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精益生產
Service 精益生產
  • 用最低成本，全面覆蓋企業(yè)開展的項目策劃、定位、推廣、建
  • 站、運營的培訓需求
2022 - 09 - 22
精益生產主要研究時間和效率 , 精益生產注重提升系統(tǒng)的穩(wěn)定性，50 多年來精益生產的成功案例已證實：精益生產讓生產時間減少 90%；精益生產讓庫存減少 90%；精益生產使生產效率提高 60%；精益生產使市場缺陷減少 50%；精益生產讓廢品率降低 50% ；精益生產讓安全指數提升 50%。制造業(yè)經常面臨的問題：產能不夠無法滿足市場需求不能按時按量交貨人員效率低下庫存太高，積壓資金質量無法滿足客戶要求生產成本太高問題重復發(fā)生，每日忙于救火研發(fā)能力不夠，量產時浮現大量問題供應商無法準時保質保量交貨以上這些問題的解決之道——精益生產精益生產通過消除企業(yè)所有環(huán)節(jié)上的不增值活動，來達到降低成本、縮短生產周期和改善質量的目的。01、企業(yè)實施NPS的目的1、快速提升勞動生產率2、降低不良率3、減少庫存4、縮短交貨期5、節(jié)省生產空間6、降低成本02、生產中的七種浪費7、等待的浪費；8、搬運的浪費；9、不良品的浪費；10、動作的浪費；11、加工過剩的浪費；12、庫存的浪費；13、在制品過多的浪費；0314、假效率：指固定的人員做出更多產品的方式。15、真效率：以最少的人員僅做市場需要量的產品。16、個別效率：以個別作業(yè)員的效率稱做個別效率。17、全體效率：最后完成品的量的多寡以及配置人員的多寡。18、稼動率：市場需要量除以最大產能。19、可動率：設備需要被使用時的使用幾率。04、導致庫存的十一個理由2...
2022 - 09 - 22
員工的執(zhí)行力不行只有兩個原因，要么是領導無能，要么是制度無能！個別員工執(zhí)行力差是能力的問題；公司整體執(zhí)行力差就是管理的問題！和外企的CEO們交流，談論最多的是戰(zhàn)略和策略的問題；而和國內企業(yè)家論道，感慨最多的卻是執(zhí)行力的問題。有些企業(yè)家經常感到自己的好想法不能實現，此時大部分企業(yè)家都認為公司執(zhí)行力差是員工能力和態(tài)度的問題。執(zhí)行力差是現象，管理不善才是本質。外企執(zhí)行力強是現象，有提高員工執(zhí)行力的機制才是本質。實際上可以這樣認為：個別員工執(zhí)行力差是能力的問題；公司整體執(zhí)行力差就是管理的問題！01執(zhí)行力差的5大原因1、員工不知道干什么公司沒有明確的能夠落實的戰(zhàn)略規(guī)劃，沒有明確的營銷策略，員工得不到明確的指令；還有一些公司政策經常變，策略反復改，再加上信息溝通不暢，使員工們很茫然，只好靠慣性和自己的理解去做事。這就使員工的工作重點和公司脫節(jié)，公司的重要工作不能執(zhí)行或完成。2、不知道怎么干外企的員工入職后一般都要經過嚴格的培訓，國內企業(yè)則不然，要么沒有培訓直接上崗，要么培訓沒有針對性和實操性，要么只是對員工做勵志培訓和拓展訓練，員工熱血沸騰但工作怎么干還是不知道；有的只給員工做一些行業(yè)趨勢、宏觀戰(zhàn)略的培訓，也還是沒有交給他們方法。這里面還有一個比較普遍的深層次原因，就是中高層領導自己也不知道怎么干，就沒法對下面的人說清楚，總監(jiān)說不清，經理也說不清，最后是真正執(zhí)行的最底層不會干，有苦說不出。3、...
