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發(fā)布時(shí)間: 2025 - 11 - 19
點(diǎn)擊次數(shù): 61
潮起黃海之濱,智匯精益之巔。11月13日至14日,以“智熔新境 鏈啟未來(lái)—解碼數(shù)智驅(qū)動(dòng)下的精益全價(jià)值鏈重構(gòu)與降本增效新范式”為主題的2025精益企業(yè)年會(huì)在青島舉行。來(lái)自全國(guó)各地的行業(yè)領(lǐng)袖、企業(yè)高管、精益管理專(zhuān)家及各行各業(yè)精益踐行者齊聚一堂,以思想碰撞凝聚發(fā)展共識(shí),以標(biāo)桿參訪(fǎng)探尋實(shí)踐路徑,共同交流分享數(shù)智時(shí)代精益管理創(chuàng)新發(fā)展的新道路。第一天主題分享環(huán)節(jié),多位行業(yè)領(lǐng)軍人物與資深專(zhuān)家登臺(tái)獻(xiàn)智,圍繞數(shù)智技術(shù)與精益管理的深度融合展開(kāi)精彩論述。嘉賓們從全價(jià)值鏈重構(gòu)的核心邏輯出發(fā),結(jié)合人工智能、大數(shù)據(jù)等前沿技術(shù)應(yīng)用案例,深入解析了精益管理在研發(fā)設(shè)計(jì)、生產(chǎn)制造、供應(yīng)鏈協(xié)同、客戶(hù)服務(wù)等關(guān)鍵環(huán)節(jié)的創(chuàng)新實(shí)踐,為企業(yè)破解成本管控難題、激活組織效能提供了全新思路。從“數(shù)智工具如何賦能精益流程優(yōu)化”到“全價(jià)值鏈降本增效的底層邏輯”,從“標(biāo)桿企業(yè)精益轉(zhuǎn)型實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)”到“未來(lái)精益管理的發(fā)展趨勢(shì)”,一場(chǎng)場(chǎng)干貨滿(mǎn)滿(mǎn)的分享既有理論高度,又具實(shí)踐溫度,引發(fā)了現(xiàn)場(chǎng)觀眾的強(qiáng)烈共鳴與深度思考。第二天精益標(biāo)桿企業(yè)參訪(fǎng)環(huán)節(jié),將理論與實(shí)踐緊密銜接。參會(huì)嘉賓們分組參觀了青島海爾商用空調(diào)有限公司和青島海爾中央空調(diào)互聯(lián)工廠(chǎng),實(shí)地感受數(shù)智化精益管理帶來(lái)的變革力量。在現(xiàn)代化生產(chǎn)車(chē)間,智能生產(chǎn)線(xiàn)的高效運(yùn)轉(zhuǎn)、精益化流程的無(wú)縫銜接、數(shù)字化管理平臺(tái)的精準(zhǔn)管控,讓嘉賓們直觀領(lǐng)略了“數(shù)智+精益”的落地成效,在實(shí)地觀摩與互動(dòng)交流中汲取寶貴經(jīng)驗(yàn),為自身企業(yè)的精益升級(jí)積累了鮮活樣本。為期兩天的峰會(huì)論壇,通過(guò)主題分享與實(shí)地參訪(fǎng)的有機(jī)結(jié)合,搭建了一個(gè)集思想交流、經(jīng)驗(yàn)分享、資源對(duì)接于一體的平臺(tái)。參會(huì)嘉賓紛紛表示,此次峰會(huì)不僅深化了對(duì)數(shù)智驅(qū)動(dòng)下精益管理的認(rèn)知,更收獲了可借鑒、可落地的實(shí)踐方案,未來(lái)將把所學(xué)所悟融入企業(yè)發(fā)展實(shí)踐,以精益之力破解發(fā)展難題,以數(shù)智之翼賦能產(chǎn)業(yè)升級(jí)。此次青島精益峰會(huì)論壇的圓滿(mǎn)舉辦,不僅為行業(yè)傳遞了精益管理的創(chuàng)新理念,更凝聚了產(chǎn)業(yè)協(xié)同發(fā)展的...
