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發(fā)布時(shí)間: 2026 - 04 - 01
點(diǎn)擊次數(shù): 23
在制造企業(yè)向精益化、標(biāo)準(zhǔn)化升級(jí)的今天,管理人才梯隊(duì)建設(shè)已經(jīng)成為決定企業(yè)長期增長的核心底座——技術(shù)骨干轉(zhuǎn)管理難、角色認(rèn)知模糊、思維轉(zhuǎn)換不到位,是很多制造企業(yè)成長路上的共性痛點(diǎn)。近日,冠卓咨詢攜手新德寶機(jī)械共同打造的「制造雙輪驅(qū)動(dòng)計(jì)劃」暨第一期新晉管理干部啟航班正式開班,18位2025年新晉主管正式開啟從業(yè)務(wù)骨干到合格管理者的能力蛻變之旅。開班啟航:打造新德寶自己的「管理干部黃埔一期」開班儀式上,新德寶機(jī)械王總代表公司做開場(chǎng)致辭,他提到:過去十年新德寶機(jī)械保持每年20%的穩(wěn)定增長,上市后我們將迎來更快的發(fā)展周期,亟需更多合格的管理人才支撐業(yè)務(wù)擴(kuò)張。本次培訓(xùn)是我們公司管理干部分級(jí)認(rèn)證的第一期項(xiàng)目,就是新德寶的「管理干部黃埔一期」,未來成長空間無限。王總對(duì)全體學(xué)員提出四點(diǎn)期望:保持空杯心態(tài)、堅(jiān)持學(xué)以致用、強(qiáng)化角色轉(zhuǎn)變、珍惜同窗交流,預(yù)祝本次培訓(xùn)圓滿成功。隨后,全體學(xué)員、公司領(lǐng)導(dǎo)與項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)共同完成開班合影,齊聲喊出「2026重新起航」的開班口號(hào),正式拉開本次培訓(xùn)的序幕。專業(yè)設(shè)計(jì):構(gòu)建訓(xùn)考評(píng)閉環(huán)的成長路徑,本次項(xiàng)目為雙項(xiàng)目聯(lián)動(dòng)設(shè)計(jì):針對(duì)制造團(tuán)隊(duì)中層管理的制造雙輪驅(qū)動(dòng)計(jì)劃,和針對(duì)新晉主管的啟航班,通用管理內(nèi)容合并學(xué)習(xí),制造團(tuán)隊(duì)額外增加專屬現(xiàn)場(chǎng)輔導(dǎo)環(huán)節(jié),兼顧效率與針對(duì)性。整體項(xiàng)目周期6個(gè)月(2026年3月-9月),遵循成熟的培養(yǎng)邏輯設(shè)計(jì):? 雙師制培養(yǎng):冠卓咨詢專業(yè)團(tuán)隊(duì)擔(dān)任主教練負(fù)責(zé)方法輸入,學(xué)員直接上級(jí)擔(dān)任業(yè)務(wù)輔導(dǎo)老師負(fù)責(zé)落地指導(dǎo)? 721成人學(xué)習(xí)法則:10%課堂理論學(xué)習(xí) + 20%小組共創(chuàng)討論 + 70%課后實(shí)踐落地,保證學(xué)習(xí)效果轉(zhuǎn)化? 全程PK管控:建立月度評(píng)價(jià)激勵(lì)機(jī)制,從出勤、考試、任務(wù)交付等多維度評(píng)價(jià),最終結(jié)合過程表現(xiàn)+現(xiàn)場(chǎng)評(píng)審給出綜合成績,形成完整訓(xùn)考評(píng)閉環(huán)? 經(jīng)典內(nèi)容本地化:將經(jīng)典TWI一線管理者核心技能(工作教導(dǎo)/工作關(guān)系/工作改善/工作安全)全部融入課程體系,貼合制造企業(yè)...
