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精益生產
Service 精益生產
  • 用最低成本，全面覆蓋企業開展的項目策劃、定位、推廣、建
  • 站、運營的培訓需求
2026 - 02 - 09
如今，無論是在企業全面的質量管理，還是在企業的戰略實施過程中，KPI都是作為核心內容有效指導著企業的管理。今天我們就來介紹這一當前最為流行，最具實效的管理工具——KPI。【一】什么是KPI？KPI（Key Performance Indicator）即關鍵績效指標，是通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業的戰略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業績效管理的基礎。KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，并以此為基礎，明確部門人員的業績衡量指標。關鍵績效指標是用于衡量工作人員工作績效表現的量化指標，是績效計劃的重要組成部分。建立明確的切實可行的KPI體系，是做好績效管理的關鍵。【二】KPI的理論基礎是什么？KPI的理論基礎是二八原理，由意大利經濟學家帕累托提出的一個經濟學原理，即一個企業在價值創造過程中，每個部門和每一位員工的80%的工作任務是由20%的關鍵行為完成的，抓住20%的關鍵，就抓住了主體。二八原理為績效考核指明了方向，即考核工作的主要精力要放在關鍵的結果和關鍵的過程上。于是，所謂的績效考核，一定放在關鍵績效指標上，考核工作一定要圍繞關鍵績效指標展開。【三】如何實施KPI？1.建立KPI指標體系1）明確企業戰略目標在企業會議上利用頭腦風暴法和魚骨分析法等找出企業的業務重點，也就是企業價值評估的...
2026 - 02 - 06
你有沒有過這種感受：當了管理者，天天忙得腳不沾地，開會、批文件、協調矛盾，加班到半夜是常態，可團隊業績就是上不去；下屬看似也沒閑著，但做的事總沒抓到點子上，越忙越亂，越管越累。其實管理不是 “瞎忙活”，也不是把自己逼成 “全能超人”，關鍵是把有限的時間和精力，用在能出結果的事上。抓對了重點，管理才省心，團隊才出活。【一】先砍瑣事：別讓無關的事占滿時間不少管理者總覺得 “事無巨細才放心”，下屬發的每一份報告都要逐字看，群里的每一條消息都要及時回，甚至連打印文件、整理資料這種小事都要插手。結果自己被瑣事纏得脫不開身，真正該管的核心事反而沒精力做。管理要學會 “斷舍離”。那些下屬能獨立完成的事，放手讓他們去做；那些可開可不開的會，直接取消；那些沒必要的流程和匯報，能簡化就簡化。別把時間浪費在雞毛蒜皮的小事上，騰出雙手，才能去抓團隊目標、人員調配這些真正重要的事。【二】抓核心：80% 的精力用在關鍵工作上做管理最忌諱 “眉毛胡子一把抓”。團隊的工作有輕有重，有的事關系到核心業績，有的事只是輔助性工作。要是把精力平均分給每一件事，最后只會顧此失彼，核心事沒做好，瑣事也沒見出彩。比如團隊要完成一個項目，核心是搞定關鍵客戶、打通核心環節、把控項目進度，而不是在報表格式、會議時長這些細節上死磕。作為管理者，每天先想清楚：今天最該抓的 3 件事是什么？哪件事能直接影響團隊結果？把 80% 的精力放在...
2026 - 02 - 04
TPS，即豐田生產方式 是Toyota Production System的縮寫。TPS的特點有以下四個方面：1.拉動式準時化生產要求以最終用戶的需求為生產起點，強調物流平衡，追求零庫存，要求上一道工序加工完的零件立即進入下一道工序。生產線依靠看板傳遞信息。生產節拍由人工干預、控制，重在保證生產中的物流平衡（對于每一道工序來說，均要保證對后道工序供應的準時化）。由于采用拉動式生產，生產中的計劃與調度實質上是由各個生產單元完成，在形式上不采用集中計劃，但操作過程中生產單元之間的協調則極為重要。2. 全面質量管理強調質量是生產出來而非檢驗出來的，由生產中的質量管理來保證產品的最終質量。在每道工序進行時均注意質量的檢測與控制，保證及時發現質量問題，培養每位員工的質量意識。如果發現問題，立即停止生產，直至解決，從而保證不出現對不合格產品的失效加工。3. 團隊工作方法（TeamWork） 　每位員工在工作中不僅僅是執行上級的命令，更重要的是積極地參與，起到決策與輔助決策的作用。組織團隊的原則并不完全按行政組織來劃分，而主要根據業務的關系來劃分。團隊成員強調一專多能，工作的氛圍是信任，以一種長期的監督控制為主，而避免對每一步工作的稽核，提高工作效率。團隊的組織是變動的，針對不同的事物，建立不同的團隊，同一個人可能屬于不同的團隊。4. 并行工程（Concurrent Engineering） 在...