作者: 楊兆平
點(diǎn)擊次數(shù): 163
做顧問(wèn)很多年,看到過(guò)非常多的企業(yè)推進(jìn)精益案例。坦白說(shuō),推行精益成功的企業(yè)不多,絕大部分企業(yè)在咨詢(xún)團(tuán)隊(duì)撤出后,基本回歸到之前的狀態(tài),造成這種局面的原因是多方面的。姑且不說(shuō)企業(yè)方有很多問(wèn)題,從咨詢(xún)方身上來(lái)看,有兩個(gè)非常重要的因素:1、照搬豐田模式,方案水土不服。很多咨詢(xún)顧問(wèn)在調(diào)研診斷階段并沒(méi)有吃透企業(yè)的真實(shí)問(wèn)題所在,僅基于自身認(rèn)知局限的理解,先入為主,給出的解決方案具有通用性,貌似適用于所有行業(yè),但仔細(xì)一琢磨,這可是放之四海而皆準(zhǔn)的理念,而非解決方案。豐田生產(chǎn)模式的做法,生搬硬套地扔給企業(yè),當(dāng)企業(yè)內(nèi)部有人質(zhì)疑時(shí),咨詢(xún)顧問(wèn)卻振振有詞地說(shuō):這種方法在別人那兒都能成功,為啥在你們家就不行呢?企業(yè)人員自然也無(wú)話(huà)可說(shuō)了。例如:某裝備維修型企業(yè),為了解決前后工序間維修零件供應(yīng)及時(shí)性的問(wèn)題,咨詢(xún)顧問(wèn)給出的解決方案是在兩道工序間采用“看板拉動(dòng)”的JIT模式,看起來(lái)好像也不錯(cuò),但細(xì)品發(fā)現(xiàn)維修型企業(yè)運(yùn)作模式與制造型企業(yè)有著天壤之別,先不說(shuō)能不能拉起來(lái),連最基本的前提條件都沒(méi)摸透就盲目地照搬制造業(yè)的方案,結(jié)果當(dāng)然是可想而知了……,這樣的例子舉不勝舉。2、大秀各種工具,以工具運(yùn)用為榮。作為精益顧問(wèn),經(jīng)常去一些推進(jìn)過(guò)精益管理的企業(yè)拜訪(fǎng)交流。企業(yè)方精益辦推進(jìn)人員向顧問(wèn)介紹推進(jìn)情況時(shí),經(jīng)常說(shuō):“老師,你看我們實(shí)施了SMED、TPM、精益物流AGV配送、拉動(dòng)生產(chǎn)……等,精益生產(chǎn)的各種工具在我們這里普遍都進(jìn)行了運(yùn)用”。當(dāng)聽(tīng)到這些介紹時(shí),作為精益顧問(wèn),真的不置可否,說(shuō)錯(cuò)吧,也沒(méi)什么不對(duì)的;說(shuō)對(duì)吧,好像也不是那么回事兒。工具從來(lái)都是為目標(biāo)服務(wù)的,要實(shí)現(xiàn)什么樣的目標(biāo),選擇什么樣的工具。工具用得多,能證明精益生產(chǎn)做得好?從戰(zhàn)略到執(zhí)行的邏輯鏈未梳理清楚,將各種精益工具進(jìn)行堆疊,顯然是無(wú)濟(jì)于事的。正如前段時(shí)間在網(wǎng)上看到一位學(xué)者說(shuō):“農(nóng)民的使命就是把地種好,而不是炫耀鋤頭多厲害”!精益生產(chǎn)的成功不是復(fù)制粘貼就可以的,全世界的...