作者: 吳錦城
點(diǎn)擊次數(shù): 249
在前面的分享中,我們從問題的定義與識(shí)別,到如何進(jìn)行問題的分層與聚焦,然后進(jìn)行問題深層次原因的挖掘與及改善。本階段的核心是如何建立過程的控制系統(tǒng)以保證改善效果的維持,避免問題的復(fù)發(fā)。如何建立過程控制系統(tǒng)之前需要做的核心事項(xiàng)是先建立標(biāo)準(zhǔn)體系。標(biāo)準(zhǔn)化目的是通過制訂、發(fā)布和實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)達(dá)到統(tǒng)一,以獲得最佳秩序和社會(huì)效益。在通過項(xiàng)目或課題驅(qū)動(dòng)解決問題的過程中,需要對(duì)整個(gè)過程進(jìn)行梳理,把改善流程中的需要明確的標(biāo)準(zhǔn)納入標(biāo)準(zhǔn)體系當(dāng)中。這個(gè)過程就是俗稱的“立法”,目的是讓后續(xù)的工作能夠“有法可依”。如,以制造業(yè)流程改善為例,通常我們會(huì)把改善的內(nèi)容在標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)指導(dǎo)書SOP或工藝指導(dǎo)書SIP中進(jìn)行明確,以作為后續(xù)員工的作業(yè)指引。標(biāo)準(zhǔn)化之后接下來我們要思考的就是如何保證后續(xù)的運(yùn)營能夠按照標(biāo)準(zhǔn)化的內(nèi)容來執(zhí)行,這也是建立過程管控的出發(fā)點(diǎn)。如果把標(biāo)準(zhǔn)化比喻為“立法”,那么建立過程管控就相當(dāng)于“紀(jì)委”的工作,接下來就是如何建立過程的控制體系的具體步驟:(1)建立過程管控的第一步需要對(duì)流程進(jìn)行進(jìn)一步的審視,識(shí)別流程的主要輸出KPOV及輸入KPIV,然后對(duì)核心的輸出及輸入進(jìn)行評(píng)估,這個(gè)過程我們可以用FMEA這個(gè)工具來幫我實(shí)現(xiàn);從過程管理的角度來說,一個(gè)流程有N多個(gè)輸出,并且有N多個(gè)影響輸出的輸入因素,所以選定核心的管控內(nèi)容尤為重要。(2)明確了需要管控的核心內(nèi)容之后,接下來就需要對(duì)管控內(nèi)容的要求標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行確定,如工藝標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)格等,然后再確定管控的執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn),如取樣周期/取樣頻率等,再接下來就需要選定對(duì)應(yīng)管控的方法。我們?cè)谌粘W畛R姷墓芸胤椒ㄓ谐闄z/巡檢/員工自互檢等,這些方法有一個(gè)共同的特點(diǎn)就是依靠人員來執(zhí)行,可以多考慮自動(dòng)化的方式,或防差錯(cuò)的方式來進(jìn)行。(3)最后,需要制定的就是過程管控的反應(yīng)計(jì)劃,這個(gè)內(nèi)容是形成控制系統(tǒng)運(yùn)作的能夠閉環(huán)的核心。反應(yīng)計(jì)劃的目的是對(duì)管控過程中檢測(cè)的問題點(diǎn)給出閉環(huán)的指引。本文為冠卓咨詢?cè)瓌?chuàng)文...
發(fā)布時(shí)間: 2020 - 11 - 22
作者: 吳貴阜
點(diǎn)擊次數(shù): 224
