午夜免费福利-黄瓜av-成人黄视频-色呦呦国产-欧美 日韩 国产 一区-亚洲视频在线观看视频-99热在线看-制服 丝袜 激情 欧洲 亚洲-中文字幕一区不卡-亚洲一区二区三区色-女生啪啪网站-成人欧美一区二区三区黑人麻豆-狠狠综合久久av-日韩在线你懂得-成人在线电影院

客服熱線 :  400 168 0525
  •      
  •  
公司簡介
news 新聞動態
  •  
  •  
作者:
發布時間: 2025 - 11 - 19
點擊次數: 177
潮起黃海之濱,智匯精益之巔。11月13日至14日,以“智熔新境 鏈啟未來—解碼數智驅動下的精益全價值鏈重構與降本增效新范式”為主題的2025精益企業年會在青島舉行。來自全國各地的行業領袖、企業高管、精益管理專家及各行各業精益踐行者齊聚一堂,以思想碰撞凝聚發展共識,以標桿參訪探尋實踐路徑,共同交流分享數智時代精益管理創新發展的新道路。第一天主題分享環節,多位行業領軍人物與資深專家登臺獻智,圍繞數智技術與精益管理的深度融合展開精彩論述。嘉賓們從全價值鏈重構的核心邏輯出發,結合人工智能、大數據等前沿技術應用案例,深入解析了精益管理在研發設計、生產制造、供應鏈協同、客戶服務等關鍵環節的創新實踐,為企業破解成本管控難題、激活組織效能提供了全新思路。從“數智工具如何賦能精益流程優化”到“全價值鏈降本增效的底層邏輯”,從“標桿企業精益轉型實戰經驗”到“未來精益管理的發展趨勢”,一場場干貨滿滿的分享既有理論高度,又具實踐溫度,引發了現場觀眾的強烈共鳴與深度思考。第二天精益標桿企業參訪環節,將理論與實踐緊密銜接。參會嘉賓們分組參觀了青島海爾商用空調有限公司和青島海爾中央空調互聯工廠,實地感受數智化精益管理帶來的變革力量。在現代化生產車間,智能生產線的高效運轉、精益化流程的無縫銜接、數字化管理平臺的精準管控,讓嘉賓們直觀領略了“數智+精益”的落地成效,在實地觀摩與互動交流中汲取寶貴經驗,為自身企業的精益升級積累了鮮活樣本。為期兩天的峰會論壇,通過主題分享與實地參訪的有機結合,搭建了一個集思想交流、經驗分享、資源對接于一體的平臺。參會嘉賓紛紛表示,此次峰會不僅深化了對數智驅動下精益管理的認知,更收獲了可借鑒、可落地的實踐方案,未來將把所學所悟融入企業發展實踐,以精益之力破解發展難題,以數智之翼賦能產業升級。此次青島精益峰會論壇的圓滿舉辦,不僅為行業傳遞了精益管理的創新理念,更凝聚了產業協同發展的...
