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發布時間: 2026 - 04 - 01
點擊次數: 22
在制造企業向精益化、標準化升級的今天,管理人才梯隊建設已經成為決定企業長期增長的核心底座——技術骨干轉管理難、角色認知模糊、思維轉換不到位,是很多制造企業成長路上的共性痛點。近日,冠卓咨詢攜手新德寶機械共同打造的「制造雙輪驅動計劃」暨第一期新晉管理干部啟航班正式開班,18位2025年新晉主管正式開啟從業務骨干到合格管理者的能力蛻變之旅。開班啟航:打造新德寶自己的「管理干部黃埔一期」開班儀式上,新德寶機械王總代表公司做開場致辭,他提到:過去十年新德寶機械保持每年20%的穩定增長,上市后我們將迎來更快的發展周期,亟需更多合格的管理人才支撐業務擴張。本次培訓是我們公司管理干部分級認證的第一期項目,就是新德寶的「管理干部黃埔一期」,未來成長空間無限。王總對全體學員提出四點期望:保持空杯心態、堅持學以致用、強化角色轉變、珍惜同窗交流,預祝本次培訓圓滿成功。隨后,全體學員、公司領導與項目團隊共同完成開班合影,齊聲喊出「2026重新起航」的開班口號,正式拉開本次培訓的序幕。專業設計:構建訓考評閉環的成長路徑,本次項目為雙項目聯動設計:針對制造團隊中層管理的制造雙輪驅動計劃,和針對新晉主管的啟航班,通用管理內容合并學習,制造團隊額外增加專屬現場輔導環節,兼顧效率與針對性。整體項目周期6個月(2026年3月-9月),遵循成熟的培養邏輯設計:? 雙師制培養:冠卓咨詢專業團隊擔任主教練負責方法輸入,學員直接上級擔任業務輔導老師負責落地指導? 721成人學習法則:10%課堂理論學習 + 20%小組共創討論 + 70%課后實踐落地,保證學習效果轉化? 全程PK管控:建立月度評價激勵機制,從出勤、考試、任務交付等多維度評價,最終結合過程表現+現場評審給出綜合成績,形成完整訓考評閉環? 經典內容本地化:將經典TWI一線管理者核心技能(工作教導/工作關系/工作改善/工作安全)全部融入課程體系,貼合制造企業...
作者: 陳維果
點擊次數: 237
企業在“工業4.0、智能制造、互聯網+”等概念滿天飛的環境下,其實,智能制造也好,智能工廠也好,都有自己的實施條件和路徑,沒有捷徑可走,行業不同、企業不同,道路都會不同。一般來講,以下十個路徑方向是中國工業從制造邁向智造的必經之路,只不過對于不同的行業和不同的企業來說,由于市場需求模式不同、產品工藝不同、管理基礎不同等,側重點有所不同而已,但你總能從中找出幾條通往智能制造的可行之路。1、精益化精益生產,最早就是面向多品種小批量的個性化需求而設計的,其兩大支柱就是“準時化”與“智能自動化”。至今為止,精益已經演變為一種涉及營銷、研發、供應鏈、生產、流程乃至創業的全價值鏈的精益管理理念和方法,帶動了全球產業的轉型,從制造業到服務業,她所追求的“創造價值消除浪費”的思想、方法和工具促進了生產資源的優化配置,獲得質量、效率和反應速度的快速提升。根據我們輔導企業的經驗,只要企業堅持做下去,大部分都能獲得50%甚至更高的提升空間。遺憾的是,精益在中國的大部分企業中并未得到有效實施,他們大多只是口頭上說說,因為急功近利以及缺乏導入經驗方法等,無法堅持下來半途而廢。走進這些企業,你會發現浪費比比皆是,高企的庫存、反復的搬運、高強度的手工作業、間斷分割的生產模式、粗制濫造的品質、漫長的交貨周期等等。在電子行業,中國企業的平均庫存周轉時間為51天,而美國則為8天;在紡織服裝行業,中國企業的平均庫存周轉時間為120天。也就是說,即使利潤率相同的情況,投資回報率也會低。智能制造不可能建立在這種低效的生產模式之上,精益是必須要走的第一步,而且是投資回報最高的一條路徑。因為精益幾乎不需要企業做出額外的投資,只是在現有基礎上重新配置?生產資源就可以獲得超出想象的回報。精益的成功實施并不難,關鍵在于領導的決心與管理層觀念的轉變。2、標準化標準化是自動化的基礎,也是智能制造的前提。國內企業感嘆汽車行業的自動...
