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精益生產
Service 精益生產
  • 用最低成本，全面覆蓋企業開展的項目策劃、定位、推廣、建
  • 站、運營的培訓需求
2023 - 01 - 28
生產的產品品種是越來越多，產品生命周期越來越短的市場環境下，生產部生產壓力越來越大：客戶要求交貨期更短，更準時，且價格更低，質量更好。制造業的競爭歸根結底是生產效率、成本控制與管理能力的競爭。卓越、有效的生產管理能力、車間是制造型企業的中心，車間和制造部門管理的好壞，直接影響著產品“質量、成本、交貨期”各項指標的完成，伴隨著微利時代的到來和組織結構趨向扁平化的今天，車間管理在企業中將扮演愈加重要的角色!車間主管既要帶領團隊完成各項工作任務，又要有效地管理生產現場的進度、質量、成本和人員。如何進行車間管理和生產過程控制?01質量的重要性“質量是企業的生命”，這是眾多企業用經驗或教訓總結出來的結論，大家已深信不疑。這句話的大概意思是：產品質量沒做好的話，最終就會被消費者拒絕和被市場淘汰，企業產品賣不出去，企業就會倒閉關門，所以，質量好壞事關企業生死存亡，是企業的生命。 從另一個角度去看，質量的重要性也不容忽視：因質量問題而返工不僅影響生產進度，更嚴重的是影響了員工的工作情緒，從而會導致更多問題的出現，生產進度就進一步受到影響。生產進度跟不上又直接影響貨期，從而影響銷售甚至導致丟單，那么工廠就談不上創造利潤，沒有了利潤我們的工資哪兒來？那么質量不僅關系到公司的興衰，也關系到我們的切身利益。02如何控制好質量要想控制好質量首先要樹立這樣的觀念：質量是做出來的，不是查出來的！...
2023 - 01 - 13
某公司一名清潔工，本來是一個最被人忽視的角色，卻在一天晚上公司保險箱被竊時，與小偷進行了殊死搏斗。事后，有人問他的動機時，答案卻出人意料。他說：“總經理從我身旁經過時，總會贊美我掃得真干凈”。且不說各種看法，但有一點值得肯定 - 真誠的贊美，能激發他人的無限潛能。　　管理是被動的，激勵是主動的。管理是別人要求的，激勵是自己要求的；人性的特點是不喜歡為別人做事，卻愿意為自己做事。如果一個管理者還是把過去幾十年的管理方法來管理現代的員工，那只會把員工管跑。企業人員流失嚴重，不是管理出了多大的問題，而是負激勵、負能量太多。　　管理是管事，領導是帶人。以事為中心，對人的關注就會減少，但事情要做好，必須要面對人。所以，管理者只是希望做好事情，而領導者的目標是通過激勵帶好團隊。　　不會激勵員工的上級，充其量只是一個管理者。要想做真正的領導，必須掌握各種激勵技巧，關注人的需求與感受。　　—1—　　企業為何要做好激勵？　　人在不同的環境、年齡、成長階段、管理層次下有有各種各樣的需求，這是激勵的根源。沒有激勵，人的需求無法得到有效的滿足。例如，年齡稍大的操作工人，需要養家糊口改善生活，因此對金錢物質的需求較強，要多用利益驅動；大學剛畢業的年輕人，有理想有抱負還要尊重，多用發展前景、個人成長加以激勵；而對管理層要用目標激勵，對事業基礎好的高管要用事業、使命激勵等等。　　—2—　　和尚吃肉嗎？　　一來訪...