2026 - 02 - 02
現場管理的核心要素：4M1E人員管理（Man):提升安全意識，規范操作行為，杜絕人為失誤。設備管理（Machine):保障設備安全運行，預防機械故障引發事故物料管理（Material):規范物料存儲與使用，防止化學品泄漏、堆放坍塌等風險。方法管理（Method):標準化作業流程，減少操作隨意性。環境管理（Environment)：保持作業環境整潔有序，消除物理危害。01 現場管理的關鍵1.當問題（異常）發生時，要先去現場。2.檢查現物（有關的物件）現象（表現出的特征）。3.當場采取暫行處理措施。4.發掘真正的原因并將它排除。5.標準化以防止再次發生。生產活動的6條基本原則1.后工程是客戶作業的好壞由后工程的評價來定 不接受不合格，不制造不合格，不傳遞不合格2.必達生產計劃年計劃、月計劃、每日、每小時按計劃生產----生產計劃的保證3.徹底排除浪費浪費是指：不做也可以的事，沒有也可以的物4.作業的標準化有標準作業書，作業基準書，不是標準化標準化是作出規定，遵守而且改善這個規定，不停地進行改善---遵守---再改善的活動才可稱為標準化。5.有附加價值的工作管理的目的是謀求更大的附加價值（利潤）現場要有大局觀，辨別生產瓶頸，采取最優對策6.積極應對變化基本要求------決定標準書等作業的基本，養成遵守的習慣先觀察------事前收集情報，采取下一步措施掌握實力------提高技能和擴大...
2026 - 01 - 30
PDCA循環是指質量管理的四個階段，即計劃（plan）、執行（do）、檢查（check）、處理（act），但目前卻被應用到很多領域，幫助你管理項目，甚至管理人生。咱們質量人也一樣需要，讓你能緊盯目標，不斷努力執行的同時，不斷檢查，處理修正，直達成功，具體看看怎樣做，才能不“斷環”！1優秀的人，都具有PDCA思想雖然PDCA是一個企業管理概念，由美國質量管理專家休哈特博士首先提出，由戴明博士采納、宣傳，在全世界進行普及，所以又稱戴明環。PDCA循環的含義是將質量管理分為四個階段，即計劃（plan）、執行（do）、檢查（check）、處理（Act）。PDCA告訴我們，做一件事，有目標和計劃，但要照此去執行，執行過程中有檢查、問題發現，再將問題進行處理，并對下一步計劃產生積極的影響。PDCA是一個環，看似一個閉環，卻又不斷循環往復，向上爬升。優秀的人，都具有PDCA思想！但能夠不斷爬升的環，首先應該是一個完整的閉環。做人，無論是溝通行為，還是自律行為，都需要PDCA的思想。與人溝通，有開始，有結束，即使過程被打斷，但記得要“閉環”，事后的一個簡單知會，讓對方舒服，也會讓你的人際環不斷地爬升到更高水平。一個自律的人，更是符合PDCA的閉環與循環思想。很多人，之所以優秀，是因為他們本身有一種PDCA管理機制，甚至是無意識的進行自我執行-修復-計劃的過程，所以能夠站在一個個比較踏實的基礎上不斷...
