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發布時間: 2025 - 11 - 19
點擊次數: 29
潮起黃海之濱,智匯精益之巔。11月13日至14日,以“智熔新境 鏈啟未來—解碼數智驅動下的精益全價值鏈重構與降本增效新范式”為主題的2025精益企業年會在青島舉行。來自全國各地的行業領袖、企業高管、精益管理專家及各行各業精益踐行者齊聚一堂,以思想碰撞凝聚發展共識,以標桿參訪探尋實踐路徑,共同交流分享數智時代精益管理創新發展的新道路。第一天主題分享環節,多位行業領軍人物與資深專家登臺獻智,圍繞數智技術與精益管理的深度融合展開精彩論述。嘉賓們從全價值鏈重構的核心邏輯出發,結合人工智能、大數據等前沿技術應用案例,深入解析了精益管理在研發設計、生產制造、供應鏈協同、客戶服務等關鍵環節的創新實踐,為企業破解成本管控難題、激活組織效能提供了全新思路。從“數智工具如何賦能精益流程優化”到“全價值鏈降本增效的底層邏輯”,從“標桿企業精益轉型實戰經驗”到“未來精益管理的發展趨勢”,一場場干貨滿滿的分享既有理論高度,又具實踐溫度,引發了現場觀眾的強烈共鳴與深度思考。第二天精益標桿企業參訪環節,將理論與實踐緊密銜接。參會嘉賓們分組參觀了青島海爾商用空調有限公司和青島海爾中央空調互聯工廠,實地感受數智化精益管理帶來的變革力量。在現代化生產車間,智能生產線的高效運轉、精益化流程的無縫銜接、數字化管理平臺的精準管控,讓嘉賓們直觀領略了“數智+精益”的落地成效,在實地觀摩與互動交流中汲取寶貴經驗,為自身企業的精益升級積累了鮮活樣本。為期兩天的峰會論壇,通過主題分享與實地參訪的有機結合,搭建了一個集思想交流、經驗分享、資源對接于一體的平臺。參會嘉賓紛紛表示,此次峰會不僅深化了對數智驅動下精益管理的認知,更收獲了可借鑒、可落地的實踐方案,未來將把所學所悟融入企業發展實踐,以精益之力破解發展難題,以數智之翼賦能產業升級。此次青島精益峰會論壇的圓滿舉辦,不僅為行業傳遞了精益管理的創新理念,更凝聚了產業協同發展的...
作者: 楊思民
點擊次數: 155
智能制造是基于新一代信息通信技術與先進制造技術深度融合,貫穿于設計、生產、管理、服務等制造活動的各個環節,具有自感知、自學習、自決策、自執行、自適應等功能的新型生產方式(《智能制造發展規劃(2016-2020年)》定義)。智能制造通過采集生產的節拍、換模、物流運輸、采購、設計、生產成本、廢品率等等一系列的標準化數據和結構化分析,可以客觀合理的評估企業的生產能力,生產特征和生產強項,在產品前期開發過程中有效的規避自己生產的不足,用足自己生產的強項,從而提高企業的競爭力。精益生產是通過系統結構、人員組織、運行方式和市場供求等方面的變革,使生產系統能很快適應用戶需求不斷變化,并能使生產過程中一切無用、多余的東西被精簡,最終達到包括市場供銷在內的生產的各方面最好的結果的一種生產方式(北京航空航天大學楊光京教授)。精益生產核心思想是以縮短周期為根本目的,以消除浪費為實現途徑,其所使用的各種工具、方法或者系統都只是縮短周期的一種手段。智能制造、推廣精益生產最終的目標是高效的生產產品,實現短交期、高質量和高效率,提高企業的競爭力。那么兩者有何內在聯系。首先,精益生產是智能制造的基礎。精益生產是不僅要消除一切不增值的作業,對流程進行合理化,如工廠通過拉動式生產降低生產庫存,而不會直接導入立體庫,也就是通過精益生產可以減少不必要的自動化投資;還是一種管理思維革新,進行革新“管理思想”,從管理層到執行層轉變原有的思想觀念,始終牢記“價值、價值流、流動、拉動、盡善盡美”五大原則,按計劃進行培訓、分階段實施,進行持續改善,打好基礎。落實好精益生產之后,通過頂層設計指揮落實信息化和自動化,聯通各個生產工序、設備,打破信息化孤島,實現互聯互通,將制造過程的透明化,將精益生產、信息化、自動化作為一個共通、融合的平臺,才能最終實現智能化。同時智能制造反哺精益生產。智能制造可以為精益生產提供足夠的保證,把生...