作者: 宋顯龍
點擊次數: 204
在制造企業中生產一線的班組長承擔著非常重要的責任,他們是生產過程的直接組織和參與者,他們承接著員工與管理層連接的紐帶,在企業管理中起到承上啟下的作用,他們的組織行為能夠直接影響企業決策的落地執行。所以生產一線班組長的培養與訓練就顯得尤為重要,而班組長如何轉變“角色”就是一線班組長要上的第一堂課。首先,在角色轉變中班組長要清楚知道自己是從“技術骨干”轉向到“現場管理者”,這兩種角色對能力的要求是不同的,技術骨干重在個人的技能,聚焦在具體分工作業內容上,評價的維度就是你能否保質保量完成要求的具體工作內容;而管理者除了要有過硬的技術以外還需要具備基礎的管理能力,其中包括組織,協調,溝通,問題分析、解決的能力等,評價一個管理者成績往往不再看中他個人的成績,而更關注其所管理團隊的成績如何。其次,在角色轉換過程中,上級領導要給予更多的幫助,要組織安排一些訓練,例如:班組管理職責,班組管理方法(PDCA),時間管理,基礎溝通管理等具體的方法技能,并將培訓的內容應用于現場;通過這些科學管理的方法的應用能夠推動班組長從管理者的角度出發去考慮問題,從而加快“角色”轉變過程。最后,作為管理者要始終明確自己的“角色”定位,現場管理者是指揮者,明確方向;現場管理者是教練,教他人做事;現場管理者是導演,籌集資源調配工作;現場管理者是優秀的溝通者,傾聽內外部的聲音;現場管理者是助推器,要激勵和推動下屬;現場管理者是個人楷模,為員工以身作則。但現場管理者不是家長,不能凡事都替他人安排;現場管理者不是警察,不能做事后監督;現場管理者不是消防隊員,不能處處搶險。本文為冠卓咨詢原創文字作品,任何人或組織不得對本文進行篡改,轉載或以盈利為目的行為,一經發現,將負法律責任。
發布時間: 2020 - 11 - 18
作者: 龐兆然
點擊次數: 191
不管是在改進項目中還是在工作中,我們經常需要在對問題進行原因分析后制定改善措施,那么在最大程度的消除或減少造成問題的原因發生的前提下,一個好的改善措施還有哪些特點呢?我們通過一個故事來說明,美國航天部門首次準備將宇航員送上太空,但他們很快接到報告,宇航員在失重狀態下用圓珠筆、鋼筆根本寫不出字來。美國科學家們想研制一種在太空失重情況下使用的太空筆,可研究了好長時間都沒有成功,只好向全國發出了征集啟事,收到了一位小學生寄來的包裹,寫著一行字:“能否試試這個?”打開一看,是一大把鉛筆。可以看出,在制定措施時,不要人為地把事情復雜化,看起來麻煩的事情,往往有簡單的解決辦法,所以我們提倡靈活思維,以簡單的技術手法解決問題。但鉛筆適合在太空中使用嗎?筆芯的尖頭容易折斷,在失重的環境中會飄進電器中引起短路,成了危險品,此外,鉛筆的筆芯和木頭在純氧的環境中還會快速燃燒。所以花了兩年時間和兩百萬元費用后,“太空筆”于1965年研制而成,其原理是采用密封式氣壓筆芯,上部充有氮氣,靠氣體壓力把油墨推向筆尖。故事的后半部分告訴我們,解決問題一定要以不產生其他問題作為前提,也就是說我們要充分考慮制定的措施的副作用或者帶來的風險。還有一點需要注意的是,我們經常會制定一些管理類的措施,也就是通過人員來實施的措施,這類措施一般是要求通過人員的100%遵守要求來達到效果,但我們都知道人總是會犯錯的,所以這種管理類的措施并不可靠,我們需要更多地采用防差錯思維來考慮措施的制定,不管是防差錯設計還是防差錯裝置。本文為冠卓咨詢原創文字作品,任何人或組織不得對本文進行篡改,轉載或以盈利為目的行為,一經發現,將負法律責任。
發布時間: 2020 - 11 - 16
作者: 聶晉峰
點擊次數: 167
精益思想和標準化作業可以追溯到一千前的意大利兵工廠。1104年建成的威尼斯兵工廠,那是當年為威尼斯海軍建造軍艦而設立的地方。在很長的一段時間里,威尼斯人采用了戰艦的標準化設計,以確保他們能夠馳騁在地中海上。他們也開創了可互換零件的應用。這讓在兵工廠狹窄的水道里建造軍艦有了可能。工人們先建造艦身,然后再讓它 “漂”到別的地方并組裝成型。1574年,法國國王亨利三世受邀去參觀工廠內先進的連續流技術,從生產開始到完成能在一小時之內完成。1765年,法國將軍讓·巴蒂斯特·格里博瓦(Jean-Baptiste de Gribeauval)已經徹底理解了將標準化設計和可互換零件應用于戰地修理的優越性。(事實上讓這個想法經濟地應用到實際操作中則是另一回事了,人們花費了125年的時間做了各種嘗試。)1807年,英國的馬克·布魯奈爾(Marc Brunel)設計了一套擁有22種機器的生產線,線上的每臺機器每次處理一個零件,這套系統為皇家海軍制造簡單的滑輪等木質零件。1822年,美國斯普林菲爾德(Springfield)兵工廠的托馬斯·布蘭卡德(Thomas Blanchard)設計出了一套擁有14種機器的生產線。并將其組成一個連續生產單元,以建造更復雜的物品,比如來福槍的槍托。將一塊木頭放在第一個機器里并撬動杠桿,由水能帶動的機器就會根據樣品的輪廓,將木塊中不需要的部分自動削去。這個設計的意義非常重大:14臺機器可以在人力缺位的情況下通過單件流的方法制造出一個完整的產品,同時產品可以在生產線上從一臺機器向另一臺機器自動流動。19世紀50年代之前,所有美國兵工廠都開始為了標準武器制造標準化的金屬配件。不過人們還是需要投入極大的勞力去讓那些部件達到所需的規格。這是因為當年機器所附帶的工具并不能直接處理更硬的金屬。所以他們先讓機器處理那些軟金屬,然后用人工處...