職場(chǎng)中管理者常常會(huì)遇到一個(gè)問題,如何對(duì)上司提供完善的工作輔佐?工作輔佐指的是對(duì)自己的上司提供有效的協(xié)助。對(duì)協(xié)助一詞可以有各種理解,接受任務(wù)干雜事是協(xié)助,或者礙手礙腳幫助上司開展工作也是協(xié)助,但這些都不是良好的輔佐、協(xié)助。部下對(duì)工作中的問題深入分析、思考解決方案,上司只要對(duì)解決方案作出是或否的判斷即可。這樣才能實(shí)現(xiàn)對(duì)上司的最佳輔佐。工作中,當(dāng)某項(xiàng)業(yè)務(wù)工作問題趨于復(fù)雜、困難時(shí),部下往往會(huì)迫不得已將問題分解,零零散散地推給上司。或者當(dāng)問題變得越來越復(fù)雜時(shí),部下總是不愿意自己思考解決問題的辦法,而是盡量往上推。的確,推給上司是最簡單的做法,大多時(shí)候部下都會(huì)認(rèn)為上司能夠立即解決問題。但是,作為一名下屬,主要職責(zé)應(yīng)是向上司提出解決問題的方案或多種預(yù)案,上司應(yīng)該接受的是“答案(方案)”,而不應(yīng)該接受“怎樣做才好”的提問。上司的工作是讓部屬想和寫,邊想邊寫,一直繼續(xù)到找出最佳方案為止。切忌送上冗長的說明書或資料去困擾上司。提出必要而經(jīng)充分整理過的資料才是部屬的任務(wù),不應(yīng)該將問題原封不動(dòng)轉(zhuǎn)呈。因此,“完善的輔佐”是指已經(jīng)完成到上司只需決定要不要批準(zhǔn)就可以的工作,不需要添加冗長的說明,總而言之,作為一名合格的下屬,要對(duì)上司進(jìn)行“完善的輔佐”,就要時(shí)刻銘記:永遠(yuǎn)不要給你的上司提出“問答題“,而要給上司提出“選擇題”。本文為冠卓咨詢?cè)瓌?chuàng)文字作品,任何人或組織不得對(duì)本文進(jìn)行篡改,轉(zhuǎn)載或以盈利為目的行為,一經(jīng)發(fā)現(xiàn),將負(fù)法律責(zé)任。
發(fā)布時(shí)間: 2020 - 11 - 20
作者: 宋顯龍
點(diǎn)擊次數(shù): 234
在制造企業(yè)中生產(chǎn)一線的班組長承擔(dān)著非常重要的責(zé)任,他們是生產(chǎn)過程的直接組織和參與者,他們承接著員工與管理層連接的紐帶,在企業(yè)管理中起到承上啟下的作用,他們的組織行為能夠直接影響企業(yè)決策的落地執(zhí)行。所以生產(chǎn)一線班組長的培養(yǎng)與訓(xùn)練就顯得尤為重要,而班組長如何轉(zhuǎn)變“角色”就是一線班組長要上的第一堂課。首先,在角色轉(zhuǎn)變中班組長要清楚知道自己是從“技術(shù)骨干”轉(zhuǎn)向到“現(xiàn)場(chǎng)管理者”,這兩種角色對(duì)能力的要求是不同的,技術(shù)骨干重在個(gè)人的技能,聚焦在具體分工作業(yè)內(nèi)容上,評(píng)價(jià)的維度就是你能否保質(zhì)保量完成要求的具體工作內(nèi)容;而管理者除了要有過硬的技術(shù)以外還需要具備基礎(chǔ)的管理能力,其中包括組織,協(xié)調(diào),溝通,問題分析、解決的能力等,評(píng)價(jià)一個(gè)管理者成績往往不再看中他個(gè)人的成績,而更關(guān)注其所管理團(tuán)隊(duì)的成績?nèi)绾巍F浯危诮巧D(zhuǎn)換過程中,上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)要給予更多的幫助,要組織安排一些訓(xùn)練,例如:班組管理職責(zé),班組管理方法(PDCA),時(shí)間管理,基礎(chǔ)溝通管理等具體的方法技能,并將培訓(xùn)的內(nèi)容應(yīng)用于現(xiàn)場(chǎng);通過這些科學(xué)管理的方法的應(yīng)用能夠推動(dòng)班組長從管理者的角度出發(fā)去考慮問題,從而加快“角色”轉(zhuǎn)變過程。最后,作為管理者要始終明確自己的“角色”定位,現(xiàn)場(chǎng)管理者是指揮者,明確方向;現(xiàn)場(chǎng)管理者是教練,教他人做事;現(xiàn)場(chǎng)管理者是導(dǎo)演,籌集資源調(diào)配工作;現(xiàn)場(chǎng)管理者是優(yōu)秀的溝通者,傾聽內(nèi)外部的聲音;現(xiàn)場(chǎng)管理者是助推器,要激勵(lì)和推動(dòng)下屬;現(xiàn)場(chǎng)管理者是個(gè)人楷模,為員工以身作則。但現(xiàn)場(chǎng)管理者不是家長,不能凡事都替他人安排;現(xiàn)場(chǎng)管理者不是警察,不能做事后監(jiān)督;現(xiàn)場(chǎng)管理者不是消防隊(duì)員,不能處處搶險(xiǎn)。本文為冠卓咨詢?cè)瓌?chuàng)文字作品,任何人或組織不得對(duì)本文進(jìn)行篡改,轉(zhuǎn)載或以盈利為目的行為,一經(jīng)發(fā)現(xiàn),將負(fù)法律責(zé)任。