2022 - 09 - 21
豐田生產方式，這一豐田公司制勝全球的法寶，雖然廣為業(yè)界所知曉，而且眾多研究者都熟知它的基本目標是降低成本，但管理者們往往會問，成本到底降在哪里？換言之，豐田生產方式的成本效應如何體現？這一問題并未明朗，即使創(chuàng)立者大野耐一也未曾向大家詳解背后的真意。  事實上，從管理會計學的角度重新審視豐田生產方式，我們會發(fā)現長期以來潛藏的成本秘密，這一秘密足以觸動更多的管理者更加深入地了解豐田生產方式，進而加速其推廣和普及。—1—不惜代價保節(jié)拍豐田生產方式似乎并不是一個規(guī)律性的東西，有很多只可意會不可言傳的地方。一個直觀的感受是，對生產節(jié)拍的控制是豐田公司一個鐵的原則。所謂節(jié)拍(tact time)，是指將生產時間細化到每一件產品之上。比如，如果月產量為4000輛車，作業(yè)時間為20天，每天兩班制工作共16個小時，那么生產節(jié)拍即是每輛4.8分鐘。  在豐田公司，所有工序都按節(jié)拍生產，并按節(jié)拍的持續(xù)出貨機制比什么都重要。為保證生產節(jié)拍，即使用人海戰(zhàn)術，或者加大設備投資，或者在易產生次品的工序準備安全庫存也在所不惜，而絕對不會妥協(xié)于成本的制約。豐田公司曾在它的一個制造廠制定了發(fā)動機的出品時間，早上開始鑄鐵，晚上就要組裝為成型汽車，在院子里能開動起來。在確保節(jié)拍的基礎上，大野耐一提出了“不管是生產1輛還是1000輛，單位成本都要一樣”這一與傳統(tǒng)觀點完全相悖的口號。&...
2022 - 09 - 21
從原則、性質上來講，“三層”主管的工作是相同的，大家都是為了共同的目標(公司的目標)而努力工作，只是大家的分工不同。正常情況下，高層主管只負責領導與決策以及資源分配，中層主管負責分解高層主管所做的決策，做出切實可行的實施方案和任務并監(jiān)督執(zhí)行。 基層主管則是帶領員工按要求具體執(zhí)行。所以基層主管的日常工作事項就非常的“具體化”和“細節(jié)化”。尤其是生產主管的日常工作更是如此。 01、上班前要做的事項 1.提前20分鐘(或更多)進入工廠充分的準備會減輕工作壓力，從而使我們有序的開展一天的工作和提升每天的工作質量。這一點是每一位主管都必須做到的。 2.進行區(qū)域巡查巡查員工到崗后的狀態(tài)、巡查員工的班前工作準備、巡查區(qū)域內部安全、物料、5S等等。 3.確認當天的制前準備工作是否完善這一項工作同樣也是復查，同樣是在前一天下班前我們就已經有了再次確認，之所以要這樣再三的確認，這是因為在生產線，我們的制前準備工作太重要了。制前工作準備得不充分，談生產真的是無稽之談。 制前準備工作有很多，它包括所要生產的產品需要的一切生產資料，這里所講的生產資料不光指生產時需要的設備、原輔材料和文書資料等，也包括我們對所要生產的產品的認識。比如產品的重點、難點和工序、流程的安排等等。 總而言之，生產效率和我們的制前準備工作是息息相關的，沒有好的制前準...
2022 - 09 - 21
一、什么是生產與物料控制（PMC）？PMC是Product Material Control的英文縮寫，意為生產與物料控制。共包含以下兩部分內容：1、PC：生產管制或生產控制。PC的職責：①依據銷售計劃制訂生產計劃②依據生產計劃指定物料需求計劃③結合生產計劃和物料需求計劃計算當期最大生產能力④下達生產定單⑤監(jiān)控生產定單完成進度2、MC：物料控制，俗稱物控。MC的職責：①整理歸檔BOM表，作為物控的最基礎最基本性文件。②根據生管的MPS，制定MRP（物料需求計劃）。注意MRP是要扣減庫存、在制品和在外訂單的凈需求。注意需求時間點。    ③開立請購單，實施請購作業(yè)。④跟進供應商的生產狀況，追蹤物料的到貨驗收（對庫存管制要求較高的企業(yè)，因為這部分屬于采購的職能）。⑤對齊料進行事前管理和計劃評估，將齊料信息第一時間告知生管。⑥跟進生產部門的物料使用狀況，以便補料和損耗制定有數據可依。⑦原物料庫存管控，呆滯預防和處理。二、企業(yè)為什么要推行PMC管理？1、推行PMC管理的原因目前很多企業(yè)都不知道什么是PMC，但是又知道必須有PMC,而且優(yōu)秀的企業(yè)都運用了這一組織，所以自己也成立了PMC部門，但是用來干什么，怎么運用這一指揮部門。似乎每個企業(yè)都不同。PMC管理，在國內公司的定義與分工均有不同的見解,有的側重于生產管理的，有的側重于物料上的管理，都因公司性質來定。但...