發布時間: 2020 - 09 - 06
作者: 白興
點擊次數: 274
一、道路交通標線說明:道路交通標線是由標劃于路面上的各種線條、箭頭、文字、立面標記、突起路標和輪廓標等所構成的交通安全設施。它的作用是管制和引導交通,可以與標志配合使用,也可單獨使用。道路交通標線的主要作用:向道路使用者傳遞有關道路使用的規則、警告、指引等信息。二、道路交通標線道路交通標線是由標劃于路面上的各種線條、箭頭、文字、立面標記、突起路標和輪廓標等所構成的交通安全設施。它的作用是管制和引導交通。可以與標志配合使用,也可單獨使用。三、標線類型白色虛線畫于路段中時,用以分隔同向行駛的交通流或作為行車安全距離識別線;畫于路口時,用以引導車輛行進。白色實線畫于路段中時,用以分隔同向行駛的機動車和非機動車,或指示車行道的邊緣;畫于路口時,可用作導向車道線或停止線。黃色虛線畫于路段中時,用以分隔對向行駛的交通流;畫于路側或緣石上時,用以禁止車輛長時在路邊停放。黃色實線畫于路段中時,用以分隔對向行駛的交通流;畫于路側或緣石上時,用以禁止車輛長時或臨時在路邊停放。雙白虛線畫于路口時,作為減速讓行線;畫于路段中時,作為行車方向隨時間改變之可變車道線。雙黃實線畫于路段中時,用以分隔對向行駛的交通流。黃色虛實線畫于路段中時,用以分隔對向行駛的交通流;黃色實線一側禁止車輛超車、跨越或回轉,黃色虛線一側在保證安全的情況下準許車輛超車、跨越或回轉。雙白實線畫于路口時,作為停車讓行線。四、道路交通標線按功能可分為以下三類:指示標線:指示車行道、行車方向、路面邊緣、人  行道等設施的標線。禁止標線:告示道路交通的遵行、禁止、限制等特殊規定,車輛駕駛人及行人需嚴格遵守的標線;警告標線:促使車輛駕駛人及行人了解道路的特殊情況,提高警覺,準備防范或采取應變措施的標線。1.指示標線:指示車行道、行車方向、路面邊緣、人行道等設施的標線。線1 雙向兩車道路面中心線線7 左彎待轉區線線9 人行橫道(正...