發布時間: 2020 - 11 - 15
作者: 李國松
點擊次數: 223
從設備綜合效率(OEE)角度來分析,設備的效率損失有三大維度組成:時間損失、性能損失、質量損失。時間損失可以從時間的構成方面來分析時間的損失有哪些,從而制定相應的改善對策,如:快速換模、提前準備、降低設備故障等。質量損失可用質量改善的工具方法進行改善,如:六西格瑪課題、QCC等。這兩個維度的損失,基本都有與其相對應的改善方法和工具來應對,也可以快速的得到改善。而對于設備的性能損失,往往在管理上是容易被忽略的,但性能損失如果不能及時得到改善,越往后對設備的性能影響越大,改善的難度也會越來越大,其對設備的綜合效率影響也就變的更大,所以,如何降低設備的性能損失,也是企業降本增效的一個重要措施。要想降低設備的性能損失,我們就要先了解設備性能損失的構成。從OEE的構成可以知道,設備的性能損失可分為速度低下、空轉、小停頓(小停頓以停頓次數記錄時,其損失可歸納到性能損失,當以時間記錄時,則歸納到時間損失范疇)。在本次我們重點討論速度低下的改善,空轉及小停頓改善,我們將放在下次給大家做詳細的改善分享。在設備的運轉中,我們經常會碰到操作員反映,設備速度越開越慢了,開快了總是出問題,不是品質無法保障,就是設備容易出故障,為了保證正常的生產,只有將設備速度降下來,但是設備的產出就會受到了較大的影響。此類問題,維修人員往往不會重視,總是認為設備老舊了,必然就會存在這些問題,無法避免和解決的。設備為什么會速度低下,主要有以下兩個方面,第一是外界條件的變化,導致設備不能按設定速度生產;第二是設備本體的零部件長時間不更換,自然劣化,設備性能下降,無法達到原始設定速度。針對此類問題的改善,我們也可以從兩個方面來開展,第一,找到根本原因進行改善;第二,開展設備劣化復原活動,恢復設備原狀,達到設備基本條件。在我還在工廠上班時,就遇到過一個案例,工廠是汽車線束的生產企業,有十多臺快速裁線設備,最快速度可進線10...