2023 - 01 - 13
質量成本（COQ，Cost Of Quality）包括了一切預防質量缺陷的支出、評估及確保產品達到質量標準要求的支出，以及針對質量問題的善后工作等各項支出。　　其中，質量缺陷是指因產品質量問題而出現的浪費、失誤或無法滿足客戶的要求。有時，有的企業還專門定義了“差的質量的成本”（COPQ，Cost Of Poor Quality），主要是指為了補救產品質量缺陷而產生的支出。　　—1—　　預防成本（Prevention Costs）　　預防成本指為了預防故障發生而投入的成本，一般包括以下內容：　　● 為建立正確的做事方法而建立過程并維護、改進過程所產生的成本　　● 為保證相關人員具備做正確的事和正確做事的能力而進行的培訓等活動的成本　　● 為確立質量目標及達到目標所需活動而進行質量策劃工作產生的成本　　—2—　　檢驗成本（Appraisal Costs）　　檢驗成本指為了驗證工作產品符合工作要求而進行的相關活動的成本，一般包括如下內容：　　● 對相關工作產品進行評審而產生的成本　　● 對相關工作產品進行測試而產生的成本　　● 對相關工作活動及活動結果進行審計而產生的成本　　● 為相關檢驗活動提供工具和其它支持的活動而產生的成本　　—3—　　失效成本（Failure Costs）　　失效成本指產品交付前、交付后，產品或服務不能滿足質量要求而導致的成本。具體來講分為：　　● 內部失效成本：...
2023 - 01 - 13
傳統的采購模式是與供應商建立短期的買賣關系。采購人員以最低的采購價格選擇供應商，然后將含有采購物品、價格、數量等信息的采購訂單以正規的方式下給供應商。供應商根據自身狀況判斷是否接單，少數供應商可能會拒絕接單，接單的供應商通常以較長的交貨期、質量狀況不穩定的產品交付。　　買方通過IQC質檢，將合格物料入原料庫，不合格的退回供應商。買方為防止供應風險往往會采用多貨源。在如今多變的買方市場環境下，銷售預測一般是很不準確的。在這種不準確的銷售預測驅動下的按周交貨模式造成的直接后果就是高庫存、低周轉率。　　對于像價格隨時波動、產品生命周期極短的IT行業，高庫存就意味著高采購成本，買進的物料可能轉眼間就phase out。如今庫存已不再為公司視為資產，而是有害的現金流。采購思想、市場環境、競爭水平等因素的變化決定了傳統的采購模式必將由新的采購模式所取代。在這種環境下，JIT采購越來越為更多的企業所接受。　　提起JIT采購，很多人都有一個錯誤的認識，認為JIT采購就是強迫供應商持有更多的庫存，再以不經濟的小批量頻繁送貨。然而，真正的JIT采購是使雙方都同樣多的受益。　　JIT采購是從準時生產發展而來的，要進行準時化生產必須有準時的供應，因此準時化采購是準時化生產管理模式的必然要求。JIT的基本思想是：在恰當的時間、恰當的地點、以恰當的數量、恰當的質量提供恰當的物品。　　JIT是為了消除庫存和不必...
2023 - 01 - 12
—1—　　成本控制　　成本控制方法是指完成成本控制任務和達到成本控制目的的手段。　　對于成本控制方法，是多種多樣的，不同的階段，不同的問題，所采用的方法就不一樣，即使同一個階段，對于不同的控制對象，或出于不同的管理要求，其控制方法也不盡相同。　　例如，僅就事前控制來說，就有用于產量或銷售量問題的本·量·利分析法；有用于產品設計和產品改進的價值分析法；有解決產品結構問題的線性規劃法；有用于材料采購控制的最佳批量法。　　因此，對于一個企業來說，具體選用什么方法，應視本單位的實際情況而定，必要時還可以自已設計出一個適合自已需要的特殊方法。　　—2—　　選擇　　選擇成本控制方法首先需要了解成本的特性與分類，通常可從以下三個方面考慮：　　（1）成本發生的變動性與固定性，變動成本隨產量的變動而變化，固定成本則不受產量因素的影響;　　（2）成本對產品的直接性和間接性，直接生產成本與產品生產直接相關，間接生產成本則樣關性并不明顯;　　（3）成本的可控性和不可控性，可按成本與不可控成本隨時間條件的變化而會發生相互轉化。　　—3—　　方法　　通過調研發現，有效的成本控制是企業在激烈的市場競爭中成功與否的基本要素。　　但成本控制方法絕對不僅僅是單純的壓縮成本，它的基礎是建立起科學合理的成本分析與控制系統。　　讓企業的管理者清楚地掌握公司的成本構架、盈利情況和決策的正確方向，成為企業內...