發布時間: 2020 - 09 - 04
作者: 白興
點擊次數: 531
TPM故障樹分析法簡稱FTA (Failure Tree Analysis),是1961年為可靠性及安全情況,由美國貝爾電話研究室的華特先生首先提出的。其后,在航空和航天的設計、維修,原子反應堆、大型設備以及大型電子計算機系統中得到了廣泛的應用。目前,故障樹分析法雖還處在不斷完善的發展階段,但其應用范圍正在不斷擴大,是一種很有前途的故障分析法。故障樹又稱問題樹、演繹樹或分解樹等。故障樹是將問題的所有子問題分層羅列,從最高層開始,并逐步向下擴展。故障樹分析法,是一種以樹狀圖形系統地分析存在的問題及其相互關系的方法。樹根:產生中心問題及子問題的原因;樹干:討論確定的有研究價值的中心問題;枝葉:與中心問題相關聯的子問題;果實:解決問題的策略。把一個已知問題當成樹干,然后開始考慮這個問題和哪些相關問題或者子任務有關。每想到一點,就給這個問題(也就是樹干)加一個“樹枝”,并標明這個“樹枝”代表什么問題。一個大的“樹枝”上還可以有小的“樹枝”,如此類推,找出問題的所有相關聯項目。故障樹主要是幫助你理清自己的思路,不進行重復和無關的思考。對于問題的分解我們期望引入系統思考的思路,即把問題分解為子問題,將子問題分層羅列,并要考慮問題之間的交互作用。問題樹的方法主要用在結構化問題分析上,因為有了問題樹就清楚了整個問題的構成,就可以對問題展開全面的調查研究和分析。故障樹能保證解決問題的過程的完整性;它能將工作細分為一些利于操作的部分;確定各部分的優先順序;明確地把責任落實到個人。故障樹是所界定的問題與議題之間的紐帶,它能在解決問題的小組內達成一種共識。故障樹的方法主要用在結構化問題分析上,因為有了故障樹就清楚了整個問題的構成,就可以對問題展開全面的調查研究和分析。由于做了全面分析,因此可以保證不放過任何一個問題癥結。而非結構化的方法往往并不需要很細致地進行問題分解,當問題產生后非結構化分析的方...
發布時間: 2020 - 08 - 26
作者: 趙越
點擊次數: 266
近期讀了《彼得原理》這本書,結合從事咨詢工作多年的經驗,感悟,特別是在企業基層管理人員培養方面,“彼得原理”給我們提供了很重要的啟示,與大家共同分享。《彼得原理》一書是由勞倫斯·彼得博士所著,在本書中他首次提出了“彼得原理”。彼得原理和墨菲定律、帕金森定律一起,并稱為西方管理學上的三大定律。“彼得原理”說的是,在層級組織當中,每個人都遲早會從他原本勝任的職位,晉升到他不能勝任的職位,并一直占據這個位子。這里面提到了一個很重要的概念,叫“不勝任現象”,這在很多企業的基層管理人員的選拔任用中普遍存在,清晰的認識到這一點,可以有效的幫助我們建立對基層管理人員的訓練培養計劃。在提供咨詢的很多企業里面,常常會遇到這種情況:一旦基層管理崗位出現空缺,一般的選用標準是作業技能水平最高的員工被提拔上來,但通常會發現,本來之前在崗位上干的非常出色的人,提拔成管理人員以后會出現各種不適應,并不能很好的勝任管理崗位的要求,這就是彼得原理所說的出現了“不勝任現象”,也就是我們說的從技術骨干到管理人員的角色沒有實現有效的轉變。基于彼得原理揭示的現象以及基層管理人員的能力需求,對于企業來說,做好新晉職位的培養訓練至關重要,因為基層員工從自主學習、自我提升方面相對會從在一些局限,就需要我們從角色認知、能力提升訓練等多方面為我們希望擔任管理崗位的人員提供必要的訓練,以便讓他們能夠更好的勝任崗位需求,如果有些員工他在技術方面很出色,但在管理方面確實不能勝任,我們可以通過其他通道發揮其所長,不要強求提拔到管理崗位上,否則我們不但會失去一位好員工,還會增加一位不稱職的管理者。本文為冠卓咨詢原創文字作品,任何人或組織不得對本文進行篡改,轉載或以盈利為目的行為,一經發現,將負法律責任。
發布時間: 2020 - 08 - 24
作者: 楊兆平
點擊次數: 479