發(fā)布時(shí)間: 2020 - 11 - 18
作者: 龐兆然
點(diǎn)擊次數(shù): 207
不管是在改進(jìn)項(xiàng)目中還是在工作中,我們經(jīng)常需要在對(duì)問題進(jìn)行原因分析后制定改善措施,那么在最大程度的消除或減少造成問題的原因發(fā)生的前提下,一個(gè)好的改善措施還有哪些特點(diǎn)呢?我們通過一個(gè)故事來說明,美國航天部門首次準(zhǔn)備將宇航員送上太空,但他們很快接到報(bào)告,宇航員在失重狀態(tài)下用圓珠筆、鋼筆根本寫不出字來。美國科學(xué)家們想研制一種在太空失重情況下使用的太空筆,可研究了好長時(shí)間都沒有成功,只好向全國發(fā)出了征集啟事,收到了一位小學(xué)生寄來的包裹,寫著一行字:“能否試試這個(gè)?”打開一看,是一大把鉛筆。可以看出,在制定措施時(shí),不要人為地把事情復(fù)雜化,看起來麻煩的事情,往往有簡單的解決辦法,所以我們提倡靈活思維,以簡單的技術(shù)手法解決問題。但鉛筆適合在太空中使用嗎?筆芯的尖頭容易折斷,在失重的環(huán)境中會(huì)飄進(jìn)電器中引起短路,成了危險(xiǎn)品,此外,鉛筆的筆芯和木頭在純氧的環(huán)境中還會(huì)快速燃燒。所以花了兩年時(shí)間和兩百萬元費(fèi)用后,“太空筆”于1965年研制而成,其原理是采用密封式氣壓筆芯,上部充有氮?dú)猓繗怏w壓力把油墨推向筆尖。故事的后半部分告訴我們,解決問題一定要以不產(chǎn)生其他問題作為前提,也就是說我們要充分考慮制定的措施的副作用或者帶來的風(fēng)險(xiǎn)。還有一點(diǎn)需要注意的是,我們經(jīng)常會(huì)制定一些管理類的措施,也就是通過人員來實(shí)施的措施,這類措施一般是要求通過人員的100%遵守要求來達(dá)到效果,但我們都知道人總是會(huì)犯錯(cuò)的,所以這種管理類的措施并不可靠,我們需要更多地采用防差錯(cuò)思維來考慮措施的制定,不管是防差錯(cuò)設(shè)計(jì)還是防差錯(cuò)裝置。本文為冠卓咨詢?cè)瓌?chuàng)文字作品,任何人或組織不得對(duì)本文進(jìn)行篡改,轉(zhuǎn)載或以盈利為目的行為,一經(jīng)發(fā)現(xiàn),將負(fù)法律責(zé)任。
發(fā)布時(shí)間: 2020 - 11 - 16
作者: 聶晉峰
點(diǎn)擊次數(shù): 180
精益思想和標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)可以追溯到一千前的意大利兵工廠。1104年建成的威尼斯兵工廠,那是當(dāng)年為威尼斯海軍建造軍艦而設(shè)立的地方。在很長的一段時(shí)間里,威尼斯人采用了戰(zhàn)艦的標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計(jì),以確保他們能夠馳騁在地中海上。他們也開創(chuàng)了可互換零件的應(yīng)用。這讓在兵工廠狹窄的水道里建造軍艦有了可能。工人們先建造艦身,然后再讓它 “漂”到別的地方并組裝成型。1574年,法國國王亨利三世受邀去參觀工廠內(nèi)先進(jìn)的連續(xù)流技術(shù),從生產(chǎn)開始到完成能在一小時(shí)之內(nèi)完成。1765年,法國將軍讓·巴蒂斯特·格里博瓦(Jean-Baptiste de Gribeauval)已經(jīng)徹底理解了將標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計(jì)和可互換零件應(yīng)用于戰(zhàn)地修理的優(yōu)越性。(事實(shí)上讓這個(gè)想法經(jīng)濟(jì)地應(yīng)用到實(shí)際操作中則是另一回事了,人們花費(fèi)了125年的時(shí)間做了各種嘗試。)1807年,英國的馬克·布魯奈爾(Marc Brunel)設(shè)計(jì)了一套擁有22種機(jī)器的生產(chǎn)線,線上的每臺(tái)機(jī)器每次處理一個(gè)零件,這套系統(tǒng)為皇家海軍制造簡單的滑輪等木質(zhì)零件。