發(fā)布時(shí)間: 2020 - 09 - 30
作者: 楊思民
點(diǎn)擊次數(shù): 295
生產(chǎn)協(xié)調(diào)會(huì),是為了調(diào)度、平衡生產(chǎn)進(jìn)度,研究解決各部門(mén)、車(chē)間不能自行解決的重大問(wèn)題而召集的重要會(huì)議。生產(chǎn)協(xié)調(diào)會(huì)是每天都要開(kāi),而且是針對(duì)實(shí)際生產(chǎn)過(guò)程的問(wèn)題來(lái)開(kāi),一般由生產(chǎn)計(jì)劃部門(mén)經(jīng)理負(fù)責(zé)召開(kāi),剛開(kāi)始的時(shí)候老板必須親自參加。如果企業(yè)生產(chǎn)協(xié)調(diào)會(huì)開(kāi)不起來(lái),開(kāi)不好,那就很難快速解決實(shí)際問(wèn)題,很多企業(yè)沒(méi)有這個(gè)概念或者每周才開(kāi)一次,這樣問(wèn)題就會(huì)越積累越多。那么如何怎樣才能讓生產(chǎn)協(xié)調(diào)會(huì)成為一個(gè)高效的會(huì)議呢?要開(kāi)好生產(chǎn)協(xié)調(diào)會(huì),有以下六點(diǎn)建議:1、時(shí)間的控制:作為日常性會(huì)議,一般要求最好能控制在半小時(shí)內(nèi),不能影響生產(chǎn)。2、生產(chǎn)協(xié)調(diào)會(huì)的準(zhǔn)備:開(kāi)生產(chǎn)協(xié)調(diào)會(huì)必須要有充足的準(zhǔn)備,參會(huì)的各部門(mén)把生產(chǎn)完成情況、合格率、異常等情況都以表單形式帶到會(huì)上,對(duì)著數(shù)據(jù)講,三兩下就講好了,這樣會(huì)議時(shí)間才不會(huì)長(zhǎng)。做到前一天的任務(wù)成為數(shù)據(jù)在表單中體現(xiàn),后一天的任務(wù)也要以數(shù)據(jù)體現(xiàn),在表單上列明。3、生產(chǎn)異常的解決:生產(chǎn)異常往往涉及到多個(gè)部門(mén),如果私下追蹤,部門(mén)之間就容易經(jīng)常推諉,一路推下去,最后就不了了之。在生產(chǎn)協(xié)調(diào)會(huì)上,基本上和異常相關(guān)的人員都會(huì)在,面對(duì)面,當(dāng)場(chǎng)也好解決。如果問(wèn)題比較嚴(yán)重,當(dāng)場(chǎng)解決不了的,也可以拿出一個(gè)方案進(jìn)行跟蹤,這種情況一般以5分鐘為限,超過(guò)了就另外召開(kāi)相關(guān)專(zhuān)題會(huì)。4、生產(chǎn)協(xié)調(diào)會(huì)的決議:生產(chǎn)協(xié)調(diào)會(huì)一定要形成決議。要把任務(wù)明確地布置下去,并形成標(biāo)準(zhǔn),將任務(wù)分配到人,將責(zé)任落實(shí)到崗。做到會(huì)而有議,議而有決。5、決議的檢查和落實(shí):很多企業(yè)開(kāi)展生產(chǎn)協(xié)調(diào)會(huì)效果不佳,就是缺乏“決議、檢查、落實(shí)”,就像水燒到99℃,差1℃,就是不沸騰。因此生產(chǎn)協(xié)調(diào)會(huì)開(kāi)完了,每個(gè)部門(mén)簽字了,計(jì)劃部門(mén)自己要檢查,自己要跟進(jìn),物料的問(wèn)題,物控員跟進(jìn),生產(chǎn)的問(wèn)題,計(jì)劃員跟進(jìn)。做到?jīng)Q而有行,行而有果。6、檢查結(jié)果的獎(jiǎng)懲:對(duì)于檢查的結(jié)果,要懂得在下一次生產(chǎn)協(xié)調(diào)會(huì)上進(jìn)行責(zé)任追究和獎(jiǎng)罰,完成的好就要表?yè)P(yáng),完成的不好就要批評(píng)。把以上六個(gè)方面的工作實(shí)實(shí)...