【一、TOC約束理論簡介】約束理論(TOC)最早是于20世紀80年代,由以色列物理學家及企業管理大師猶太人博士(Dr.Eliyahu)提出的。他在20世紀70年代末先提出“最優生產技術'(optimized production technology,OPT)后在此基礎上發展而成約束理論。同時,TOC也是對MRPII、JIT思想和方法的發展。TOC理論核心目的是:找出妨礙企業實現系統目標的約束條件(瓶頸)并對它進行消除改善,打破瓶頸,直到新的瓶頸出現并持續改善。其改善步驟主要為:l識別瓶頸l最大限度利用瓶頸l遷就瓶頸l打破瓶頸l找出新的瓶頸并持續改善【二、TOC在計劃管理中的運用】TOC認為瓶頸資源的能力限制了企業的有效產出,這一觀點與計劃管理體系保持完全一致。為了最大限度利用瓶頸資源能力,TOC的解決方案為D-B-R排產法,即:鼓-緩沖-繩。TOC把“主生產計劃(MPS)”看成是“鼓”。其基本原理是根據瓶頸資源能力(RCCP)來確定企業最大物流量(或最大產能),作為約束全局的“鼓點”來指揮生產的順序和節拍。在所有瓶頸和總裝工序前設置物料緩沖(buffer)庫存,以保證充分利用瓶頸資源,實現最大化的有效產出。TOC把“作業計劃”看成是“繩”。其基本原理是按照瓶頸工序物流量(產能)來控制前道工序的投料量。如同用一根傳遞信息的繩子牽住整支隊伍,按照同一節拍控制在制品的流量,以保持在均衡的物流條件下進行生產。對于瓶頸工序前的作業計劃排產,基于交期、產能參數算法,采用倒排計劃;瓶頸工序按照順排計劃;后續工序按照瓶頸工序的節拍進行組織生產。這與JIT管理中的思想不謀而合,即:瓶頸工序前采用拉動式模式,瓶頸工序后采用推動式方式。多品種、小批量訂單模式下的計劃管理體系本就是一個非常復雜的系統。當前ERP/MRPII系統的業務邏輯也大量運用TOC理論進行不斷地優化和完善。本文為冠卓...
發布時間: 2020 - 08 - 21
作者: 楊思民
點擊次數: 250
前言:1、交貨經常遲延,影響公司信譽。2、生產計劃,徒具形式,你做你的計劃,我做我的產品,生產計劃達標率低,生產計劃不具威望。3、生產計劃變動頻繁,緊急訂單很多,生產計劃無法執行,所謂牽一發動全身。4、各生產部門半成品堆積像倉庫,生產不能像順暢的流下去。5、無休止的加班,天天加班,人變成了生產機器。產生以上的現象的原因之一是沒有建立既科學、又適合工廠實際的生產管理制度,提升生產計劃的準確率,那么如何才能做好生產計劃呢?一、規范生產管理制度建立一套生產管理系統,以PMC作為生產指揮中心,規范、約束各生產部門的行為,建立良好的秩序。二、做好產能負荷分析對產能分析、了解不足,憑經驗擬定的生產計劃往往與實際執行狀況不符,生產計劃難以執行,生產管理不能發揮應有的功能,這些就要求工廠生產管理人員從產品種類、生產制造流程及各個過程需要使用的機器設備來綜合考慮產能負荷。有了現場標準工時,才能比較現有機器設備負荷及生產任務,得出產能過剩或不足時,對產能進行長期調整或短期調整。短期調整方法:負荷狀態調整方法低于需求高于需求使用工時加班減少加班機器增加開機時間減少開機數量或時間臨時工增加臨時工減少臨時工人員運用增加作業人員裁員或降薪外包部分外包收回外部長期調整方法:機器產能不足時,可挖掘內部改善機會來提升產量,然后綜合考慮成本及生產效率等因素,可最終決定是是否新增設備。三、做好滾動計劃滾動計劃是銜接中、長期計劃或銜接中、短期計劃的一種計劃。滾動計劃法是按照“近細遠粗”的原則制定一定時期內的計劃,然后按照計劃的執行情況和環境變化,調整和修訂未來的計劃,并逐期向后移動,把短期計劃和中期計劃結合起來的一種計劃方法。每次調整時,保持原計劃期限不變,而將計劃期順序向前推進一個滾動期,一般做到“一日冷凍,三日滾動”。四、開好生產協調會生產協調會,一般用來調度、平衡工廠的生產進度,研究解決各部門、車間不能自行...
發布時間: 2020 - 08 - 19
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