2022 - 09 - 20
有一次某客戶投訴我們做出去的電腦，其上蓋發(fā)生脫膠開裂。看不良照片是上蓋和前框脫離，簡單講一下它們是用專業(yè)的膠水粘上去的。這段工藝叫點膠是用自動點膠機點膠上去的，工程人員匯同我們馬不停蹄地做分析。當我們拆解開上蓋和前框時，驚奇地發(fā)現原來規(guī)定要點膠的區(qū)域幾乎都沒有膠水的痕跡。正常不脫膠的產品是可以看到明顯的脫水壓開痕跡的，看起來是有異常發(fā)生的。我們做了一個簡單的討論和分析，基本上點膠工藝流程是先點膠，再壓合，最后烘烤。從不良現象上來看，膠路沒有完全壓開和壓合有非常大的關系。問題開始有聚焦，也開始有了突破口。   接下來，我們第一時間趕到了上蓋加工的供應商現場。直接去了點膠現場，在壓合工站我們觀察到，待壓合的產品有堆積的現象。了解下來發(fā)現其壓合機臺不夠，造成堆積并且嚴重超出規(guī)定的2分鐘內要做壓合的動作的要求。（膠水放太久會不易壓合）同時，比對其膠路的樣品和實際的產品，點膠的膠路減少并且膠量不夠。這樣導致了壓合后實際粘合面積也變少，這樣會引起非常大的脫膠風險。再去測其拉力，CPK只有0.6。非常的不穩(wěn)定，這就是脫膠的風險因子：壓合前等待時間超規(guī)、膠路膠量失控。   當然，供應商立即做了整改寫了8D報告。我們也相應地增加了稽核頻率，進料檢驗做了加嚴。可是這件事情一直令我記憶猶新，因為它引發(fā)了我的思考，我們的供應商為什么平時無法把這兩...
2022 - 09 - 20
流程管理是企業(yè)最基礎的管理行為，在企業(yè)內部控制解決方案的研究和設計過程中，應以流程管理為基礎，即做到規(guī)范流程、優(yōu)化流程和再造流程，使企業(yè)內部控制體系更加有效和便于實施。企業(yè)內部控制體系與企業(yè)流程管理有著緊密的聯(lián)系，因為流程是公司戰(zhàn)略、理念、策略和有效內部控制的載體。實現流程管理，是擺在企業(yè)面前的一個刻不容緩亟需解決的問題，也是企業(yè)徹底改善以往傳統(tǒng)管理模式，使企業(yè)內部管控躍上新臺階的必經之路。作為管理系統(tǒng)的重要組成部分，目前的內部管控系統(tǒng)，更多的是與層級制的分權組織相適應，而較少有適應扁平化組織流程導向的內部控制系統(tǒng)的成熟模式。企業(yè)要實現流程化管理，需要完成以下步驟：1、做好信息收集工作企業(yè)在識別原有流程時，首先要收集大量的關于原有流程的信息。只有收集到準確和詳細的信息，流程優(yōu)化和設計的實施者才能夠充分認識企業(yè)原有流程，了解原有流程的現狀，發(fā)現原有流程中存在的問題，從而為今后工作的展開奠定良好的基礎。2、識別與描述企業(yè)流程大多數實現流程改進與設計的企業(yè)，在實施改進前，都是以職能的形式進行管理。企業(yè)在進行流程改進與設計前首先要識別企業(yè)中現有的流程，并且以一定的方式顯性化，以發(fā)現流程中存在的問題，進而設計新的流程或改進原有流程，以達到大幅度提高企業(yè)效率的目的。3、選擇關鍵流程通常情況下，一個企業(yè)內的流程有成百上千，這些流程大致可分為兩種類型：一類是圍繞職能線形組織運轉的子流程，從單個部門...