發布時間: 2020 - 11 - 25
作者: 吳曉華
點擊次數: 227
中國改革開放已有40年,加入WTO近20年,制造業在不斷的發展,很多企業都導入了戰略規劃、方針目標、精益生產、六西格瑪改善、卓越績效管理、QCC等體系,但是到了班組層面,管理上還是出現了或多或少的不足,作為企業的最小業務單元,本來該通過扎實的基層管理承接公司的發展目標,但是實際狀況并沒有如管理層所愿,戰斗力非常薄弱,令管理層比較費神。企業生產管理的核心目標無非是質量、成本、交付、士氣、安全等維度。但是較多企業的基層管理者只知道領導要他們實現相應的目標,但是如何在各個方面都做到,就力不從心了。對于很多企業來講,質量、交付、效率、成本是主要的努力提升維度,每年也都有具體的目標分解到部門、班組,班組長每天也都在忙忙碌碌的管理,但是總有磕磕絆絆的情況出現,績效波動也非常大,實現目標更是頭大的事情。那么,為什么有這種共性問題存在呢?主要是基層班組管理體系比較薄弱,或者說基層班組管理缺少相應的規范,班組長缺少相應的系統性問題識別和改善能力。但是系統性問題識別和改善能力不是基層管理者本身與生俱來的,是需要企業管理者具有一定的前瞻眼光及努力打造基層管理者能力體系的緊迫感。基層管理者大部分都是技術能手,但是上升到班組層面,需要企業在基本管理能力、計劃管理體系、物料管理體系、質量管理體系、設備管理體系、溝通技巧、基本流程管理、基礎工業工程、QC新老7大手法、設備TPM自主維護、安全管理、員工工作教導等方面逐步進行梳理、并形成基層管理者崗位能力模型,逐步培育并實踐,最終形成企業的班組培育體系。顯然,要想讓班組具備績效可持續改善能力,班組培育體系的搭建勢在必行,當然其是一項系統工程,需要企業有信心、有決心、有耐心地逐步搭建,過程中需要企業有相應的資源保障和組織持續關注并推動,切忌半途而廢。本文為冠卓咨詢原創文字作品,任何人或組織不得對本文進行篡改,轉載或以盈利為目的行為,一經發現,將負法律責任。
發布時間: 2020 - 11 - 23
作者: 吳錦城
點擊次數: 198
在前面的分享中,我們從問題的定義與識別,到如何進行問題的分層與聚焦,然后進行問題深層次原因的挖掘與及改善。本階段的核心是如何建立過程的控制系統以保證改善效果的維持,避免問題的復發。如何建立過程控制系統之前需要做的核心事項是先建立標準體系。標準化目的是通過制訂、發布和實施標準達到統一,以獲得最佳秩序和社會效益。在通過項目或課題驅動解決問題的過程中,需要對整個過程進行梳理,把改善流程中的需要明確的標準納入標準體系當中。這個過程就是俗稱的“立法”,目的是讓后續的工作能夠“有法可依”。如,以制造業流程改善為例,通常我們會把改善的內容在標準作業指導書SOP或工藝指導書SIP中進行明確,以作為后續員工的作業指引。標準化之后接下來我們要思考的就是如何保證后續的運營能夠按照標準化的內容來執行,這也是建立過程管控的出發點。如果把標準化比喻為“立法”,那么建立過程管控就相當于“紀委”的工作,接下來就是如何建立過程的控制體系的具體步驟:(1)建立過程管控的第一步需要對流程進行進一步的審視,識別流程的主要輸出KPOV及輸入KPIV,然后對核心的輸出及輸入進行評估,這個過程我們可以用FMEA這個工具來幫我實現;從過程管理的角度來說,一個流程有N多個輸出,并且有N多個影響輸出的輸入因素,所以選定核心的管控內容尤為重要。(2)明確了需要管控的核心內容之后,接下來就需要對管控內容的要求標準進行確定,如工藝標準的規格等,然后再確定管控的執行標準,如取樣周期/取樣頻率等,再接下來就需要選定對應管控的方法。我們在日常最常見的管控方法有抽檢/巡檢/員工自互檢等,這些方法有一個共同的特點就是依靠人員來執行,可以多考慮自動化的方式,或防差錯的方式來進行。(3)最后,需要制定的就是過程管控的反應計劃,這個內容是形成控制系統運作的能夠閉環的核心。反應計劃的目的是對管控過程中檢測的問題點給出閉環的指引。本文為冠卓咨詢原創文...