2023 - 01 - 12
—1—　　職責不清車輪轉　　部門職責、崗位職責、人員職責劃分不清，遇事互相推諉，車輪大戰；　　應明確部門職責、崗位職責和人員職責，權利統一，實施相關有效考核。　　—2—　　文件失控難識斷　　需要文件指導的場合沒有建立文件，文件要求不明確，文件缺乏可操作性，文件只是“擺設”；　　應針對需要建立所需的文件，提出明確要求，做到操作性強，工作有據可依。　　—3—　　目標制定有點難　　未認識到制定目標的必要性，隨意根據各類不同的需要而定制（不是“制定”）或更改有“彈性”的目標，缺乏對目標的管理、考核；　　應實施真正的目標管理，制定有用、可行、能起到激勵作用的目標，同時在各職能和層次上建立相應的目標，并對目標進行實際、全面、有效的考核。　　—4—　　缺乏記錄假證現　　對各類記錄未作出要求，記錄不完整、不規范，甚至記錄造假；　　應確定各類記錄要求，規定記錄的方式和具體要求，利用記錄的結果考核體系運行情況、產品過程控制和產品質量情況，積累有用的數據，從數據分析中得出發展趨勢和結論。　　—5—　　人員資格無人管　　各崗位上崗人員是否能夠勝任無法確定，缺少對上崗人員的資格考核、認定和崗前培訓；　　應對崗位人員資格要求作出規定，并對上崗人員是否能夠勝任進行考核和認定。　　—6—　　培訓充數裝門面　　缺少應有的培訓，更談不上有針對性的培訓，培訓只是為應付外審而做樣子；　　應制定有針對性的培訓計劃，并有效實...
2023 - 01 - 12
—1—　　5W2H分析法又叫七何分析法，是二戰中美國陸軍兵器修理部首創。　　簡單、方便，易于理解、使用，富有啟發意義，廣泛用于企業管理和技術活動，對于決策和執行性的活動措施也非常有幫助，也有助于彌補考慮問題的疏漏。　　具體內容　　發明者用五個以W開頭的英語單詞和兩個以H開頭的英語單詞進行設問，發現解決問題的線索，尋找發明思路，進行設計構思，從而搞出新的發明項目，這就叫做5W2H法。　　（1）WHAT--是什么?目的是什么？做什么工作？　　（2）HOW --怎么做？如何提高效率？如何實施？方法怎樣？　　（3）WHY--為什么？為什么要這么做？理由何在？原因是什么？造成這樣的結果為什么？　　（4）WHEN--何時？什么時間完成？什么時機最適宜？　　（5）WHERE--何處？在哪里做？從哪里入手？　　（6）WHO--誰？由誰來承擔？誰來完成？誰負責？　　（7）HOW MUCH--多少？做到什么程度？數量如何？質量水平如何？費用產出如何？　　—2—　　重要性　　提出疑問于發現問題和解決問題是極其重要的。創造力高的人，都具有善于提問題的  能力，眾所周知，提出一個好的問題，就意味著問題解決了一半。提問題的技巧高，可以發揮人的想象力。　　相反，有些問題提出來，反而挫傷我們的想象力。　　發明者在設計新產品時，常常提出：　　為什么（Why）　　做什么（What）　　何人做（Who）　　何...
2023 - 01 - 11
高效的精益生產線設計，是精益企業建設的剛性需要。　　但行業不同、產品特性不同、產量不同都會造成設計過程中“重點”的不同，甚至是方法的不同。　　這就要求我們要根據企業的實際情況，做出科學的、合理的、有價值的、在方法論方面的調整甚至是創新，設計和落地一條真正適合企業的高效精益生產線。　　—1—　　目  的　　精益生產線強調的是生產的“流動性”，它可能是機加線、裝配線，也可能是焊接線等等。　　企業精益生產線建設的意義和目的在于減人增效、縮短生產周期、提高生產效率、將生產流程透明化和標準化，有利于生產過程中的質量、成本控制以及生產工藝的持續改善，幫助企業精確制定生產計劃和物料需求計劃，降低生產制造整個運營中的浪費。　　—2—　　產品族劃分與典型零件選取　　首先，根據企業實際情況制定標準（比如在生產工藝、工藝工時、產品尺寸、重量、所需關鍵設備、工具工裝等維度），進行產品、產量分析和分類，常用方法是PQ/PR分析法、經驗法，選擇哪些產品（族）適合在同一條生產線上生產。　　其次，根據這些產品的預測產量和企業的實際工作時間計算“客戶節拍”。有的企業有明確的產品產量預測，可以精確計算“客戶節拍”作為生產線設計的目標；　　有的企業沒有明確的產品產量預測，這時我們要進行討論，是否可以按照生產線的“最大產能”去設計這條生產線。　　—3—　　線平衡分析和生產線節拍　　結合生產線的工藝總工時和生產效...