2022 - 09 - 20
首先說明，這不是硬件和資金和方面的準備。 　　 　 　　 　 　 　 　 　 　　 　 　　 這里可以肯定的說，推行精益生產對這些幾乎沒有任何硬性要求。確確實實需要認真準備的是：認知，決心和信念，知識和人才。從企業(yè)負責人（這里指真正的負責人）和個人兩方面來說這個問題。 　　 　 　　 　 　 　 　 　 　　 　 　　 首先從企業(yè)負責人的角度來看。 　　 　 　 　 　 　 　　 　 　　 01、掌握精益生產的精髓也就是對精益生產有真正的，正確的認知。包括精益生產方式，運行模式，對組織的沖擊，可能的震動，而不能只是盲目樂觀于潛在的收益（雖然這是肯定的）以及那些令人耳目一新的技術。因為，只有在真正理解了精益生產，你才能一直保持自己前進的方向。做精益生產，不是商業(yè)投機，這需要數年，十數年，數十年持續(xù)的專注和努力，而不是一蹴而就的戲法。精益生產在上世紀50年代末就已經在豐田內部自成體系。 　　 　 　　 　...
2022 - 09 - 19
說一下具體原因：1.IE和精益人員還是有很大差別，主要體現在工作內容上。IE人員主要面對產線工藝技術改善，去做一些”硬件“方面的改善，主要是產線設計（線體平衡，動作改善）、工裝夾具、容器包裝、自動化機構。精益人員主要去做一些精益工具的落實, 軟性的多一些，比如：培訓精益基礎、5S、車間管理看板、TPM、快速換模、改善提案、價值流2.本質上這些工作屬于改善，一旦要去改善一件時間就會遇到阻力。這些阻力可以按VCRSP分類：version愿景，工廠高層是不是要往這方面走;Commitment你對接的部門團隊是否有承諾去做；Resource有沒有資源（人錢物）投入；Skill有沒有技能（改善的技能）；Plan有沒有制定好的計劃？很多的時候，一項資源卡死，IE精益人員半年幸苦白費。其實很多IE的痛苦來源于支持他們工作的體系系統(tǒng)不完備。3.問題解決能力問題，現場的改善那么痛苦有很大程度上還主要來源于經驗能力的欠缺。對于一個大的嚴重的問題是否有技能工具去分析到底層并落實解決，這是對IE人員的最大挑戰(zhàn)。比如說，你產線質量問題換個設備２０萬能解決，但是會遇到很多資金投入方面的阻力，這個事情很難做成。但是如果你分析出根本原因，找到關鍵部位，花１０００塊能解決問題，這樣的阻力就不復存在。4.在問題解決能力方面除了深入找到問題根因的能力以外，還有一種能力很重要，利用多功能團隊的視野去解決問題。不能自己一個...
2022 - 09 - 15
01. 您可以學習下面的有效方法：1.幫助解決好新員工的生活問題生活問題是大事，如果這一問題解決不了，那么他是很難進入工作角色的。2.輪換工作員工在不同的專業(yè)領域中進行工作輪換，能對他們的工作能力得到鍛煉，并且能使他們對自己能力和偏好作出客觀的評價，對自己的職業(yè)發(fā)展作出合理的判斷和安排，為新員工提供良好的工作氛圍。3.交代好禁忌大事新人到來時一定要交代清楚工作時應注意的安全事項等，不要急于求成，但要預防意外。也就是說先學會不能干什么，再教會應該怎么干。4.多鼓勵、少批評新員工因為經驗不足而犯錯是情有可原的，不能只看工作結果而否認新員工的工作積極性。其實在新員工工作失誤時，他們心中更加忐忑不安，如果這時再進行批評，可能會讓他們一撅不振。和他們一起總結失敗的原因，發(fā)掘其中值得稱道的地方，加以贊揚，多多鼓勵他們從失敗中吸取教訓，完善工作。5.對新員工做好心理培訓，幫助新員工盡快度過心理的空白時段新員工經驗不足是難免的，您應該幫助他們適應環(huán)境、熟悉工作，保持他們的工作熱情，盡快克服經驗不足的缺憾。6.提供培訓機會對新員工的培訓是必不可少的，培訓可以作為一個過渡時期，讓員工在沖擊力比較小的環(huán)境下，慢慢融入班組。7.對其他員工教育和指導，讓他們不要歧視和壓制新員工盡量多地幫助新員工，讓新員工在一個互相支持的環(huán)境中迅速成長。自己也要多抽時間和新員工進行面對面地溝通交流，詢問他們在工作中...