1822年,美國斯普林菲爾德(Springfield)兵工廠的托馬斯·布蘭卡德(Thomas Blanchard)設(shè)計(jì)出了一套擁有14種機(jī)器的生產(chǎn)線。并將其組成一個(gè)連續(xù)生產(chǎn)單元,以建造更復(fù)雜的物品,比如來福槍的槍托。將一塊木頭放在第一個(gè)機(jī)器里并撬動(dòng)杠桿,由水能帶動(dòng)的機(jī)器就會(huì)根據(jù)樣品的輪廓,將木塊中不需要的部分自動(dòng)削去。這個(gè)設(shè)計(jì)的意義非常重大:14臺(tái)機(jī)器可以在人力缺位的情況下通過單件流的方法制造出一個(gè)完整的產(chǎn)品,同時(shí)產(chǎn)品可以在生產(chǎn)線上從一臺(tái)機(jī)器向另一臺(tái)機(jī)器自動(dòng)流動(dòng)。19世紀(jì)50年代之前,所有美國兵工廠都開始為了標(biāo)準(zhǔn)武器制造標(biāo)準(zhǔn)化的金屬配件。不過人們還是需要投入極大的勞力去讓那些部件達(dá)到所需的規(guī)格。這是因?yàn)楫?dāng)年機(jī)器所附帶的工具并不能直接處理更硬的金屬。所以他們先讓機(jī)器處理那些軟金屬,然后用人工處...
發(fā)布時(shí)間: 2020 - 11 - 15
作者: 李國松
點(diǎn)擊次數(shù): 246
從設(shè)備綜合效率(OEE)角度來分析,設(shè)備的效率損失有三大維度組成:時(shí)間損失、性能損失、質(zhì)量損失。時(shí)間損失可以從時(shí)間的構(gòu)成方面來分析時(shí)間的損失有哪些,從而制定相應(yīng)的改善對(duì)策,如:快速換模、提前準(zhǔn)備、降低設(shè)備故障等。質(zhì)量損失可用質(zhì)量改善的工具方法進(jìn)行改善,如:六西格瑪課題、QCC等。這兩個(gè)維度的損失,基本都有與其相對(duì)應(yīng)的改善方法和工具來應(yīng)對(duì),也可以快速的得到改善。而對(duì)于設(shè)備的性能損失,往往在管理上是容易被忽略的,但性能損失如果不能及時(shí)得到改善,越往后對(duì)設(shè)備的性能影響越大,改善的難度也會(huì)越來越大,其對(duì)設(shè)備的綜合效率影響也就變的更大,所以,如何降低設(shè)備的性能損失,也是企業(yè)降本增效的一個(gè)重要措施。要想降低設(shè)備的性能損失,我們就要先了解設(shè)備性能損失的構(gòu)成。從OEE的構(gòu)成可以知道,設(shè)備的性能損失可分為速度低下、空轉(zhuǎn)、小停頓(小停頓以停頓次數(shù)記錄時(shí),其損失可歸納到性能損失,當(dāng)以時(shí)間記錄時(shí),則歸納到時(shí)間損失范疇)。在本次我們重點(diǎn)討論速度低下的改善,空轉(zhuǎn)及小停頓改善,我們將放在下次給大家做詳細(xì)的改善分享。在設(shè)備的運(yùn)轉(zhuǎn)中,我們經(jīng)常會(huì)碰到操作員反映,設(shè)備速度越開越慢了,開快了總是出問題,不是品質(zhì)無法保障,就是設(shè)備容易出故障,為了保證正常的生產(chǎn),只有將設(shè)備速度降下來,但是設(shè)備的產(chǎn)出就會(huì)受到了較大的影響。此類問題,維修人員往往不會(huì)重視,總是認(rèn)為設(shè)備老舊了,必然就會(huì)存在這些問題,無法避免和解決的。設(shè)備為什么會(huì)速度低下,主要有以下兩個(gè)方面,第一是外界條件的變化,導(dǎo)致設(shè)備不能按設(shè)定速度生產(chǎn);第二是設(shè)備本體的零部件長時(shí)間不更換,自然劣化,設(shè)備性能下降,無法達(dá)到原始設(shè)定速度。針對(duì)此類問題的改善,我們也可以從兩個(gè)方面來開展,第一,找到根本原因進(jìn)行改善;第二,開展設(shè)備劣化復(fù)原活動(dòng),恢復(fù)設(shè)備原狀,達(dá)到設(shè)備基本條件。在我還在工廠上班時(shí),就遇到過一個(gè)案例,工廠是汽車線束的生產(chǎn)企業(yè),有十多臺(tái)快速裁線設(shè)備,最快速度可進(jìn)線10...
