益化管理,還可以讓最基層員工了解精益生產(chǎn)知識,掌握消除浪費的方法,提升全員的節(jié)約意識和創(chuàng)新能力,促進班組建設(shè)更上一層臺階,從而實現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展。班組是企業(yè)中最小的組織。但麻雀雖小,五臟俱全。搞好班組建設(shè),要做到以下幾個方面:Æ 首先,要確立班組長的領(lǐng)導(dǎo)地位Æ 其次,要根據(jù)生產(chǎn)六大要素進行組織建設(shè)① 生產(chǎn)六大要素包括人員、設(shè)備、材料、方法、環(huán)境和信息② 設(shè)置班組六大員?   班組長:懂管理、懂技術(shù)         · 質(zhì)量檢驗員:進行過程抽檢和巡檢工作?  核算統(tǒng)計員:要了解不良品、返工品、報廢品等情況?  設(shè)備管理員:管理設(shè)備           · 材料管理員:收發(fā)料管理?  生活衛(wèi)生員:負責(zé)員工的生活和紀律二、班組長七大任務(wù)之一:現(xiàn)場質(zhì)量控制1、全員質(zhì)量意識2、質(zhì)量標準化作業(yè)3、過程質(zhì)量控制4、產(chǎn)品品質(zhì)/不良分析5、質(zhì)量改善目的:解決質(zhì)量問題 ...
發(fā)布時間: 2022 - 01 - 10
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