2026 - 01 - 28
在設備管理中設備維護保養只是個概念，如何進行量化，我們是用設備管理的“五率”來體現的，即設備“完好率、泄漏率、故障率、保養達標率、運轉率”。【一】以數據為基礎，確立標準，建立機制設備維護保養必須從基礎管理抓起，一是量化設備維護保養指標，二是確立工作標準，考核機制，加大考核力度。在設備管理中設備維護保養只是個概念，如何進行量化，我們是用設備管理的“五率”來體現的，即設備“完好率、泄漏率、故障率、保養達標率、運轉率”。以設備運轉率為重點，確立了五項考核指標，并以生產計劃的形式每月下發到各車間;指標量化后圍繞強化設備的維護保養制定了設備維護保養工作標準，工作責任制，事故責任追究制，建立班組、車間(處室)、公司“三級”考核體系。把設備維護保養工作作為設備管理中的重點與效益工資掛鉤,依據標準細化了考核內容，每月由機動部對各單位完成情況進行月份考核。考核不講客觀、不講情面，起到了激勵先進，約束后進的作用。這樣，設備的管理和維護保養就做到有章可循并形成了管理有目標、工作有標準、效果有考核的規范化、制度化管理體制。【二】管理日常化，維護保養經常化在建立機制的基礎上，我們把維護保養的內容和標準溶解到設備管理活動當中去，使維護和保養工作做到了有質、有量、有形、有效的開展，做到設備維護保養工作經常化。第一、以責任區形式開展“包機組活動”依據生產崗位和維修人員的配備情況劃分責任區成立了由“機、電、儀、操”...
2026 - 01 - 26
導語：當“一騎紅塵妃子笑”的千古名句被拆解成一場極限供應鏈挑戰，電影《長安的荔枝》用現代視角重構了大唐盛世的荒誕與智慧。九品小吏李善德用“不可能任務”演繹的不僅是權謀生存，更暗含一套穿透時空的精益管理邏輯——從價值定義到持續改進，從資源調配到系統思維，這場古代“項目攻堅”竟與現代管理理論不謀而合。【一】精準定義價值：穿透表象的“客戶需求洞察”李善德接到的圣旨看似簡單：“運送嶺南鮮荔枝至長安”。但若僅按字面執行，無異于讓荔枝穿越時空悖論。他三次南下試驗，最終撕開任務表象，鎖定核心矛盾：荔枝腐爛周期（≤4天）遠短于傳統運輸時間（9天）。這一洞察暗合精益管理“價值定義”原則：從客戶真實需求出發，而非表面指令。正如現代企業需區分“客戶要的是產品功能，還是解決痛點的方案”，李善德跳出“加快運輸”的慣性思維，轉向“延長保鮮周期”的本質突破。啟示：企業常陷入“偽需求”陷阱，真正的價值往往藏在問題背后。【二】重構價值流：打破千年驛傳的“流程再造”唐朝驛傳體系以文書傳遞為核心，每日550里已是極限。李善德卻重構出生鮮物流專屬價值流：技術革新：獨創“分枝植甕法+鹽洗隔水法”，保鮮期從3天延至11天；路線再造：棄用4500里官道，開辟2000里捷徑，每30里設換馬站消除等待浪費；端到端協同：突破部門壁壘，用銀牌調動兵部、戶部資源，堪比現代跨部門協作。對比現代：豐田的“價值流圖析”正是通過消除非增值環節（...
2026 - 01 - 23
供應鏈管理中，安全庫存主要是為了應對不確定性因素而準備的庫存，目的在于應對異常和意外。這里的重點是不確定性，比如大量的突發性訂單、客戶交貨期提前或者供應商交貨延期等。假設一下，如果需求穩定，供應能力可靠，供需兩端的確定性很高，那么安全庫存就可以設置為零。反之，則需要保持較高的安全庫存。安全庫存，類似于生活中的消防與保險。為了預防火災，需要投入一系列的設施與手段，如布置滅火器、設置消防栓和噴淋設施、安裝預警系統等為了應對意外，人們一般會購置不同類型的保險，以保證自己具備面對突發情況的處理能力，如意外險、重疾險、車險等不管是消防，或是保險，還是安全庫存，背后的本質是一樣的，都是通過一定的資源投入，以應對未來的不確定性。當不確定沒有產生時，安全庫存不會被用到，而一旦發生，其作用巨大。如果從庫存消耗的角度來看，安全庫存屬于「可能被使用的庫存」。同樣地，還存在「正常使用的庫存」和「不能正常使用的庫存」。前者一般被稱為周轉庫存，后者則常被稱為多余庫存。在滿足客戶需求的過程中，供應鏈會產生采購、生產和物流等關鍵性履約動作，這些事項并非立刻就可以完成，而是需要一定時間進行準備和執行。這個過程稱為周轉周期。例如，當倉庫中A商品缺貨時，庫存管理人員就需要訂購A商品。假設從請購到將訂單傳達給供應商需要1天，供應商承諾2天生產完成，供應商發貨到倉庫檢驗入庫需要2天，那么整個過程就是5天，即A商品的周轉周期...