發布時間: 2020 - 11 - 22
作者: 吳貴阜
點擊次數: 193
職場中管理者常常會遇到一個問題,如何對上司提供完善的工作輔佐?工作輔佐指的是對自己的上司提供有效的協助。對協助一詞可以有各種理解,接受任務干雜事是協助,或者礙手礙腳幫助上司開展工作也是協助,但這些都不是良好的輔佐、協助。部下對工作中的問題深入分析、思考解決方案,上司只要對解決方案作出是或否的判斷即可。這樣才能實現對上司的最佳輔佐。工作中,當某項業務工作問題趨于復雜、困難時,部下往往會迫不得已將問題分解,零零散散地推給上司。或者當問題變得越來越復雜時,部下總是不愿意自己思考解決問題的辦法,而是盡量往上推。的確,推給上司是最簡單的做法,大多時候部下都會認為上司能夠立即解決問題。但是,作為一名下屬,主要職責應是向上司提出解決問題的方案或多種預案,上司應該接受的是“答案(方案)”,而不應該接受“怎樣做才好”的提問。上司的工作是讓部屬想和寫,邊想邊寫,一直繼續到找出最佳方案為止。切忌送上冗長的說明書或資料去困擾上司。提出必要而經充分整理過的資料才是部屬的任務,不應該將問題原封不動轉呈。因此,“完善的輔佐”是指已經完成到上司只需決定要不要批準就可以的工作,不需要添加冗長的說明,總而言之,作為一名合格的下屬,要對上司進行“完善的輔佐”,就要時刻銘記:永遠不要給你的上司提出“問答題“,而要給上司提出“選擇題”。本文為冠卓咨詢原創文字作品,任何人或組織不得對本文進行篡改,轉載或以盈利為目的行為,一經發現,將負法律責任。
發布時間: 2020 - 11 - 20
作者: 宋顯龍
點擊次數: 193
在制造企業中生產一線的班組長承擔著非常重要的責任,他們是生產過程的直接組織和參與者,他們承接著員工與管理層連接的紐帶,在企業管理中起到承上啟下的作用,他們的組織行為能夠直接影響企業決策的落地執行。所以生產一線班組長的培養與訓練就顯得尤為重要,而班組長如何轉變“角色”就是一線班組長要上的第一堂課。首先,在角色轉變中班組長要清楚知道自己是從“技術骨干”轉向到“現場管理者”,這兩種角色對能力的要求是不同的,技術骨干重在個人的技能,聚焦在具體分工作業內容上,評價的維度就是你能否保質保量完成要求的具體工作內容;而管理者除了要有過硬的技術以外還需要具備基礎的管理能力,其中包括組織,協調,溝通,問題分析、解決的能力等,評價一個管理者成績往往不再看中他個人的成績,而更關注其所管理團隊的成績如何。其次,在角色轉換過程中,上級領導要給予更多的幫助,要組織安排一些訓練,例如:班組管理職責,班組管理方法(PDCA),時間管理,基礎溝通管理等具體的方法技能,并將培訓的內容應用于現場;通過這些科學管理的方法的應用能夠推動班組長從管理者的角度出發去考慮問題,從而加快“角色”轉變過程。最后,作為管理者要始終明確自己的“角色”定位,現場管理者是指揮者,明確方向;現場管理者是教練,教他人做事;現場管理者是導演,籌集資源調配工作;現場管理者是優秀的溝通者,傾聽內外部的聲音;現場管理者是助推器,要激勵和推動下屬;現場管理者是個人楷模,為員工以身作則。但現場管理者不是家長,不能凡事都替他人安排;現場管理者不是警察,不能做事后監督;現場管理者不是消防隊員,不能處處搶險。本文為冠卓咨詢原創文字作品,任何人或組織不得對本文進行篡改,轉載或以盈利為目的行為,一經發現,將負法律責任。
發布時間: 2020 - 11 - 18
作者: 龐兆然
點擊次數: 179
不管是在改進項目中還是在工作中,我們經常需要在對問題進行原因分析后制定改善措施,那么在最大程度的消除或減少造成問題的原因發生的前提下,一個好的改善措施還有哪些特點呢?我們通過一個故事來說明,美國航天部門首次準備將宇航員送上太空,但他們很快接到報告,宇航員在失重狀態下用圓珠筆、鋼筆根本寫不出字來。美國科學家們想研制一種在太空失重情況下使用的太空筆,可研究了好長時間都沒有成功,只好向全國發出了征集啟事,收到了一位小學生寄來的包裹,寫著一行字:“能否試試這個?”打開一看,是一大把鉛筆。可以看出,在制定措施時,不要人為地把事情復雜化,看起來麻煩的事情,往往有簡單的解決辦法,所以我們提倡靈活思維,以簡單的技術手法解決問題。但鉛筆適合在太空中使用嗎?筆芯的尖頭容易折斷,在失重的環境中會飄進電器中引起短路,成了危險品,此外,鉛筆的筆芯和木頭在純氧的環境中還會快速燃燒。所以花了兩年時間和兩百萬元費用后,“太空筆”于1965年研制而成,其原理是采用密封式氣壓筆芯,上部充有氮氣,靠氣體壓力把油墨推向筆尖。故事的后半部分告訴我們,解決問題一定要以不產生其他問題作為前提,也就是說我們要充分考慮制定的措施的副作用或者帶來的風險。還有一點需要注意的是,我們經常會制定一些管理類的措施,也就是通過人員來實施的措施,這類措施一般是要求通過人員的100%遵守要求來達到效果,但我們都知道人總是會犯錯的,所以這種管理類的措施并不可靠,我們需要更多地采用防差錯思維來考慮措施的制定,不管是防差錯設計還是防差錯裝置。本文為冠卓咨詢原創文字作品,任何人或組織不得對本文進行篡改,轉載或以盈利為目的行為,一經發現,將負法律責任。