發(fā)布時(shí)間: 2020 - 11 - 12
作者: 紀(jì)宏哲
點(diǎn)擊次數(shù): 177
如何使計(jì)劃維護(hù)能夠有效的實(shí)施?,需要制造部門(生產(chǎn)部門)與維保部門(設(shè)備部門)具備協(xié)作的功能。可是維護(hù)保養(yǎng)活動(dòng)所涉及的部門很多,必須與這些部門保持聯(lián)系與協(xié)調(diào)。相關(guān)部門除了制造部門以外還有生產(chǎn)管理、生產(chǎn)技術(shù)、生產(chǎn)計(jì)劃、安全、財(cái)務(wù)、人力資源、業(yè)務(wù)、研發(fā)和銷售等。專業(yè)維保的體制因企業(yè)的規(guī)模、行業(yè)、制程、人員配置以及過去履歷等的不同,而有各種形態(tài),大致可分為集中保養(yǎng)體制、分散保養(yǎng)體制、折中保養(yǎng)體制。集中保養(yǎng)體制是保養(yǎng)人員在保養(yǎng)部門的管理下,常駐在保養(yǎng)部門,依據(jù)制造現(xiàn)場(chǎng)的需求前往支援,保養(yǎng)人數(shù)較少的中等規(guī)模工廠,多采用這種保養(yǎng)體制。分散保養(yǎng)體制是保養(yǎng)人員常駐在各個(gè)制造現(xiàn)場(chǎng),大規(guī)模的工廠多采用這種保養(yǎng)體制。一般大規(guī)模的工廠,機(jī)械保養(yǎng)人員采用分散保養(yǎng)方式,而電氣儀表仍采用集中保養(yǎng)方式。折中保養(yǎng)體制是把一部分的保養(yǎng)人員常駐在制造現(xiàn)場(chǎng),其余的仍然以集中方式管理。折中保養(yǎng)方式主要是以機(jī)械保養(yǎng)人員為實(shí)施對(duì)象,電氣儀表仍以集中保養(yǎng)方式為多。集中、分散、折中體制各有其優(yōu)缺點(diǎn),必須特別注意的是把保養(yǎng)人員寄托在制造現(xiàn)場(chǎng)的生產(chǎn)線保養(yǎng)體制,會(huì)發(fā)生技能與工作意愿方面的問題,導(dǎo)致保養(yǎng)品質(zhì)降低,所以要把保養(yǎng)人員交流在內(nèi)的問題綜合考慮后再下決定。本文為冠卓咨詢?cè)瓌?chuàng)文字作品,任何人或組織不得對(duì)本文進(jìn)行篡改,轉(zhuǎn)載或以盈利為目的行為,一經(jīng)發(fā)現(xiàn),將負(fù)法律責(zé)任。
發(fā)布時(shí)間: 2020 - 11 - 09
作者: 陳唯果
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MES是企業(yè)生產(chǎn)管理服務(wù)的核心信息化系統(tǒng)。實(shí)施MES是為了將現(xiàn)代企業(yè)生產(chǎn)管理思想、理念引入企業(yè)生產(chǎn)管理,對(duì)企業(yè)生產(chǎn)管理流程進(jìn)行重組和優(yōu)化,促進(jìn)企業(yè)生產(chǎn)管理水平的提高。但是大多數(shù)制造企業(yè)在考慮MES時(shí)會(huì)遇到很多難點(diǎn):1、信息匱乏,形成心理障礙企業(yè)實(shí)施MES往往由兩類不同知識(shí)結(jié)構(gòu)的人員進(jìn)行,一類是傳統(tǒng)的IT人員,另一類是工業(yè)控制人員(或設(shè)備管理員),因?yàn)镸ES是一個(gè)專業(yè)的跨領(lǐng)域綜合項(xiàng)目。由于知識(shí)結(jié)構(gòu)的差異(IT人員對(duì)設(shè)備,控制等不熟悉,但工控人員對(duì)IT不熟悉),在項(xiàng)目實(shí)施前存在一些心理障礙,即使一些企業(yè)在實(shí)施MES的過程中將這兩種人才整合到一個(gè)項(xiàng)目組中,如果雙方缺乏合理的溝通機(jī)制,往往會(huì)在理解上出現(xiàn)偏差。