2022 - 09 - 15
產品擺在貨架上賣不動是許多企業(yè)面臨的問題，那么是什么原因在導致這些問題的出現呢？我們也只有找到了原因，才能做到“對癥下藥”。一、產品原因1.產品選擇不對路現在市場的產品區(qū)域化特征越來越明顯，不同區(qū)域的市場需要不同的規(guī)格包裝口味，即便是名字一樣的口味，不同的市場的要求也不一樣。但是許多企業(yè)在運作不同的區(qū)域市場，沒有意識到區(qū)域的差異性，因此產品一鋪市，上了貨架就出現了滯銷。某方便面企業(yè)為了開發(fā)東北市場，在產品的選擇上也相當慎重。東北市場產品的主銷規(guī)格是三十包裝，但是該企業(yè)為了盡快啟動市場，決定上并主推與競品規(guī)格有差異的24包裝，以便實施差異化策略實現產品的異軍突起。然而24包裝的產品上市后，結果卻是令人大跌眼睛，除了個別市場有一定銷量外，企業(yè)原希望用此規(guī)格成為主銷品種的想法卻是徹底失敗，不僅如此，企業(yè)為了處理遺留在客戶手中的庫存和市場滯留的產品不得撥出專項費用予以處理，最后企業(yè)不得已改變決定用30包裝的產品來運作市場并取得不凡業(yè)績。2.產品概念過于超前或上市時間沒有把握好通過把握市場的潛在需求并有針對性的開發(fā)產品以取得企業(yè)在市場上的重大突破是完全正確的，但是如果產品的概念過于超前卻會導致產品上市后出現產品擺在貨架上卻賣不動的尷尬局面。山東某一洗衣粉企業(yè)迫于普通洗衣粉利潤薄的壓力，通過對國外洗衣粉產品的研究決定推出除菌洗衣粉，但是由于這種洗衣粉在國內消費者不予買帳和認可，所以產品上市后就...
2022 - 09 - 14
4M變更：是指在生產過程中因作業(yè)者、工裝設備、材料、工藝方法的變動給產品品質帶來一定影響的變更，即我們常說的人員（Man）、機器（Machine）、材料（Material）、方法（Method）變更。人：是指生產過程中的操作人員。機：是指生產過程中的設備、工裝、模具等。料：是指生產過程中的加工原物料。法：是指生產過程中的加工工藝方法。變更管理，涉及到人、機器、物料、方法和環(huán)境，也就是我們常說的魚骨圖的五要素，然而魚骨圖常用在問題發(fā)生階段，未免有點遲，如果在組織里事先對以上五個要素進行分析、預防，則能夠減少不少問題。一、人員變更：作業(yè)者因缺勤、調動、離職時，由另一個新作業(yè)者代替進行作業(yè)時，所產生的變更。1.1 一般工序的操作者必須熟悉本崗位的操作要求和質量要求。而重要工序的操作者除熟悉本崗位的操作要求和質量要求外，必須了解設備性能及相關工序之間的影響。（重要工序根據生產狀況由品管科和工藝、車間進行確定）1.2 重要工序人員必須定人定崗，人員不許隨意調換，確需調換時，必須填寫申請會知工藝品管。1.3 車間工藝員根據作業(yè)指導書對新變更的員工進行培訓考評，班組長每2個小時對新員工加工的產品品質進行檢查確認，品管員對此員工的作業(yè)質量重點檢驗，直到新員工培訓合格為止。二、設備工裝、夾具、模具的變更：2.1 設備工裝、夾具、模具因臨時替用、增加而對產品品質可能造成影響時的變更。2.2 在實施過程...