2023 - 01 - 11
如今制造業的日子并不好過，更需要團隊的同舟共濟！　　要么全力以赴的干，要么早點滾蛋！　　在任何一個位置混日子遲早會有人拿你開干，你要明白，做企業不是做慈善，如果你愿意被慈善，我建議你去要飯。　　別把老板和上司當傻子，他裝傻不等于真傻，不追究不代表他不記得，只是他給你機會去磨練，你的這些小伎倆他早就比你耍的專業幾百倍了，不然他也不敢坐上這個位置。　　01. 忠誠　　單位可能開除有能力的員工，但對一個忠心耿耿的人，不會有領導愿意讓他走，他會成為單位這個鐵打營盤中最長久的戰士，而且是最有發展前景的員工。　　1、 站在老板的立場上思考問題，　　2、 與上級分享你的想法，　　3、 時刻維護公司的利益，　　4、 琢磨為公司賺錢，　　5、 在外界誘惑面前經得起考驗。　　02. 敬業　　隨著社會進步，人們的知識背景越來越趨同。學歷、文憑已不再是公司挑選員工的首要條件。很多公司考察員工的第一條件就是敬業，其次才是專業水平。　　1、 工作的目的不僅僅在于報酬，　　2、 提供超出報酬的服務與努力，　　3、 樂意為工作作出個人犧牲，　　4、 模糊上下班概念，完成工作再談休息，　　5、 重視工作中的每一個細節。　　03. 積極　　不要事事等人交代，一個人只要能自動自發地做好一切，哪怕起點比別人低，也會有很大的發展，自發的人永遠受老板歡迎。　　1、 從“要我做”到“我要做”，　　2、 主動分擔一些“分外”事，...
2023 - 01 - 11
老子說“治大國如烹小鮮”，若是為了方便理解，用燒菜做飯來類比“流程管理”，應該也無不可吧，或許這樣更有助于普及流程管理意識。請看下文，一個廚師的流程管理之路！　　流程是什么？　　很多人聽到這個詞，是否覺得就是很飄渺，其實筆者感同身受，幾經尋覓與思考，在生活中找到了如何去詮釋，那就是做菜，這個我們每天都在接觸的事情，尋常到不能再尋常的家務活真的可以解讀它，揭開它神秘的面紗嗎？　　—1—　　好，那就用一則故事為大家講解吧！　　老張是一家酒樓的廚師，接到老板的通知，今天有客人訂了桌，于是老張就很早就起來了，趕往超市。　　老板在跟老張說的時候，大致交代了，客人要求1桌在1200元左右，具體菜色由酒樓安排即可。　　一番考慮后，老張列出了清單，每種菜品所需配料，出門前把清單帶在身上出門采購了，由于已經有了清單，老張在采購上就很快，并且帶上一大包回到了酒樓。　　老張在酒樓并不是一個跑腿的，而是廚房的一把手，只不過多年買菜經驗，讓他學會了一眼看出哪些菜是比較新鮮的，老張把菜拿回廚房后就開始分工了，小王揀菜，小劉洗菜……　　每個人都在忙碌著，2個小時過去了，一道道可口的菜肴出來了，也送到了桌上。　　老張所在的酒樓在當地小有名氣，今天得這些客人也是慕名而來，不出意外，客人對今天得菜品也是滿意，不過臨走前，一位客人提了個小建議，就是鐵板牛肉稍微大塊了點。　　老張虛心接受了客人的建議，并且反思了整個烹飪過...