發布時間: 2020 - 11 - 12
作者: 紀宏哲
點擊次數: 160
如何使計劃維護能夠有效的實施?,需要制造部門(生產部門)與維保部門(設備部門)具備協作的功能。可是維護保養活動所涉及的部門很多,必須與這些部門保持聯系與協調。相關部門除了制造部門以外還有生產管理、生產技術、生產計劃、安全、財務、人力資源、業務、研發和銷售等。專業維保的體制因企業的規模、行業、制程、人員配置以及過去履歷等的不同,而有各種形態,大致可分為集中保養體制、分散保養體制、折中保養體制。集中保養體制是保養人員在保養部門的管理下,常駐在保養部門,依據制造現場的需求前往支援,保養人數較少的中等規模工廠,多采用這種保養體制。分散保養體制是保養人員常駐在各個制造現場,大規模的工廠多采用這種保養體制。一般大規模的工廠,機械保養人員采用分散保養方式,而電氣儀表仍采用集中保養方式。折中保養體制是把一部分的保養人員常駐在制造現場,其余的仍然以集中方式管理。折中保養方式主要是以機械保養人員為實施對象,電氣儀表仍以集中保養方式為多。集中、分散、折中體制各有其優缺點,必須特別注意的是把保養人員寄托在制造現場的生產線保養體制,會發生技能與工作意愿方面的問題,導致保養品質降低,所以要把保養人員交流在內的問題綜合考慮后再下決定。本文為冠卓咨詢原創文字作品,任何人或組織不得對本文進行篡改,轉載或以盈利為目的行為,一經發現,將負法律責任。
發布時間: 2020 - 11 - 09
作者: 陳唯果
點擊次數: 180
MES是企業生產管理服務的核心信息化系統。實施MES是為了將現代企業生產管理思想、理念引入企業生產管理,對企業生產管理流程進行重組和優化,促進企業生產管理水平的提高。但是大多數制造企業在考慮MES時會遇到很多難點:1、信息匱乏,形成心理障礙企業實施MES往往由兩類不同知識結構的人員進行,一類是傳統的IT人員,另一類是工業控制人員(或設備管理員),因為MES是一個專業的跨領域綜合項目。由于知識結構的差異(IT人員對設備,控制等不熟悉,但工控人員對IT不熟悉),在項目實施前存在一些心理障礙,即使一些企業在實施MES的過程中將這兩種人才整合到一個項目組中,如果雙方缺乏合理的溝通機制,往往會在理解上出現偏差。2、過于希望MES能解決所有生產管理問題MES系統不能解決所有的問題,也不要寄希望于MES系統來解決所有的問題,有太多的生產當中的問題并不是MES系統能背的鍋。相對而言,MES系統解決的問題往往是特定的場景下的問題,主要解決因為信息流通、信息溝通等方面不及時、不準確帶來的各種問題,以及由此帶來的其他并發癥。若生產中的問題不在于信息與溝通的問題,那么MES系統能發揮的作用就不大了。因而,找準MES系統適合的解決的問題場景,正確的看待MES系統的作用,把MES系統當作一套真實的系統來看待,而不是傳說中靈丹妙藥。3、MES模塊眾多,缺乏系統認知ISA-95標準在給MES的定義有11個標準模塊,這么一個系統龐大,模塊與模塊之間的邏輯關系如何?先實施哪塊,后實施哪塊?實施的前提是什么?是非常復雜的。4、定制化需求大,涉及企業最核心業務因為MES的實施必然會涉及制造企業最核心的業務--生產,而且個性化非常強,因此企業在實施MES的時候慎之又慎,往往會采取保守策略,畢竟生產線是經不起折騰的。5、供應商眾多,不知道如何選擇適合自己的此外,各MES解決供應商因為進入該領域的背景不同,其關注點也不...