2022 - 09 - 13
1、PFMEA編寫必須要有跨職能小組，并且需要獲得企業(yè)管理層支持企業(yè)當中最常見的問題就是把PFMEA僅僅當作APQP的一項交付文件，只是為了完成PPAP，沒有把PFMEA當作公司的知識寶庫。好多公司PFMEA就成了項目經理或者質量工程師一人的任務，甚至交由新到公司的相關人員負責，導致同一公司同一產品不同項目的PFMEA竟然有多處不一致。PFMEA的編寫需要一個跨職能小組來完成，至少包括質量、工程、制造、物流、采購等部門。2、PFMEA提倡編寫 master PFMEA現在公司一般產品都是原材料經由幾大功能塊后生產完成的，因此鼓勵供應商編寫每個功能塊的master  PFMEA，如果投入足夠多精力把MAETERPFMEA 建立好，有事半功倍作用。不僅有助于收集經驗教訓，而且可以作為產品、質量、生產制造等部門的培訓資料，甚至可以用來做產線規(guī)劃。3、利用過程流程圖識別所有需要制定PFMEA的過程PFMEA分析一個假設是供應商來料或者上道工序來料OK，所以需要將全部過程都識別到，利用過程流程圖是一個不錯的方法。特別強調的是，廠內來料檢驗、物流運輸、最終出貨、在線檢驗工位（氦檢、氣檢、動平衡等）都需要制定PFMEA。4、識別每一個過程的全部詳盡要求在第四版本的PFMEA里，強調要識別每一個工序每一個過程的全部要求，但是好多供應商的PFMEA里，在要求這一列存在很多問題。要求沒有識別...
2022 - 09 - 09
一、什么是生產與物料控制（PMC）？PMC是Product Material Control的英文縮寫，意為生產與物料控制。共包含以下兩部分內容：1、PC：生產管制或生產控制。PC的職責：①依據銷售計劃制訂生產計劃②依據生產計劃指定物料需求計劃③結合生產計劃和物料需求計劃計算當期最大生產能力④下達生產定單⑤監(jiān)控生產定單完成進度2、MC：物料控制，俗稱物控。MC的職責：①整理歸檔BOM表，作為物控的最基礎最基本性文件。②根據生管的MPS，制定MRP（物料需求計劃）。注意MRP是要扣減庫存、在制品和在外訂單的凈需求。注意需求時間點。    ③開立請購單，實施請購作業(yè)。④跟進供應商的生產狀況，追蹤物料的到貨驗收（對庫存管制要求較高的企業(yè)，因為這部分屬于采購的職能）。⑤對齊料進行事前管理和計劃評估，將齊料信息第一時間告知生管。⑥跟進生產部門的物料使用狀況，以便補料和損耗制定有數據可依。⑦原物料庫存管控，呆滯預防和處理。二、企業(yè)為什么要推行PMC管理？1、推行PMC管理的原因目前很多企業(yè)都不知道什么是PMC，但是又知道必須有PMC,而且優(yōu)秀的企業(yè)都運用了這一組織，所以自己也成立了PMC部門，但是用來干什么，怎么運用這一指揮部門。似乎每個企業(yè)都不同。PMC管理，在國內公司的定義與分工均有不同的見解,有的側重于生產管理的，有的側重于物料上的管理，都因公司性質來定。但...
2022 - 09 - 07
一、改善思維1、時間是動作的影子無謂的行動誕生的是無謂的時間，減少無謂的行動，從事有價值的工作。2、努力不只是多流汗那么簡單多考慮一下如何能夠高效輕松地獲得成果，提高價值。3、人腦如果沒有遭遇困難，也就很難遇到智慧越是困難越能激發(fā)潛能；不要逃避困難，積極接收挑戰(zhàn)。4、自働化不是單純的機械運動，而是伴隨著智慧的行動。5、不要被同一塊石頭絆倒兩次為了不在同樣的地方失敗，積極思考改善對策。二、橫向展開思維6、多能工不要被工作職能所綁架，做一個能夠廣泛對應的斜杠青年（有深度有寬度）。7、把其他部門當成自己的衣食父母沒有別人的幫助，單獨一人無法成就大事。8、換位思考比自己高兩個級別的立場不要只看樹木忘記森林，廣闊視野，縱觀局勢。三、現場思維9、三現主義去現場，看現物，了解現實。 　　 　 　　 　 　 　 　 　 　　 　 　　 10、記住路上總有遺落的金子把握住需求，就撿到了成果。 　　 　 　　 　 　 　 　 　 　　 　 　　 11、配合銷售，只生產有銷路的產品現在的需求是什么，積極把握，切實行動。 　　 　 　　&#...