發(fā)布時(shí)間: 2020 - 09 - 29
作者: 吳曉華
點(diǎn)擊次數(shù): 177
全員改善系統(tǒng)對(duì)于很多企業(yè)來(lái)說(shuō)并不陌生,實(shí)施的方式也各有千秋。譬如: 合理化建議、創(chuàng)意功夫、金點(diǎn)子活動(dòng)、創(chuàng)新、提案改善等等。很多企業(yè)在剛開(kāi)始推行時(shí)如火如荼的展開(kāi),運(yùn)行一段時(shí)間以后或多或少的出現(xiàn)采納率低、高質(zhì)量提案偏少、員工不愿意做改善等等不希望看到的現(xiàn)象出現(xiàn)了。那么,為什么會(huì)這樣呢?可以從以下幾個(gè)方面剖析,也可以為已經(jīng)實(shí)施或者即將實(shí)施全員提案改善的企業(yè)作些參考。一、改善管理制度的頂層設(shè)計(jì)在企業(yè)推行改善管理,頂層制度設(shè)計(jì)特別關(guān)鍵,從組織保障、實(shí)施流程、方法指導(dǎo)、激勵(lì)政策、提案的評(píng)審、領(lǐng)導(dǎo)層與管理層對(duì)員工的認(rèn)可方式、改善效果及思路的分享及宣傳,都會(huì)影響到改善系統(tǒng)運(yùn)營(yíng)的效果 。組織上要從董事長(zhǎng)、總經(jīng)理層面擔(dān)任提案改善的指導(dǎo)委員會(huì)領(lǐng)導(dǎo);各部門(mén)負(fù)責(zé)人要擔(dān)當(dāng)好培訓(xùn)者、指導(dǎo)者和宣傳者的角色,線(xiàn)長(zhǎng)、工段長(zhǎng)、班組長(zhǎng)對(duì)于改善制度的理解及對(duì)一線(xiàn)員工的宣貫、指導(dǎo)非常關(guān)鍵。二、改善方法的培訓(xùn)、指導(dǎo)有了良好的頂層制度設(shè)計(jì),并不能任由員工自主做改善。當(dāng)然,剛開(kāi)始很多員工憑著多年的工作經(jīng)驗(yàn)可以做出較多的改善,但是隨著時(shí)間的推移,缺少系統(tǒng)的改善方法和思路的培訓(xùn)及管理者以身作則的現(xiàn)場(chǎng)指導(dǎo),員工漸漸開(kāi)始抱怨找不到問(wèn)題、管理層抱怨員工水平低,長(zhǎng)此以往,改善氛圍越來(lái)越淡薄。三、改善提案的評(píng)審程序執(zhí)行有了改善制度及流程的頂層設(shè)計(jì),員工也按照要求提出了提案并制作的改善總結(jié),剛開(kāi)始評(píng)審團(tuán)隊(duì)還會(huì)認(rèn)真的評(píng)審。但是隨著時(shí)間的推移,因?yàn)樵u(píng)審團(tuán)隊(duì)自身對(duì)改善的理解、對(duì)改善評(píng)審標(biāo)準(zhǔn)的把握不足、評(píng)審占用工作時(shí)間較多……漸漸地不愿意組織集中評(píng)審,僅僅用每個(gè)評(píng)委在后臺(tái)對(duì)提案評(píng)分并進(jìn)行匯總,按照制度發(fā)獎(jiǎng)金。員工漸漸感受到改善氛圍的驅(qū)動(dòng)力開(kāi)始滑坡,員工親自發(fā)表的機(jī)會(huì)和演講鍛煉的機(jī)會(huì)被剝奪,員工獲得榮譽(yù)感的期望逐步被磨滅,員工對(duì)改善的意愿自然開(kāi)始滑坡。四、改善獎(jiǎng)勵(lì)制度的落實(shí)不管哪個(gè)維度的管理,建章立制是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層都希望實(shí)施的工作。在流程制度剛建立的...
發(fā)布時(shí)間: 2020 - 09 - 28
作者: 吳錦城
點(diǎn)擊次數(shù): 203
在上一篇文章中我分享了如何進(jìn)行問(wèn)題的分層與聚焦,此階段的核心目的就是把問(wèn)題分析透徹,聚焦到核心的問(wèn)題優(yōu)先進(jìn)行解決,遵循“抓大放小”的原則,那么接下來(lái)的主要工作就是尋找引起問(wèn)題發(fā)生的根本原因。其實(shí)只要把問(wèn)題分析的足夠深入透徹,那么引起問(wèn)題的原因就會(huì)比較的顯現(xiàn),但是有時(shí)原因又會(huì)隱藏得比較隱晦,特別是企業(yè)產(chǎn)品的質(zhì)量問(wèn)題。這時(shí)我們一般都會(huì)先去推測(cè)問(wèn)題的原因,再通過(guò)一些列的手段去驗(yàn)證確認(rèn)哪些是真正的原因,哪些是假象的原因。