2023 - 01 - 10
對于工廠而言，最重要的事莫過于工廠的管理，而管理又依賴于主要負責人：工廠廠長、車間主管、班組長等。但大部分工廠的主要負責人對于自己的工作崗位職責并不明確，而這會直接造成工廠員工在工作中產生各種問題，甚至造成連帶影響！　　—1—　　工廠 車間主管的崗位職責是什么？　　一 根據生產進度制定生產的周計劃表及日報表，組織開早會及其他會議，負責本部門員工考勤。在每日生產安排中進行合理的調配，并監督計劃的實施，努力提高生產效率，定期向廠長匯報生產任務情況。　　二 制定詳細的工藝作業指導書，解決木工車間生產過程中出現的工藝技術問題，并對員工提供幫助，根據公司的安排和要求及時對員工進行技術培訓。　　三 生產過程中各環節的質量控制及質量問題的處理及品質的改變。組織、分析、解決生產工藝的工藝問題，并組織技術員工對新產品工藝進行試驗，做樣。　　四 配合廠長對車間內部員工進行業績考核、工作評定、并對新員工進行公司制度崗前培訓、考評。　　五 檢查、監督車間內的生產計劃執行情況，工作安全及防火情況。對生產過程中出現的異常情況及時了解并解決，同時向廠長匯報。　　六 組織進行生產過程中各類數據（日產量、材料耗用等）的統計，并進行合理的收集、整理、分析，為生產決策提供依據。　　七 積極配合好品管，物控及木工車間等部門的工作協調，同時努力貫徹公司的有關文件精神的下達。做好生產工（番禺生產工）的思想工作，穩定員工的工作...
2023 - 01 - 10
少人化是精益生產提高效率的目標之一，就是用最少的人員滿足顧客的生產需求。為了降低人工成本，精益生產提倡通過提高效率實現少人化。　　但是，怎么提高效率呢？很多工廠原先有很多作業員，后來由于提升了效率，不需要那么多了，所以要解雇作業員，而少人化的含義是，從一開始就用最少的人工作，從而避免以后出現解雇作業員的痛苦現象。　　為了迅速對應這些變化，作業人員必須是多能工，必須改變定崗定員、單一工序操作的傳統觀念，通過交叉培訓等方法培養能操作很多工序的多能工。　　—1—　　培養多能工的意義　　① 培養多能工是推行“一個流”的關鍵　　“一個流”、“單元式作業”等作業方式對作業員的要求很高，只有多能工才能具備熟練操作單元內各個工序的技能，推動“一個流”、“單元化生產”等作業方式的實現。　　② 培養多能工是實現“少人化”的必要手段　　“少人化”是效率提升的體現，是生產柔性化和低成本的要求，但在定崗定員的狀態下是無法通過工序合并來實現“少人化”的，因此必須要培養多能工。　　③ 培養多能工有利于員工工作技能的提升　　在促進作業人員多能化的過程中，培養者和被培養者可以實現共同進步，老員工的經驗技能可以不斷迅速地傳給后來的人。　　④ 培養多能工能減少員工職業倦怠的情況出現　　長時間重復同一項工作容易導致職業倦怠，從而影響工作效率和工作質量，嚴重的會出現士氣下滑、人員離職等情況。實行“輪崗”和“一人多崗”作業，...
2023 - 01 - 10
精益生產實施成功的前提之一是一線熟練作業人員的穩定化。　　具有中高級熟練技能員工的安定甚至比管理層的穩定更為重要，這是因為一線生產人員是企業價值的直接創造者，他們的行為與效率直接決定了產品的質量和利潤。　　在企業生產實踐中，經常會出現企業因市場情況發生變化而導致人員崗位上的變化，缺人現象將是當今企業發展面臨的一大難題。而更多的單技能現場操作人員卻不能在短時間內適應此種變化，給企業的勞動用工與員工崗位適應帶來了巨大的挑戰。　　因此，有必要就企業開展多能工培育工作，從六個方面給您一些實操方面的建議。　　—1—　　對于多能工概念的基本理解　　多能工是指能夠承擔多個工序或多種設備操作的一線作業者。　　而工序指的就是程序，工件在一個工位（所謂工位，就是一次裝夾工件后，工件（或裝配單元）與夾具或設備的可運動部分一起，相對刀具或設備的固定部分所占據的每一個位置，稱為工位）上，被加工或裝配所連續完成所有動作的那一部分工藝過程，叫工序。一道工序可以是一個工位，也可以是幾個工位。工序可能是車、銑、鏜、鉆、磨，也可能是裝配、檢驗、清洗、包裝等等。　　—2—　　多能工培訓的目的　　員工是企業的財富，沒有哪位員工希望自己擰一輩子的螺絲。管理者需要從內心深處激發員工自行學習的欲望，并加以正確的培訓方法，讓企業擁有更多的多能工，才能在不斷變化的生產需求中應對自如，讓生產變得流暢、靈活。　　在企業中力爭做到“一人...