2026 - 01 - 21
設備檢維修作業是保證設備正常良好運行的關鍵。今天，和大家分享設備檢維修作業常見的18個安全隱患及防控措施。【1】斷電后未掛“禁止合閘”牌隱患：別人誤合閘，設備突然啟動傷到人。防控：斷電后馬上掛警示牌，鑰匙自己拿著，誰掛誰摘。【2】登高檢修時踩在生銹梯子上隱患：梯子腳打滑或踏板斷裂，人從上面摔下來。防控：先晃一晃梯子，看穩不穩，生銹的別用，最好有人扶著梯子。【3】戴手套修旋轉設備（如電機）隱患：手套被絞進去，連手一起帶到機器里。防控：修旋轉設備別戴手套，袖口要扎緊，長發塞帽子里。【4】檢修時工具扔在設備上（如扳手）隱患：設備啟動后工具飛出來，砸到人或損壞機器。防控：工具用完放工具包，別放設備上，走前檢查一遍。【5】有限空間檢修不通風（如反應釜）隱患：里面有甲醛、沼氣等毒氣，人下去會暈倒。防控：先通風，后檢測，再作業。【6】帶電拆電線（覺得電壓低沒事）隱患：哪怕220V也能電倒人，電線破皮就漏電。防控：必須先斷電，用驗電筆確認沒電再拆，別圖省事。【7】站在叉車上檢修高處設備隱患：叉車突然移動，人從上面掉下來。防控：用腳手架或登高車，別把叉車當梯子，司機不能離開操作臺。【8】焊接時不清理周圍油漆桶隱患：焊渣掉油漆桶上，桶會爆炸或起火。防控：周圍10米內的油漆、汽油全搬走，放個滅火器在旁邊。【9】檢修液壓設備時直接拆油管隱患：管里有壓力，油噴出來能把人打傷，還污染場地。防控：先泄壓，用木板...
2026 - 01 - 19
為什么現在的年輕人這么難帶？推一下動一下，甚至推了都不動。”這句吐槽，戳中了太多管理者的痛點。每當聽到這話，我總會反問一句：“你覺得，他們為什么要動？”不少管理者會理直氣壯地回答：“我發了工資啊！就算不為夢想，也得為 KPI 干活吧？”這恰恰是管理里最致命的誤區。商業的本質是交易，管理也是。但管理的交易，從來不止 “用錢買時間” 這么簡單。在薪資之外，還有一層更隱性的契約：員工掏出的是才華和心力，管理者該交付的，是清晰的環境和足夠的確定性。如果你的團隊死氣沉沉、毫無干勁，大概率不是他們懶，而是你在這些隱性契約上，早就 “違約” 了。一個高效能的團隊，除了工資，還急需你交付這 7 樣東西。1給地圖，而非只給指令很多管理者習慣甩下一句 “把這個山頭攻下來”，就沒了下文。至于為什么要攻、攻下來之后往哪走，沒人知道。你不妨想象一下：在伸手不見五指的迷霧里開車，你敢踩油門嗎？大概率只會本能地踩剎車。團隊也是如此，方向模糊時，效率必然直線下降。所謂明確的方向感，不是畫一張虛無縹緲的大餅，而是要清清楚楚告訴大家：我們現在在哪里，要到哪里去，以及這件事為什么重要。沒有地圖，所有的奔跑都是盲目的消耗；沒有方向，再努力的腳步，也只是原地打轉。2做情緒容器，不做壓力放大器當下的職場，誰的肩上沒有扛著一堆壓力？項目的 Deadline、客戶的挑剔、家庭的瑣事，早就讓人繃緊了神經。當下屬遇到挫折垂頭喪氣，或...