2022 - 09 - 07
車間的班組長是公司與生產員工的主要溝通橋梁。公司班組長的管理好壞，將直接影響公司產品的生產進度和產品質量。只有班組充滿了勃勃生機，企業(yè)才會有旺盛的活力，才能在激烈的市場競爭中長久地立于不敗之地。班組長的特殊地位決定了他要對三個階層的人員采取不同的立場：面對部下應站在代表經營者的立場上，用領導者的聲音說話；面對經營者他又應站在反映部下呼聲的立場上，用部下的聲音說話；面對他的直接上司又應站在部下和上級輔助人員的立場上講話。班組長是企業(yè)的最小生產單位，班組管理是企業(yè)管理中的基礎。無論什么行業(yè)、工種，它的共共同特點就是擁有共同的勞動的手段和對象，直接承擔著一定的生產任務，其中也包括服務產品，因此班組長有三個重要作用：班組長影響著公司生產決策的實施，因為決策再好，如果執(zhí)行者不得力，決策也很難落到實處。所以班組長影響著決策的實施，影響著企業(yè)目標利潤的最終實現。班組長既是承上啟下的橋梁，又是員工聯(lián)系領導的紐帶。班組長是生產的直接組織者和生產的勞動者，所以班組長既應該是技術骨干，又應該是業(yè)務上的多面手。班組長的三大職責?1.勞務管理人員的調配、排班、勤務、嚴格考勤、員工的情緒管理、新進員工的技術培訓以及安全操作、生產現場的衛(wèi)生、班組的建設等都屬于勞務管理。2.生產管理職責生產管理職責包括現場作業(yè)、人員管理、產品質量、制造成本、材料管理、機器保養(yǎng)等等。3.輔助上級班組長應及時、準確的向上級反映工作中...
2022 - 09 - 07
作為質量人員要不要懂工藝和技術？請各位質友展開討論，各抒己見。喬布斯因為不懂得機械上的散熱原理，但他就是不能忍受，電扇的噪聲和共振，他要求Apple電腦，必須沒有散熱扇，任何電扇都不要。結果從apple II開始，蘋果電腦成了世界上唯一不用電扇散熱的電腦。在討論這個問題（質量人員需不需要懂工藝和技術）前，應當先要理解質量人員到底是做什么的，或者說質量管理應當做些什么。質量人員，是執(zhí)行質量管理的人員，質量管理首先是一種管理，管理包括：文化、體系、流程、方法、工具、績效等。這才是質量人員的角色定位！質量人員應當精通這些知識，這是他們的強項和本份，而不是技術和工藝！技術和工藝是專業(yè)工程師的事，這是他們的強項和應做的事！你不能拿不是自己的強項且份外的事，去挑戰(zhàn)別人的強項和取代別人的職責，因此，這樣做注定是一個悲催的結局！舉個例子：1、關于策劃：設計人員給出產品特性，工藝人員給出實現產品特性所需要的過程特性，而質量人員呢？就是確定這些特性的控制方法。 2、關于問題解決：當出現失控或不合格/投訴時，技術人員從技術層面給出原因和方案，質量人員應在技術原因的基礎上，上升到管理和體系、流程層面找原因，并制定相應措施。客戶發(fā)現產品上經常有沒有打緊的螺絲，技術人員可能會探討是不是力矩不夠或過大、工具是否出了問題，而質量人員應當看一下是否對電動起子進行過點檢。操作人員是否按照作業(yè)規(guī)范來操作，為什...