發布時間: 2020 - 11 - 08
作者: 白興
點擊次數: 214
精益生產的兩大支柱之一是JIT和自働化。而JIT的實現方式是拉動式生產。既然是拉動式生產,必然要有去拉的人(發起者)和被拉的人(被驅動者)。JIT生產方式的核心思想之一,是要盡量使工序間的在制品數量接近于零。這就是說,前工序的加工一結束,就應該立即轉到下一工序去,這種生產同步化(順暢化)是實現JIT生產的一個基本原則。為了實現這一原則,JIT生產方式在設備布置和作業人員的配置上采取了一種全新的方法:“一個流”生產。一個流是標準化的必然步驟,沒有標準化就沒有改善。而流水作業就是先將混亂的流程加以整理和標準化,作為改善的出發點。精益生產的目的就是通過持續改善來徹底消除浪費。而改善的第一步是什么,當然是,標準化!如果你的生產流程如左圖,你能發現問題在哪里嗎?或者說你能很快準狠的找出問題在哪里嗎?反之,如果變成右圖,問題一旦產生,是不是就一目了然?冤有頭,債有主,想賴都賴不了。如果沒有流水線化,那么,--誰來發起?誰來接收?--如何發起?如何接收?--用什么方式發起?--接收后如何反應?--拉動的信號如何準確,及時,無誤的傳遞?……結果自然是亂作一團,拉都沒法拉,流那是更不可能的了。混亂之中,當然有很多樂趣,然而沒有效率。流水式的作業方式是最有效的暴露問題的方式(起碼目前如此)。物料與信息的流程連續不斷時,作業流程的浪費情形就會減少。這是很明顯的道理。這跟金錢必須流動起來才能產生效益是一樣的。若存在許多浪費,物流和信息就無法暢通輸送。而在生產流程中,保持作業步驟之間的無間斷流程將會產生關聯,使每個作業步驟彼此相互依賴。這種相互依賴性及相對較少的阻礙將會使任何干擾流程的浪費更加突出,從而更容易發現改善的機會。一個流只能在裝配車間。答案是 錯。裝配作業通常更容易實現一個流。但這并不意味著只有裝配車間才能進行一個流。例如壓鑄車間建立一個流的案例的。壓鑄,去水口,機加工,研磨,包裝都在圍繞...
發布時間: 2020 - 11 - 05
作者: 趙越
點擊次數: 205
精益文化的落地其實對于企業來說是挺難的一件事,這不是一件一蹴而就的事情。無論怎么說,推行精益,在企業培養精益文化,最終就是希望為企業鑄就一條可持續發展之路。針對這方面有如下建議:1、精益文化的落地,需要公司高層持之以恒的重視。按照以往的經驗,企業推行精益一般需要自上而下推行,因為精益的推行是需要協調各種資源、需要各方面力量的投入,如果公司高層不重視或者只是一時心血來潮,即使推行了精益,也不能長期持續下去,更談不上精益文化的形成。2、精益文化的落地,重視與推行需要自上而下,落地執行需要自下而上。公司高層重視,投入了相應的資源,有了推行的動力,那接下來就需要從基層開始,逐漸開展精益改善,讓從基層員工開始所有人學會精益工具的使用、利用精益工具改變工作方式、工作思路、轉變意識,為精益文化的落地奠定基礎。在內部落地阻力比較大時,可以考慮引入外部資源,但最終還是取決于高層對精益推行的重視程度。3、有了高層領導的重視,從基層到中高層逐漸有了精益管理的意識,并掌握了具體精益工具方法的使用,接下來就需要從頂層設計,建立與公司發展戰略相匹配的精益體系,如公司精益改善體系、精益人才培養體系、以及和人才培養相配套的精益人才職業規劃及晉升等。只有將精益管理和企業的發展、人員管理相融合,才能形成適合公司的精益文化,精益文化也才能有效落地。本文為冠卓咨詢原創文字作品,任何人或組織不得對本文進行篡改,轉載或以盈利為目的行為,一經發現,將負法律責任。
發布時間: 2020 - 11 - 02
作者: 于學禮
點擊次數: 167