2023 - 01 - 09
我非常希望你是能做計劃的人，而不是能總結的人。在這么多年陪同企業成長的過程，我發現大家會做總結，但不太會做計劃。　　比如，每個月開月度分析會，經理人一定會花 70%到 80% 的時間講上個月的總結，余下的時間講下月安排。但實際上你應該花 10% 的時間講上個月，90% 的時間講下個月。　　但為什么大家愿意講上個月呢？因為上個月的事情都出來了，你就想好好講講，也比較容易講。但是，只會寫總結不會寫計劃的人，只有過去、沒有未來。　　你的重心應該放在下一年，年度總結應該花更多時間討論下一年的工作安排。那么，我們該如何去做計劃管理？希望本文能夠給大家一定的啟發。　　—1—　　老板定的目標太高　　該如何做計劃？　　首先，計劃管理有兩個根本的特性需要了解，如果不了解這些特性，會導致管理上的混亂：　　第一，目標是不合理的。　　因為目標是一種預測；目標是一種決心；目標也是你自己對未來的一個戰略安排。　　我常開玩笑說，“目標是拍腦袋拍出來的”，拍出來的這個目標肯定不合理。如果你的團隊跟你說目標不合理，希望合理一點，你可以直接回答：目標本來就不合理。　　一定要明白，我們設定目標，并不是看企業自身具有的資源和能力。企業是要考量這些因素，但更重要的是要判斷發展趨勢以及所面對的競爭。　　如果不能夠基于這些來設定目標，而是基于自身能力和資源來設定，也許目標合理，能夠實現，但當目標實現時，也許你的企業已經被同行和...
2023 - 01 - 09
當一個公司已經做好了一個流的生產，在可能運用單元式生產方式的地方大范圍地運用Cell生產線，換模換線已經能在非常短的時間完成，各流程間的生產平穩且平均的時候，你的公司已經能夠應付一般性的多品種、小批量的彈性生產了，或者該公司已經超越大多數的同行了。　　但豐田公司并不止步于此，它們甚至把降低批量和均衡生產發揮到極致，更高地提出了平準化的生產模式，意即多種產品混合生產，將批量更進一步降低，甚至少到1件。　　生產平準化是多品種混合流水生產中的一個概念。平準就是要求生產平穩地、均衡地進行。平準化不僅要達到產量上的均衡，而且還要保證品種、工時和生產負荷的均衡。所以，它實際上是均衡生產的高級階段。　　平準化的生產，要盡可能地降低在最終工序中即產品組裝生產線上每天的生產量高峰，同時弱化低谷期，使得流程的表面變得和諧。它的意義有：　　①使最終工序即組裝生產線的計劃期（例如，一個月）的單位期間（例如一天）的生產量差異變小。　　②盡可能縮小批量，使各種產品流動生產。　　③最終理想是一個流的生產和搬運。　　生產平準化是Kanban生產的前提，不實行平準化生產，Kanban生產方式就必然失敗。　　同樣，實施平準化生產，也必須具備一定的前提，否則也注定不能成功和持久。　　—1—　　平準化的前提　　（1）生產流程整流化。不僅僅要達到一個流的程度，還要盡量保證產品與產品間的投人與產出順序一致。這樣才能保證生產能...