發布時間: 2020 - 11 - 16
作者: 聶晉峰
點擊次數: 148
精益思想和標準化作業可以追溯到一千前的意大利兵工廠。1104年建成的威尼斯兵工廠,那是當年為威尼斯海軍建造軍艦而設立的地方。在很長的一段時間里,威尼斯人采用了戰艦的標準化設計,以確保他們能夠馳騁在地中海上。他們也開創了可互換零件的應用。這讓在兵工廠狹窄的水道里建造軍艦有了可能。工人們先建造艦身,然后再讓它 “漂”到別的地方并組裝成型。1574年,法國國王亨利三世受邀去參觀工廠內先進的連續流技術,從生產開始到完成能在一小時之內完成。1765年,法國將軍讓·巴蒂斯特·格里博瓦(Jean-Baptiste de Gribeauval)已經徹底理解了將標準化設計和可互換零件應用于戰地修理的優越性。(事實上讓這個想法經濟地應用到實際操作中則是另一回事了,人們花費了125年的時間做了各種嘗試。)1807年,英國的馬克·布魯奈爾(Marc Brunel)設計了一套擁有22種機器的生產線,線上的每臺機器每次處理一個零件,這套系統為皇家海軍制造簡單的滑輪等木質零件。1822年,美國斯普林菲爾德(Springfield)兵工廠的托馬斯·布蘭卡德(Thomas Blanchard)設計出了一套擁有14種機器的生產線。并將其組成一個連續生產單元,以建造更復雜的物品,比如來福槍的槍托。將一塊木頭放在第一個機器里并撬動杠桿,由水能帶動的機器就會根據樣品的輪廓,將木塊中不需要的部分自動削去。這個設計的意義非常重大:14臺機器可以在人力缺位的情況下通過單件流的方法制造出一個完整的產品,同時產品可以在生產線上從一臺機器向另一臺機器自動流動。19世紀50年代之前,所有美國兵工廠都開始為了標準武器制造標準化的金屬配件。不過人們還是需要投入極大的勞力去讓那些部件達到所需的規格。這是因為當年機器所附帶的工具并不能直接處理更硬的金屬。所以他們先讓機器處理那些軟金屬,然后用人工處...
發布時間: 2020 - 11 - 15
作者: 李國松
點擊次數: 210
從設備綜合效率(OEE)角度來分析,設備的效率損失有三大維度組成:時間損失、性能損失、質量損失。時間損失可以從時間的構成方面來分析時間的損失有哪些,從而制定相應的改善對策,如:快速換模、提前準備、降低設備故障等。質量損失可用質量改善的工具方法進行改善,如:六西格瑪課題、QCC等。這兩個維度的損失,基本都有與其相對應的改善方法和工具來應對,也可以快速的得到改善。而對于設備的性能損失,往往在管理上是容易被忽略的,但性能損失如果不能及時得到改善,越往后對設備的性能影響越大,改善的難度也會越來越大,其對設備的綜合效率影響也就變的更大,所以,如何降低設備的性能損失,也是企業降本增效的一個重要措施。要想降低設備的性能損失,我們就要先了解設備性能損失的構成。從OEE的構成可以知道,設備的性能損失可分為速度低下、空轉、小停頓(小停頓以停頓次數記錄時,其損失可歸納到性能損失,當以時間記錄時,則歸納到時間損失范疇)。在本次我們重點討論速度低下的改善,空轉及小停頓改善,我們將放在下次給大家做詳細的改善分享。在設備的運轉中,我們經常會碰到操作員反映,設備速度越開越慢了,開快了總是出問題,不是品質無法保障,就是設備容易出故障,為了保證正常的生產,只有將設備速度降下來,但是設備的產出就會受到了較大的影響。此類問題,維修人員往往不會重視,總是認為設備老舊了,必然就會存在這些問題,無法避免和解決的。設備為什么會速度低下,主要有以下兩個方面,第一是外界條件的變化,導致設備不能按設定速度生產;第二是設備本體的零部件長時間不更換,自然劣化,設備性能下降,無法達到原始設定速度。針對此類問題的改善,我們也可以從兩個方面來開展,第一,找到根本原因進行改善;第二,開展設備劣化復原活動,恢復設備原狀,達到設備基本條件。在我還在工廠上班時,就遇到過一個案例,工廠是汽車線束的生產企業,有十多臺快速裁線設備,最快速度可進線10...