有個(gè)邏輯式Y(jié)=F(x)串聯(lián)原因分析的整個(gè)過(guò)程,這里的“Y”代表“問(wèn)題”,“X”代表“原因”,本階段的核心是從Y(問(wèn)題)引出背后的原因(X),再確認(rèn)原因與問(wèn)題之間是否存在相互影響的邏輯關(guān)聯(lián),以此確認(rèn)真因及其對(duì)問(wèn)題的影響貢獻(xiàn)度。所以在原因分析的時(shí)候通常會(huì)經(jīng)歷三個(gè)過(guò)程:原因分析=原因評(píng)估=真因驗(yàn)證,也是俗稱(chēng)的原因分析三部曲,以下漏斗的圖形可以形象的展示此過(guò)程:第一階段目的是問(wèn)繞問(wèn)題展開(kāi)隱藏在其背后的原因。在這個(gè)階段我們通常會(huì)用到很多原因分析的工具,如:魚(yú)骨頭,關(guān)聯(lián)圖,樹(shù)圖等。其實(shí)這些工具之間差異更多是圖形的長(zhǎng)相差異之分,接下來(lái)我們重點(diǎn)介紹一下原因分析的原則,此原則在原因分析各工具運(yùn)用時(shí)都需遵循的。廣度,表示思考原因的全面性,在原因分析的時(shí)候是否擴(kuò)散我們的思維,全方面多維度的思考。在制造型企業(yè),我們通常會(huì)從流程的構(gòu)成要素:人員/設(shè)備/物料/方法/環(huán)境這幾個(gè)維度去挖掘原因。深度,代表原因分析的深入度,是否逐層遞進(jìn)挖掘到問(wèn)題的最深層次的原因,通常我們會(huì)通過(guò)Why-Why分析法,不停的問(wèn)為什么,挖掘隱藏在背后的深層次原因。通過(guò)廣度原則與深度原則進(jìn)行原因的展開(kāi),這時(shí)分析出來(lái)的原因就會(huì)比較全面系統(tǒng)。但是在原因分析的時(shí)候通常我們會(huì)以團(tuán)隊(duì)頭腦風(fēng)暴的方式進(jìn)行,這時(shí)每個(gè)人所認(rèn)知的原因就存在差異,必然導(dǎo)致分析出來(lái)的原因比較的龐大,接下來(lái)就需要對(duì)原因進(jìn)行評(píng)估,初步的排除一些比較不靠譜的原因,篩選...
發(fā)布時(shí)間: 2020 - 09 - 27
作者: 吳貴阜
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標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)指導(dǎo)書(shū)英文全稱(chēng)是Standard Operation Procedure。所謂SOP,是上述三個(gè)單詞中首字母的大寫(xiě) ,即標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序。就是將某一事件的標(biāo)準(zhǔn)操作步驟和要求以統(tǒng)一的格式描述出來(lái),用來(lái)指導(dǎo)和規(guī)范日常的工作。一般包括:工序名稱(chēng)、操作要點(diǎn)、所用工具、包裝要求及員工自檢要求,一般在最后面會(huì)加上相應(yīng)的操作圖片。SOP的精髓,就是將細(xì)節(jié)進(jìn)行量化,用更通俗的話(huà)來(lái)說(shuō),SOP就是對(duì)某一程序中的關(guān)鍵控制點(diǎn)進(jìn)行細(xì)化和量化。是以文件的形式描述作業(yè)員在生產(chǎn)作業(yè)過(guò)程中的操作步驟和應(yīng)遵守的事項(xiàng),是作業(yè)員的作業(yè)指導(dǎo)文件,是檢驗(yàn)員用于指導(dǎo)工作的依據(jù)。標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)指導(dǎo)書(shū)SOP應(yīng)滿(mǎn)足如下四個(gè)條件,才能稱(chēng)得上是一份好的作業(yè)指導(dǎo)書(shū)。條件一:作業(yè)人員信任你的作業(yè)指導(dǎo)書(shū)。作業(yè)指導(dǎo)書(shū)值得信任是核心。當(dāng)作業(yè)指導(dǎo)書(shū)是作業(yè)人員作業(yè)時(shí)唯一被遵循的指導(dǎo)時(shí),這種信任才有可能建立。然而,現(xiàn)實(shí)中經(jīng)常發(fā)生的是,某工程師,經(jīng)理來(lái)到現(xiàn)場(chǎng),口頭對(duì)作業(yè)人員的操作提出變更要求,這些要求并沒(méi)有反映到作業(yè)指導(dǎo)書(shū)上。這些工程師、經(jīng)理甚至把這種行為看作是自己的能力。這樣下去,作業(yè)人員自然不會(huì)對(duì)作業(yè)指導(dǎo)書(shū)產(chǎn)生信任。