2023 - 01 - 09
做為采購?，每年都有降本指標，該如何做呢，可以參照以下下以下4個?法　　很多采購會?嘲；我?年只做?件事，降價。聽起來像開玩笑，但是很?程度上也說出了降價在采購?作中的重要性。國內企業過去30年在國際制造業?業中保持競爭?的主要利器是成本優勢，但隨著國內??成本，?地價格以及各種?產資料價格上漲，以前靠拼價格、規模的競爭優勢明顯下降，很多制造業外遷，到越南、柬埔寨等東南亞國家已是?種趨勢，特別是低端的、依靠勞動?為主的制造業。　　因此國內?些企業為了保持低成本競爭?必須在產品價格??下功夫。?地價格，??成本等從宏觀上看?乎都是固定的，那么只能從?產資料??找辦法，?采購成本在制造業中的?例?常?，基本上在50—90%，假設公司采購成本占總營業額的50%，利潤率是10%，采購成本那么每降低?個百分點，可以帶來利潤率增加5個百分點，這就是采購的杠桿作?，?1個百分點可以撬動5個百分點的利潤。　　因此，降價作為企業保持競爭?和提升盈利?平的必然選擇。A公司銷售額100萬，采購額50萬，利潤10萬，通過降價2%，采購成本降低1萬（降價2%），利潤增加1萬（增加10%）。　　那么采購該如何降價？?且要年復?年的降價，供應商的??成本、?地成本、?產資料要素等也都在上漲，哪來的降價空間？這些問題都是?直困擾采購的。　　因為每次與供應商的降價談判，都是個零和談判，導致供應商從?開始就是抵觸的?...
2023 - 01 - 06
供應鏈系統是一個復雜的系統，由于供應鏈從產品開發、生產到流通過程是由多個節點企業共同參與，因此在供應鏈各個流程、各個環節、各個相關企業間都會有不同的問題和挑戰，總的來說供應鏈管理所面臨問題和挑戰有以下幾個：　　—1—　　5個挑戰　　一、供應鏈的復雜性和風險不可預測性　　幾乎所有的企業都在面臨的一個問題就是越來越龐大的供應鏈、越來越豐富的產品線以及越來越多的個性化需求。為不同的客戶提供不同品種的產品和服務必然會形成一個復雜的供應鏈系統，這可能是一個由全球性供應商、分包商、各地工廠、倉庫、運輸商、客戶、代理商、售后服務等組成的一個龐大的網絡。這樣一個網絡的復雜性難以解開，尤其是當這個龐大的系統出現問題時，很難快速找到在哪里以及為什么會發生問題。　　在供應鏈內部，主要的風險有信息傳遞錯誤、采購或物流中斷、倉儲管理混亂、物料計劃紊亂等，而在供應鏈外部，市場的不確定性、行業和經濟的周期性、政策和法律風險以及自然災害等不可抗風險，都會使供應鏈受阻或中斷。　　只有那些擅長供應鏈管理的企業，才知道如何細分產品、如何開發新產品和滿足顧客需求以及采取正確的措施去制定供應鏈戰略、優化供應鏈各環節的流程、維護供應鏈網絡和資源。　　二、供應鏈效率低下，響應速度滯后　　無論是需要降低成本或庫存、需要提高客戶滿意度，或者想通過提高供應鏈的響應速度來應對市場的快速變化，這些問題，都很難去快速改善。供應鏈效率的提高...
2023 - 01 - 06
前言：標準工時是在標準工作環境下，進行一道加工工序所需的人工時間。標準工時的制定方法有多種，本文介紹一些常見的計算方法。　　—1—　　標準工時的三個概念　　1、標準工時：在特定的工作環境條件下，用標準化的作業方法和設備，以普通熟練工作者的正常速度完成一定質量和數量的工作所必需的時間。　　2、寬放時間：指作業員除正常工作時間之外必須的停頓及休息的時間。包括操作者個人事情引起的延遲，疲勞或無法避免的作業延遲等時間。對于沒有規定發生時間、發生頻率、所需時間的不規則要素作業，并不在正常時間范圍之內，而屬于寬放時間。　　3、標準速度：沒有過度體力和精神疲勞狀態下，每天能連續工作，只要努力就容易達到標準作業成果的速度。　　—2—　　標準工時的界定條件　　1、規定的環境條件下；　　2、按照規定的作業方法；　　3、使用規定的設備、治工具；　　4、由受過訓練的作業人員；　　5、在不受外在不良影響的條件下；　　6、達成一定的品質要求。　　—3—　　標準工時的作用　　1、效率管理　　效率是對標準時間達成程度的指數，標準時間決定之后，管理人員必須在標準時間內完成作業。　　2、設備能力　　機器設備具有多少能力，必須依據標準時間作計算分析，以作為設備購置之依據，及采取適當之應變措施。　　3、設備計劃　　透過標準工時及設備的產能，將整廠的設備作最佳的安排。　　4、人員及負荷計算　　生產計劃擬定后，可依據標準時間...