2026 - 01 - 16
一、原因分析：千萬別拿"人"當替罪羊? 錯誤示范："操作工未按SOP作業"、"檢驗員漏檢"——這種寫法客戶直接拍桌子！? 正確姿勢：5Why分析法+魚骨圖：例：某汽車配件廠螺栓漏裝問題第1問：為什么漏裝？→員工忘記第2問：為什么會忘記？→工位無防錯裝置第3問：為什么沒防錯？→設計評審未考慮人因工程最終根因：裝配工位缺乏光電感應防錯系統人機料法環測六維度：強制要求每個原因必須關聯到2個以上系統因素。工具推薦： Minitab因果矩陣血淚教訓：浙江某電機廠把原因寫成"員工培訓不足"，結果被客戶罰款20萬+取消供應商資格。記住：客戶要的是系統改進，不是抓替罪羊！二、重復問題：客戶最恨"舊病復發"? 踩雷操作：同一客戶同類型問題二次發生，直接觸發SQE紅牌警告！? 保命技巧：建立"客戶黑歷史"數據庫：按客戶-產品-失效模式三維度建檔。案例： 蘇州某電子廠用Excel建立預警系統，重復投訴下降73%。措施差異化寫法：避坑口訣："老問題要用新科技，舊缺陷要見真數據"三、設備背鍋：80%問題的正確打開方式行業真相：豐田質量部統計顯示，82%的質量異常可追溯到設備管理漏洞。實戰四板斧：TPM進階玩法：晨會交接新增"設備健康值"通報（0-10...
2026 - 01 - 14
設備是企業生產經營的“鐵飯碗”，無論是工廠的生產線設備，還是辦公室的辦公設備，一旦出問題，輕則影響效率，重則造成停工損失。但很多企業在設備管理上常常陷入“頭痛醫頭、腳痛醫腳”的困境，今天就來盤點設備管理中最常見的4大問題，附上超實用的解決思路，幫你把設備管得明明白白。 問題1：故障突發“搞突襲”，停產損失難承受“凌晨3點生產線突然停了，維修師傅趕過來折騰半天，天亮才恢復，光誤工損失就好幾萬”——這是很多生產企業的噩夢。設備故障之所以“防不勝防”，核心原因在于大多數企業還停留在“壞了再修”的被動模式，缺乏對設備運行狀態的實時監控和提前預警。很多設備看似正常運轉，內部零件的磨損、參數的偏移其實已經在“拉警報”，但僅憑人工巡檢，很難及時發現這些隱蔽問題。等到故障徹底爆發，往往已經造成了不可逆的生產中斷。解決方案：從“被動維修”轉向“主動預警”1）對關鍵設備加裝智能傳感器，實時采集溫度、振動、壓力等運行數據，通過系統設定預警閾值，一旦數據超標，立即推送提醒給維修人員，把故障消滅在萌芽狀態。2）建立設備“健康檔案”，記錄每次故障的原因、維修部件、處理時間，通過數據復盤找到易損部件的更換周期，提前做好備件儲備。3）推行“日常點檢+定期保養”制度，把巡檢責任落實到人，比如操作工每班檢查設備異響、漏油情況，維修員每周對關鍵部件進行精度校準 問題2：維護“憑經驗”，過度或不足都添亂...
2026 - 01 - 12
學習快速換模先熟悉幾個名詞： （1）換模：任何因產品更換，而必須使機器或生產線停止生產，以從事更換動作，包括工具、模具、檢具、胎具的不同，材料、零部件更換，清掃、整理作業臺，并設定新的工作條作。（2）換模時間：因從事換模動作，而使機器或生產線停止生產的時間，即前 一批次最后一個合格零件與下一批次合格零件之間的間隔時間。（3）內部作業（內作業）：指必須在機器停止生產狀態下，才能進行的換模動作，又稱為“內部準備”。相對應的時間，稱“內部時間”。（4）外部作業（外作業）：指機器在生產運轉中，而仍然可以進行的換模動作，又稱為“外部準備”。相對應的時間，稱“外部時間”。從事生產制造的人，大都認為要大幅縮短換模時間是不可能的，將快速換模技術內化到生產制造現場是辦不到的事情，因為傳統上的觀念是：（1）必須經由不斷練習才能使裝、卸工裝模具的作業熟練。（2）以大批量生產的方式減少換模的時間。（3）大批量生產方式會增加無訂單的庫存，因此必須預估數量，設定“經濟生產批量”來安排生產。【一】快速換膜的基本概念1、換模時間的定義從完成上一個型號最后一件合格產品到生產出下一個型號第一件合格品所花費的時間。2、換模時間類別，如下圖：內部切換時間，是必須停機才能進行操作的作業切換時間，以及為保證品質所進行的調整、檢查等所需的時間。外部切換時間，是即使不停機也可進行的作業切換時間，如模具、工夾具的準備、整理時間等。...