2022 - 09 - 06
ECRS分析法，即工業(yè)工程學中程序分析的四個原則，用于優(yōu)化生產工序，以減少不必要的工序，實現更高的生產效率。ECRS，即取消（Eliminate）、合并（Combine）、調整順序（Rearrange）、簡化（Simplify）。但活學活用才是重點，以下分別列出其改善重點。 01取 消 首先考慮取消工作的可能性。如果能在不影響半成品質量和裝配進度的情況下，取消所學的工作、工藝和操作，這就是最有效的改進。 例如，不必要的流程、處理、檢查等。應該取消，尤其是工作量大的。如果不能全部取消，可以考慮部分取消。比如從自己制造改為外包，其實也是一種取消和改進。取消是改進的最高原則。 具體操作：檢查程序圖上的每個流程，確認其保留的必要性，取消所有可以取消的：取消所有多余的步驟或動作(包括身體、四肢、手和眼睛的動作)；減少工作中的不規(guī)范，比如固定工具的存放地點，形成習慣性的機械動作；盡量取消或減少手的使用，如抓、拎等；取消笨拙或不自然和不流暢的動作；盡量減少所有肌肉力量的使用；克服慣性和動量減少；杜絕危險動作和隱患；除必要的休息外，取消所有人員和設備在工作中的空閑時間。 02合 并 合并就是把兩個或兩個以上的對象變成一個。例如過程或作業(yè)、工具等的合并。合并后可以有效消除重復，取得很大成效。當工序之間生產能力不平衡，出現忙閑不平衡時，就需要...
2022 - 09 - 05
質量管理體系指的是在質量方面指揮和控制組織的管理體系。質量管理體系是組織內部建立的、為實現質量目標所必需的、系統(tǒng)的質量管理模式，是組織的一項戰(zhàn)略決策。質量管理體系對于很多人來說既復雜又熟悉，那么接下來我將對質量管理體系進行一個知識的匯總。質量管理體系的5W3H思維模式：1. why：為何，為什么要做？為什么要如此做（有沒有更好的辦法）？（做這項工作的原因或理由）2. What：何事，什么事？做什么?準備什么？（明確工作的內容和要達成的目標）3. Where：何處，在何處著手進行最好？在哪里做？（工作發(fā)生的地點）4. When：何時，什么時候開始？什么時候完成?什么時候檢查？（時間）5. Who：何人，誰去做？（由誰來承擔、執(zhí)行？）誰負責？誰來完成？（參加人、負責人）？6. How：如何，如何做？如何提高效率？如何實施？方法怎樣？（用什么方法進行）？7. How much：何價，成本如何？達到怎樣的效果（做到什么程度）？數量如何?質量水平如何？費用產出如何？8. How do you feel：工作結果，工作結果預測。概括：即為什么？是什么?何處？何時？由誰做？怎樣做？成本多少？結果會怎樣？也就是：要明確工作/任務的原因、內容、空間位置、時間、執(zhí)行對象、方法、成本。這就是5W3H。8D/5C報告：8D報告。D0：準備，征兆緊急反應。D1：成立改善小組。D2：問題描述。D3：臨時處理措...
2022 - 09 - 05
1計劃管理計劃管理常常被人們和計劃經濟聯(lián)系在一起，這種偏見帶來的直接后果是使管理處于無序狀態(tài)。在對計劃本身的理解當中，大多數人都認為計劃是一組數據，是一個考核指標的指導文本，沒有人認真的想過，計劃本身屬于管理的一部分。計劃管理要解決的是目標和資源之間關系是否匹配的問題。因此，計劃管理由三個關鍵元素構成：目標、資源和兩者的匹配關系。目標是計劃管理的基點。計劃管理也被認為是目標管理，目標管理的實現需要三個條件：高層強有力的支持；目標要能夠檢驗；目標是經過高層管理者確認的。資源是計劃管理的對象。很多人對于計劃管理的理解多是與目標聯(lián)系在一起的，通常會以為目標是計劃管理的對象，其實計劃管理的對象是資源，資源是目標實現的條件，要實現計劃，唯一的辦法是獲得資源。目標與資源匹配是計劃管理的結果。也可以說兩者的匹配關系是衡量計劃管理好壞的標準。當所擁有的資源能夠支撐目標的時候，計劃管理得以實現；當資源無法支撐目標或者大過目標的時候，要么是“做白日夢”，要么是浪費資源。所以我們不必關心企業(yè)確定什么樣的目標，企業(yè)設立多大的目標，我們只需要關心是否有資源來支撐目標。當企業(yè)高調進入國際市場的時候，是否擁有國際人才、國際渠道以及符合國際標準的產品呢？如果沒有這些，空有一腔鴻鵠之志也是徒勞。2流程管理提高企業(yè)效率的關鍵是流程。實現流程管理需要改變傳統(tǒng)管理的一些習慣：一是打破職能管理習慣；二是培養(yǎng)系統(tǒng)思維習慣；三...
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