發布時間: 2020 - 11 - 12
作者: 紀宏哲
點擊次數: 150
如何使計劃維護能夠有效的實施?,需要制造部門(生產部門)與維保部門(設備部門)具備協作的功能。可是維護保養活動所涉及的部門很多,必須與這些部門保持聯系與協調。相關部門除了制造部門以外還有生產管理、生產技術、生產計劃、安全、財務、人力資源、業務、研發和銷售等。專業維保的體制因企業的規模、行業、制程、人員配置以及過去履歷等的不同,而有各種形態,大致可分為集中保養體制、分散保養體制、折中保養體制。集中保養體制是保養人員在保養部門的管理下,常駐在保養部門,依據制造現場的需求前往支援,保養人數較少的中等規模工廠,多采用這種保養體制。分散保養體制是保養人員常駐在各個制造現場,大規模的工廠多采用這種保養體制。一般大規模的工廠,機械保養人員采用分散保養方式,而電氣儀表仍采用集中保養方式。折中保養體制是把一部分的保養人員常駐在制造現場,其余的仍然以集中方式管理。折中保養方式主要是以機械保養人員為實施對象,電氣儀表仍以集中保養方式為多。集中、分散、折中體制各有其優缺點,必須特別注意的是把保養人員寄托在制造現場的生產線保養體制,會發生技能與工作意愿方面的問題,導致保養品質降低,所以要把保養人員交流在內的問題綜合考慮后再下決定。本文為冠卓咨詢原創文字作品,任何人或組織不得對本文進行篡改,轉載或以盈利為目的行為,一經發現,將負法律責任。
發布時間: 2020 - 11 - 09
作者: 陳唯果
點擊次數: 166
MES是企業生產管理服務的核心信息化系統。實施MES是為了將現代企業生產管理思想、理念引入企業生產管理,對企業生產管理流程進行重組和優化,促進企業生產管理水平的提高。但是大多數制造企業在考慮MES時會遇到很多難點:1、信息匱乏,形成心理障礙企業實施MES往往由兩類不同知識結構的人員進行,一類是傳統的IT人員,另一類是工業控制人員(或設備管理員),因為MES是一個專業的跨領域綜合項目。由于知識結構的差異(IT人員對設備,控制等不熟悉,但工控人員對IT不熟悉),在項目實施前存在一些心理障礙,即使一些企業在實施MES的過程中將這兩種人才整合到一個項目組中,如果雙方缺乏合理的溝通機制,往往會在理解上出現偏差。2、過于希望MES能解決所有生產管理問題MES系統不能解決所有的問題,也不要寄希望于MES系統來解決所有的問題,有太多的生產當中的問題并不是MES系統能背的鍋。相對而言,MES系統解決的問題往往是特定的場景下的問題,主要解決因為信息流通、信息溝通等方面不及時、不準確帶來的各種問題,以及由此帶來的其他并發癥。若生產中的問題不在于信息與溝通的問題,那么MES系統能發揮的作用就不大了。因而,找準MES系統適合的解決的問題場景,正確的看待MES系統的作用,把MES系統當作一套真實的系統來看待,而不是傳說中靈丹妙藥。3、MES模塊眾多,缺乏系統認知ISA-95標準在給MES的定義有11個標準模塊,這么一個系統龐大,模塊與模塊之間的邏輯關系如何?先實施哪塊,后實施哪塊?實施的前提是什么?是非常復雜的。4、定制化需求大,涉及企業最核心業務因為MES的實施必然會涉及制造企業最核心的業務--生產,而且個性化非常強,因此企業在實施MES的時候慎之又慎,往往會采取保守策略,畢竟生產線是經不起折騰的。5、供應商眾多,不知道如何選擇適合自己的此外,各MES解決供應商因為進入該領域的背景不同,其關注點也不...
發布時間: 2020 - 11 - 08
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