2026 - 01 - 09
【一】什么是A3報告？A3報告是一種源自豐田生產系統(TPS)的精益管理工具，通過將問題的源頭、分析、糾正和執行計劃放在一張A3紙上表達出來，并及時更新或報告結果的精益報告方法。它不僅是工具，更是一種思維方式，體現了PDCA循環的完整過程。【二】A3報告主要特點1.一張紙原則：強制提煉精華，避免冗余信息。2.可視化溝通：多用圖表、流程圖，少用文字（圖表占比≥40%，文字保留結論）。3.邏輯閉環：從根因→對策→效果形成完整閉環。4.現地現物：基于真實數據和現場觀察。【三】A3報告的三種類型1.問題解決型：解決已發生的異常或缺陷，結構最完整（常用型）。2.提案型：推動新方案、新項目，強調收益與風險。3.狀態匯報型：項目進度或戰略目標進展，簡潔突出關鍵指標。【四】A3報告的八個標準步驟1.項目背景說明為何關注此問題，與戰略/客戶/指標關聯用數據描述現狀，記錄問題產生的背景情況，獲取的內部和外部任何可能相關的信息。2.問題描述突出現狀中的問題或問題的嚴重程度，明確問題的時間、地點、頻率、影響使用流程圖、柏拉圖等工具展示現狀。3.目標設定遵循SMART原則（具體、可衡量、可實現、相關、有時限）設定清晰的改善目標，如"將返工率從8.3%降至1.5%"。4.根本原因分析運用5Why分析法、魚骨圖等工具深挖根因從人、機、料、法、環、測等維度全面分析區分表面原因和根本原因。5.對...
2026 - 01 - 07
很多管理者都有過這樣的困惑：明明交代得清清楚楚的工作，下屬卻總做不到位；一點小事反復叮囑，最后還是偏離預期，忍不住懷疑 “下屬是不是太笨了”。其實，問題往往不在下屬，而在你沒掌握科學的布置工作方法。真正高效的管理，從不是靠 “吼” 或 “催”，而是用對步驟、對齊預期。分享一套親測有效的 “布置工作五步法”，讓下屬做事不跑偏、執行有方向。第一步：清晰具體，量化目標不含糊布置工作最忌 “模糊籠統”，一句 “你把這個項目跟進一下”“盡快完成報告”，只會讓下屬摸不著頭腦。真正的清晰，要包含 “時量、數量、質量” 三個核心指標，讓執行標準看得見、摸得著。可直接量化的工作，要明確數字：比如 “本周內完成 3 次產品質量抽檢，不合格率需低于 0.5%”；難以直接量化的，也要用可衡量的標準界定：比如 “客戶服務響應需在 15 分鐘內，滿意度調研得分不低于 90 分”。就像給下屬布置營銷任務，不說 “多拜訪客戶、做好總結”，而說 “一周內完成 10 家客戶拜訪，形成包含需求痛點、合作意向的營銷思路，周五下班前上報”。三個指標缺一不可，下屬知道 “做什么、做多少、做到什么程度”，執行才不會跑偏。第二步：要求復述，對齊信息無偏差每個人的理解能力、表達習慣都不同，你以為說清楚了，下屬可能只聽明白了一半；更怕的是他沒聽懂卻不敢問，裝懂硬干，最后全白費功夫。這一步一定要讓下屬 “復述任務”：“剛才我說的工作，...