2、過于希望MES能解決所有生產(chǎn)管理問題MES系統(tǒng)不能解決所有的問題,也不要寄希望于MES系統(tǒng)來解決所有的問題,有太多的生產(chǎn)當(dāng)中的問題并不是MES系統(tǒng)能背的鍋。相對(duì)而言,MES系統(tǒng)解決的問題往往是特定的場(chǎng)景下的問題,主要解決因?yàn)樾畔⒘魍ā⑿畔贤ǖ确矫娌患皶r(shí)、不準(zhǔn)確帶來的各種問題,以及由此帶來的其他并發(fā)癥。若生產(chǎn)中的問題不在于信息與溝通的問題,那么MES系統(tǒng)能發(fā)揮的作用就不大了。因而,找準(zhǔn)MES系統(tǒng)適合的解決的問題場(chǎng)景,正確的看待MES系統(tǒng)的作用,把MES系統(tǒng)當(dāng)作一套真實(shí)的系統(tǒng)來看待,而不是傳說中靈丹妙藥。3、MES模塊眾多,缺乏系統(tǒng)認(rèn)知ISA-95標(biāo)準(zhǔn)在給MES的定義有11個(gè)標(biāo)準(zhǔn)模塊,這么一個(gè)系統(tǒng)龐大,模塊與模塊之間的邏輯關(guān)系如何?先實(shí)施哪塊,后實(shí)施哪塊?實(shí)施的前提是什么?是非常復(fù)雜的。4、定制化需求大,涉及企業(yè)最核心業(yè)務(wù)因?yàn)镸ES的實(shí)施必然會(huì)涉及制造企業(yè)最核心的業(yè)務(wù)--生產(chǎn),而且個(gè)性化非常強(qiáng),因此企業(yè)在實(shí)施MES的時(shí)候慎之又慎,往往會(huì)采取保守策略,畢竟生產(chǎn)線是經(jīng)不起折騰的。5、供應(yīng)商眾多,不知道如何選擇適合自己的此外,各MES解決供應(yīng)商因?yàn)檫M(jìn)入該領(lǐng)域的背景不同,其關(guān)注點(diǎn)也不...
發(fā)布時(shí)間: 2020 - 11 - 08
作者: 白興
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精益生產(chǎn)的兩大支柱之一是JIT和自働化。而JIT的實(shí)現(xiàn)方式是拉動(dòng)式生產(chǎn)。既然是拉動(dòng)式生產(chǎn),必然要有去拉的人(發(fā)起者)和被拉的人(被驅(qū)動(dòng)者)。JIT生產(chǎn)方式的核心思想之一,是要盡量使工序間的在制品數(shù)量接近于零。這就是說,前工序的加工一結(jié)束,就應(yīng)該立即轉(zhuǎn)到下一工序去,這種生產(chǎn)同步化(順暢化)是實(shí)現(xiàn)JIT生產(chǎn)的一個(gè)基本原則。為了實(shí)現(xiàn)這一原則,JIT生產(chǎn)方式在設(shè)備布置和作業(yè)人員的配置上采取了一種全新的方法:“一個(gè)流”生產(chǎn)。一個(gè)流是標(biāo)準(zhǔn)化的必然步驟,沒有標(biāo)準(zhǔn)化就沒有改善。而流水作業(yè)就是先將混亂的流程加以整理和標(biāo)準(zhǔn)化,作為改善的出發(fā)點(diǎn)。精益生產(chǎn)的目的就是通過持續(xù)改善來徹底消除浪費(fèi)。而改善的第一步是什么,當(dāng)然是,標(biāo)準(zhǔn)化!如果你的生產(chǎn)流程如左圖,你能發(fā)現(xiàn)問題在哪里嗎?或者說你能很快準(zhǔn)狠的找出問題在哪里嗎?反之,如果變成右圖,問題一旦產(chǎn)生,是不是就一目了然?冤有頭,債有主,想賴都賴不了。