標準工時對于管理的重要性不言而喻,大到報價、成本管理,小到方法研究都離不開工時的支持,但做過這么多的改善項目,經歷過這么多的企業卻發現國內企業對于工時的管理缺乏非常嚴重,有的是公司不知道工時管理的重要性,有的企業卻是不愿意付出額外的人力支出而現有人力又不具備相應的技能,所以造成了現在這種最重要基礎的數據卻是無人管理的局面,這里對標準工時的建立與管理簡單的做個分享,希望能起到一定的作用。所謂標準工時是指在一定的工作方法、條件,任何正常的人,以正常的速度能完成某項作業的時間。標準工時制定要具備四項基本條件:合格工人、作業標準、正常的環境和條件以及和正常速度。合格工人就是我們觀測的對象不能是新人,他要具備操作本崗位的作業技能,但也并不意味著越熟練越好,因為熟練員工的作業速度往往很快,員工需要很長的時間才能達到這樣一個速度,如果按照員工技能從0到100份的話基本在75到80分左右的員工我們可以定義為合格員工。作業標準用白話來講就是如何作業,通常標準作業包含標準作業順序、標準作業時間以及標準在制品三個要素,他規定了員工按照什么樣的順序、方法進行生產作業,如果觀測過程兩名同崗位的員工作業的方法都不一樣那到底以哪一個為準呢?正常的環境即作業環境中光照、噪音等在需要的水平;我們常用發撲克牌的速度來描述作業速度的快慢,52張一副撲克牌在30秒內平均分成四份,這樣的速度我們認為是員工能夠持續維持的作業速度,類似于飛機飛行過程的“巡航速度“。標準工時并不等同于測量工時,測量時間只是標準時間的一部分,標準時間是由觀測時間、評定時間和寬放時間三大部分構成,觀測時間和評定時間構成正常作業時間,也就是正常情況下作業的周期時間。正常時間=測定時間*評定系數,簡單來說評定系數就是與正常作業速度的的差距狀況,如果作業速度過快那么評定系數就是大于1的數,如果作業速度慢則評定系數就是一個小于1的數。員工除了正常的...
發布時間: 2020 - 11 - 01
作者: 楊兆平
點擊次數: 206
在精益生產理論中,庫存被稱之為萬惡之源。庫存占用了大量的流動資金,影響著企業的資金運轉效率,掩蓋了生產管理眾多問題。一旦庫存水平下降,掩蓋的問題開始顯露,各種異常情況就會爆發。庫存控制除了常規的方法外,VMI是當前較為先進的方法之一。供應商管理庫存(Vender Managed Inventory,VMI)作為一種目前國際上前沿的供應鏈庫存管理模式對整個供應鏈的形成和發展都產生了影響。VMI模式其基本原理是:上游企業通過信息手段掌握其下游客戶的生產和庫存信息,并對下游客戶的庫存調節做出快速反應,庫存物權由原來的下游企業回歸到供應商進行控制。為什么傳統供應鏈MRP的方式不能很好地控制庫存呢?其一、傳統的供應鏈管理中的庫存是各自為政的,供應鏈中的每個環節都有自己的庫存控制策略,由各自管理自己的庫存。由于各自的庫存控制策略不同,因此不可避免地產生了需求的扭曲現象,即所謂的需求放大現象,形成了供應鏈中的“牛鞭效應”。其二、傳統供應鏈管理中訂貨的決策信息管理由庫存的使用者掌握,而庫存的供應者只是被動地接受信息,響應周期長、需求信息不對稱……等問題是不可避免的現象。如果采用VMI模式,一方面可以大大減少信息失真的問題,另一方面供應商在庫存策略及計劃決策上有靈活的自主權,減少庫存使用者的管理負擔。VMI的核心思想在于客戶放棄物品的庫存物權,而由供應商依據客戶提供的每日預測需求和當前庫存水平自主決策啟動生產或補貨,從而實現對顧客需求變化的快速反應。當然,任何管理模式都不可能做到完美。VMI在實踐過程中也表現出了一些局限性。首先表現在VMI中供應商和客戶協作水平有限;其次是VMI對于企業間的信任要求較高;第三是VMI的實施減少了庫存總體成本,但場地費用、運輸費用、管理費用和意外損失等由原來的客戶承擔轉移到供應商。由此可見,VMI這種管理模式并非完美。其面臨的各種挑戰還需要管理者根據企業供應鏈...
發布時間: 2020 - 10 - 30
回到頂部
掃描進入小程序
分享到:
Copyright ?1999 - 2022 北京冠卓咨詢有限公司
犀牛云提供云計算服務 京公網安備 11011402013827號
客服熱線:400-168-0525
聯系人:王老師
郵箱:cynthia.wang@gzconsult.com
地址:北京市昌平區東小口鎮中東路400號院1號樓14層2單元1712
在線留言