2026 - 01 - 05
生產管理中，你是否總被層出不窮的問題追著跑？車間里的突發異常讓人手忙腳亂，團隊配合的磕磕絆絆消耗心力，預期目標的遙不可及讓人焦慮不已。其實，生產管理的核心在于 “預防” 而非 “救火”。與其在問題堆里疲于奔命，不如把心思花在這七個關鍵環節上，既能讓管理事半功倍，還能凝聚團隊力量，讓生產之路越走越順。【一】提前預判，找準管理重點每天的生產就像一場未知的行程，盲目出發容易陷入混亂。生產管理者要結合當日生產計劃、過往經驗、4M1E 實際情況和工藝要求，靜下心來仔細分析。預判可能出現的重大異常，提前想好應對方案，就像給行程規劃好路線和備選方案，讓管理方向清晰、重點明確。這樣不僅能節省大量時間和精力，還能有余力思考生產改進的機會，為第二天的工作做好鋪墊，讓每一步都走得扎實穩妥。【二】開好班前會，筑牢預防第一道防線班前會是生產預防管理的 “黃金環節”，絕不能敷衍了事。精心準備會議內容和講解順序，把前一天的問題、當天的任務、操作要點和注意事項講清楚、說明白。看著團隊成員專注的眼神，把責任和要求傳遞到每個人心中，既能承上啟下，又能提前預警。讓大家帶著清晰的目標和規范的操作意識投入工作，自覺做好自檢，確保生產過程和結果都符合要求，從一開始就把風險擋在門外。【三】記錄重點異常，為后續改進鋪路生產過程中，異常狀況難免發生，處理完不是終點，記錄總結才是關鍵。把重點異常的發生環節、時間、責任人、原因和解決措...
2026 - 01 - 04
看板管理即把工廠中潛在的問題或需要做的作業顯現或寫在一塊顯示板上，讓任何人一看顯示板就知道出現了何種問題或應采取何種措施。看板方式作為一種進行生產管理的方式，在生產管理史上是非常獨特的，看板方式也可以說是精益生產方式最顯著的特點。看板只有在工序一體化、生產均衡化、生產同步化的前提下，才有可能運用。所以，在引進精益生產方式以及看板方式時，最重要的是對現存的生產系統進行全而改組。【一】認識看板的機能（1）生產以及運送的工作指令。看板中記載著生產量、時間、方法、順序以及運送量、運送時間、運送目的地、放置場所、搬運工具等信息，從裝配工序逐次向前工序追溯，在裝配線將所使用的零部件上所帶的看板取下，以此再去前工序領取。“后工序領取”以及“適時適量生產”就是這樣通過看板來實現的。（2）防止過量生產和過量運送。看板必須按照既定的運用規則來使用。其中一條規則是：“沒有看板不能生產，也不能運送。”根據這一規則，看板數量減少，則生產量也相應減少。由于看板所表示的只是必要的量，因此通過看板的運用能夠做到自動防止過量生產以及適量運送。（3）進行“目視管理”的工具。看板的另一條運用規則是:“看板必須在實物上存放”，“前工序按照看板取下的順序進行生產”。根據這一規則，作業現場的管理人員對生產的優先順序能夠一目了然，易于管理。并且只要看看看板，就可知道后工序的作業進展情況、庫存情況等等。（4）改善物流程序的工具。...
2025 - 12 - 31
成為管理者，“會說話” 從來不是可有可無的技能，而是凝聚人心、推動執行的核心能力。很多領導隨口說出的話，看似 “正確”“理所應當”，實則像無形的刀子，悄悄挫傷員工的積極性，瓦解團隊的凝聚力。尤其下面這 7 句話，是管理者最容易脫口而出，卻最傷團隊士氣的 “雷區”，一定要堅決避開。【一】“我不管過程，我只要結果”—— 甩鍋式管理的遮羞布這句話聽著像 “結果導向”，實則是懶政、失職的借口，藏著管理者不懂業務、不愿輔導、不敢擔責的真相。好的領導重視結果，但更懂 “沒有靠譜的過程，哪來確定的結果”。當員工熬夜攻克難題時，他會主動詢問是否需要資源；當項目陷入瓶頸時，他會牽頭拆解問題；當團隊感到疲憊時，他會及時安撫人心。而只會說 “只要結果” 的領導，在員工需要支持時隱身，在結果出來后現身 —— 功勞歸自己，過錯甩員工。這種 “甩手掌柜” 式的話語，會讓團隊陷入孤立無援的寒心，越施壓，越難拿到想要的結果。【二】“這點小事都做不好，你還能干什么？”—— 摧毀自信的否定利器這不是批評，而是赤裸裸的人格否定，像一盆冷水，瞬間澆滅員工的熱情。員工沒做好某件事，本就帶著愧疚和忐忑，這句話會讓他從 “這件事沒做好” 的具體問題，陷入 “我是不是根本不行” 的自我懷疑。心理學上的 “標簽效應” 早已證明，你反復否定一個人，他就會慢慢朝著否定的方向沉淪。優秀的領導懂得就事論事，會說 “這個環節出了問題，我們一...