如果沒有流水線化,那么,--誰來發(fā)起?誰來接收?--如何發(fā)起?如何接收?--用什么方式發(fā)起?--接收后如何反應(yīng)?--拉動(dòng)的信號(hào)如何準(zhǔn)確,及時(shí),無誤的傳遞?……結(jié)果自然是亂作一團(tuán),拉都沒法拉,流那是更不可能的了。混亂之中,當(dāng)然有很多樂趣,然而沒有效率。流水式的作業(yè)方式是最有效的暴露問題的方式(起碼目前如此)。物料與信息的流程連續(xù)不斷時(shí),作業(yè)流程的浪費(fèi)情形就會(huì)減少。這是很明顯的道理。這跟金錢必須流動(dòng)起來才能產(chǎn)生效益是一樣的。若存在許多浪費(fèi),物流和信息就無法暢通輸送。而在生產(chǎn)流程中,保持作業(yè)步驟之間的無間斷流程將會(huì)產(chǎn)生關(guān)聯(lián),使每個(gè)作業(yè)步驟彼此相互依賴。這種相互依賴性及相對(duì)較少的阻礙將會(huì)使任何干擾流程的浪費(fèi)更加突出,從而更容易發(fā)現(xiàn)改善的機(jī)會(huì)。一個(gè)流只能在裝配車間。答案是 錯(cuò)。裝配作業(yè)通常更容易實(shí)現(xiàn)一個(gè)流。但這并不意味著只有裝配車間才能進(jìn)行一個(gè)流。例如壓鑄車間建立一個(gè)流的案例的。壓鑄,去水口,機(jī)加工,研磨,包裝都在圍繞...
發(fā)布時(shí)間: 2020 - 11 - 05
作者: 趙越
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精益文化的落地其實(shí)對(duì)于企業(yè)來說是挺難的一件事,這不是一件一蹴而就的事情。無論怎么說,推行精益,在企業(yè)培養(yǎng)精益文化,最終就是希望為企業(yè)鑄就一條可持續(xù)發(fā)展之路。針對(duì)這方面有如下建議:1、精益文化的落地,需要公司高層持之以恒的重視。按照以往的經(jīng)驗(yàn),企業(yè)推行精益一般需要自上而下推行,因?yàn)榫娴耐菩惺切枰獏f(xié)調(diào)各種資源、需要各方面力量的投入,如果公司高層不重視或者只是一時(shí)心血來潮,即使推行了精益,也不能長期持續(xù)下去,更談不上精益文化的形成。2、精益文化的落地,重視與推行需要自上而下,落地執(zhí)行需要自下而上。公司高層重視,投入了相應(yīng)的資源,有了推行的動(dòng)力,那接下來就需要從基層開始,逐漸開展精益改善,讓從基層員工開始所有人學(xué)會(huì)精益工具的使用、利用精益工具改變工作方式、工作思路、轉(zhuǎn)變意識(shí),為精益文化的落地奠定基礎(chǔ)。在內(nèi)部落地阻力比較大時(shí),可以考慮引入外部資源,但最終還是取決于高層對(duì)精益推行的重視程度。3、有了高層領(lǐng)導(dǎo)的重視,從基層到中高層逐漸有了精益管理的意識(shí),并掌握了具體精益工具方法的使用,接下來就需要從頂層設(shè)計(jì),建立與公司發(fā)展戰(zhàn)略相匹配的精益體系,如公司精益改善體系、精益人才培養(yǎng)體系、以及和人才培養(yǎng)相配套的精益人才職業(yè)規(guī)劃及晉升等。只有將精益管理和企業(yè)的發(fā)展、人員管理相融合,才能形成適合公司的精益文化,精益文化也才能有效落地。本文為冠卓咨詢?cè)瓌?chuàng)文字作品,任何人或組織不得對(duì)本文進(jìn)行篡改,轉(zhuǎn)載或以盈利為目的行為,一經(jīng)發(fā)現(xiàn),將負(fù)法律責(zé)任。
發(fā)布時(shí)間: 2020 - 11 - 02
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