2023 - 01 - 06
工時定額是指完成一個工序所需要的時間，是企業考核操作工人完成一個工序的時間標準，是在以技術部門的圖紙文件為依據，綜合工藝文件的內容給生產一線操作者制定的合格產品完成所需的加工時間限度。作為勞動定額的基本形式，機械加工工時定額是衡量工人勞動消耗的通用準則。　　—1—　　工時定額管理其重要意義　　工時定額管理是企業管理的一個重要組成部分，它的開展將會直接影響到企業的產品質量、生產效率和經濟效益等諸多方面，因此是一項技術性和管理性雙重并兼的工作，是企業成本核算、組織生產、定編定員、業績考核和按勞分配一項重要依據，也是管理者與被管理者矛盾沖突的中心，其之所以出現這樣那樣的問題，是因為它倍受關注。　　—2—　　工時定額的制定原則和主要方法　　工時定額對企業和員工均意義重大，因此在制定時，必須要遵守一些特有的原則，如果違背這些原則，將有可能導致潛在矛盾的激化，嚴重時還可能會制約生產的正常進行。　　1）嚴格按照定額標準執行　　只有嚴格按照定額標準進行定額，才能有效保證各產品定額的一致性。如果由標準不統一制定出來的定額也就不能遵循同一個基準，勢必造成標準混亂，相似產品的工時卻有高有低，最終造成低工時員工鬧情緒要求調整工時，于是在產品不變的情況下，車間工時定額的總數就會越來越高，在工時單價不予調整的情況下，導致車間人工成本劇增，最終入不敷出。　　2）定額制定實施后不宜過多調整　　定額制定后即使略作調...
2023 - 01 - 05
據世界銀行統計，美國企業的平均壽命大約是40年，而中國企業的平均壽命只有4.5年，民營企業則更短，只有2.5年。　　為什么中國的企業總是做不大？為什么中國的企業總是做不長？為什么中國的企業往往是一抓就死，一放就亂？為什么當下中國企業的效率這么低，成本卻很高……　　—1—　　企業家普遍存在“三胡”現象　　第一“胡”：胡弄現象最典型的企業行為就是：什么賺錢做什么　　日常的工作從企業掌舵人到一線員工想怎么弄就怎么弄，弄不好時掌舵人責怪他人，感慨找不到“能人”。　　企業越大掌舵人越是“救火隊員”，前兩年還可以偷懶做“甩手掌柜”，近兩年因市場競爭殘酷，錢越來越不好賺，企業掌舵人已變得外表風光、內心恐慌。　　企業員工人心思變，鮮少有人關心每天工作結果的好壞與企業目標之間的關系，上下不一條心。　　第二“胡”：胡干現象　　（1）沒有標準地干，想怎么干就怎么干，不問結果，不問目標；　　（2）干多干少一個樣，所有員工都“唯上”，或者干脆無所謂，干得不愉快就走人；　　（3）工作過程沒有檢查督辦，沒有總結與幫助，沒有訓練培訓，沒有溝通協調。　　第三“胡”：胡說現象　　（1）企業掌舵人沒有信念，只有人言，拍腦袋就干，而不是想好再干，隨便決策，隨便承諾，自視甚高，不容易聽取別人意見。　　（2）企業大多人浮于事，員工沒有信念、信仰和目標，價值觀混亂。　　非正式組織所表現出來的屬性特征現象嚴重，即單位里員工不談目...
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