2025 - 12 - 29
是什么原因導致5S的維持難成為管理者最頭痛的事情？是什么原因導致5S活動常常虎頭蛇尾？5S不是特效藥，重在堅持，5S活動早期打造“潔凈化、明朗化、可視化”的生產現場并不難，但要長期的維持這種效果卻很難，要持續改進更難，要培養員工良好的行為規范更是難上加難。而當5S實施一段時間過去后，現場又回到以前的“臟、亂、差”時，管理人員便開始替自己找借口，聽到最多的一句話就是“太忙了，哪有時間做5S”。要在企業成功地推行5S，或者要使5S長期的維持，首先要解決的就是企業經營者、管理人員和工人對5S的認識問題，通常的解決方法就是邀請真正有實踐經驗的5S專家到企業內進行培訓，而培訓時間絕對不能低于兩天，通過兩至三天的培訓，使大家全面系統的了解5S，培訓結束一個星期后要閉卷考試，逼迫大家去學習和理解5S的精髓和要義。必須予以強有力地貫徹執行：①企業需要物色一名“具有潔癖、擁有魄力、原則性強、執行力強，但人際關系不要太好，溝通能力不要太強，文化程度不要太高，不怕得罪人”的管理者擔當5S稽查干事，規定他每天、每周、每月定期和不定期對各部門的5S執行情況進行稽查和糾察。②企業最高管理者每月定期和不定期巡查現場，進行5S亮點、暗點觀摩與點評。③各車間嚴格執行“四查”（自查、互查、專查、巡查）制度，各級管理人員確實貫徹“隨時、隨地、隨機、隨人”的“走動式督導”。④5S稽查的問題點，需要改善前后的對比（改善前后...
2025 - 12 - 26
在任何產品的設計及生產過程中，經常會出現設計變更、工藝變更、制程調整、非計劃停線及轉產、轉線等活動。那么，如何確保這些活動不會對后續的生產品質產生影響呢？這就需要在作業準備驗證、停產后驗證階段進行首件檢驗了。【一】首件及首件檢驗的定義過程改變 生產過程中，5M1E（人、機、料、法、環、測）中任何一個或多個生產要素發生改變，如人員的變動、設備的調整和維修、換料和換工裝夾具、設計變更、停線等等。首件每個班次/產線生產投入開始時或過程發生改變后，生產線加工的第一件或前幾件產品。對于大批量生產來說，“首件”往往是指一定數量的樣品。首件檢驗 對每個班次剛開始時或過程發生改變后，生產線加工的第一或前幾件產品進行的檢驗。檢驗的數量，可以根據不同企業或客戶的要求制定。一般來說，至少需要對連續生產的3-5件產品進行檢驗，合格后方可繼續加工后續產品。在設備或制造工序發生任何變化，以及每個工作班次開始加工前，都要嚴格進行首件檢驗。【二】首件檢驗的目的生產過程中的首件檢驗主要是防止產品出現成批超差、返修、報廢，它是預先控制產品生產過程的一種手段，是產品工序質量控制的一種重要方法，是企業確保產品質量，提高經濟效益的一種行之有效、必不可少的方法。首件檢驗是為了盡早發現生產過程中影響產品質量的因素，預防批量性的不良或報廢；首件檢驗合格后方可進入正式生產，主要是防止批量不合格品的出現。長期實踐經驗證明，首檢制是...
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