無(wú)論是誰(shuí),都應(yīng)該以書(shū)面的方式傳遞現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)的要求,否則就會(huì)毀掉員工的信任。條件二:作業(yè)人員能快速理解作業(yè)指導(dǎo)書(shū)。一份好的作業(yè)指導(dǎo)書(shū),應(yīng)該能讓作業(yè)人員很快理解。應(yīng)該盡可能用圖片來(lái)提供作業(yè)指導(dǎo),僅輔助以很少的必要的文字。當(dāng)一份作業(yè)指導(dǎo)書(shū)包含太多與“作業(yè)”無(wú)關(guān)的內(nèi)容時(shí),其可理解性將大大降低。一份作業(yè)指導(dǎo)書(shū)應(yīng)該盡可能只有一頁(yè),作業(yè)人員如果需要在多頁(yè)/多屏之間切換時(shí),作業(yè)指導(dǎo)書(shū)的可用性也將大受影響。如果用一些專(zhuān)業(yè)術(shù)語(yǔ),或只有自己才看得懂的簡(jiǎn)寫(xiě)來(lái)寫(xiě)作業(yè)指導(dǎo)書(shū),那么這種作業(yè)指導(dǎo)書(shū)在還沒(méi)發(fā)行前就已經(jīng)失敗了。條件三:作業(yè)指導(dǎo)書(shū)應(yīng)該隨時(shí)可以被作業(yè)人員拿到。作業(yè)指導(dǎo)書(shū)是不是要時(shí)刻掛在作業(yè)人員的眼前呢?我的看法是,如果能做到時(shí)刻掛在眼前自然是最好。即使做...
發(fā)布時(shí)間: 2020 - 09 - 18
作者: 宋顯龍
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在上一篇中我們講到精益生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的安全管理要從現(xiàn)場(chǎng)的隱患入手,今天我們一起來(lái)探討在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)隱患管理中經(jīng)常用到的一項(xiàng)工具“虛驚事件提案”。所謂“虛驚事件”是指那些“差一點(diǎn)”“嚇一跳”的事件,雖然沒(méi)有造成安全傷害,但是已經(jīng)提醒我們這里是有隱患的。在現(xiàn)場(chǎng)管理中,隱患往往就在這些“虛驚事件”中,所以發(fā)動(dòng)所有一線(xiàn)員工開(kāi)展“虛驚事件提案”活動(dòng)是面向隱患管理的非常有效的工具。“虛驚事件提案”活動(dòng)的開(kāi)展需要分為五個(gè)步驟,第一步需要系統(tǒng)全面的跟員工講清楚什么是“虛驚事件提案”,最好以實(shí)際案例講解給員工;第二步需要員工根據(jù)自己在工作現(xiàn)場(chǎng)的經(jīng)歷提交提案;第三步需要班組長(zhǎng)根據(jù)自己班組提交的提案內(nèi)容進(jìn)行分類(lèi),分類(lèi)依據(jù)為解決員工提出的“虛驚事件”需要哪個(gè)層級(jí)協(xié)調(diào)資源解決,如果是本班組內(nèi)就能解決的列為C級(jí)問(wèn)題,如果是需要?jiǎng)佑密?chē)間/部門(mén)資源解決,同時(shí)在本部門(mén)內(nèi)其他區(qū)域可能存在共性問(wèn)題的列為B級(jí)問(wèn)題,需要從公司整體角度協(xié)調(diào)資源解決,在全公司都是有類(lèi)似情況的問(wèn)題列為A級(jí)問(wèn)題;第四步,將C級(jí)問(wèn)題在班組內(nèi)部解決,將B級(jí)A級(jí)問(wèn)題提報(bào)部門(mén)及公司,推動(dòng)解決;第五步,跟進(jìn)自己區(qū)域員工提出的提案,直到問(wèn)題關(guān)閉閉環(huán)結(jié)束。“虛驚事件提案”活動(dòng)的五個(gè)步驟缺一不可,這是一個(gè)閉環(huán)管理過(guò)程,只有員工提出的問(wèn)題得到了重視和解決,才能促使員工提出更多的隱患點(diǎn),也才能保證生產(chǎn)一線(xiàn)的安全隱患管理真正做到實(shí)處。本文為冠卓咨詢(xún)?cè)瓌?chuàng)文字作品,任何人或組織不得對(duì)本文進(jìn)行篡改,轉(zhuǎn)載或以盈利為目的行為,一經(jīng)發(fā)現(xiàn),將負(fù)法律責(zé)任。
發(fā)布時(shí)間: 2020 - 09 - 16
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