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精益生產(chǎn)
Service 精益生產(chǎn)
  • 用最低成本，全面覆蓋企業(yè)開展的項(xiàng)目策劃、定位、推廣、建
  • 站、運(yùn)營的培訓(xùn)需求
2023 - 07 - 25
卡耐基曾經(jīng)說過，一個(gè)人的成功，約有 15%取決于知識(shí)和技能，85%取決于溝通 ——發(fā)表自己意見的能力和激發(fā)他人熱忱的能力。的確，善于溝通的人，往往令人尊敬、受人愛戴、得人擁護(hù)。 那么，什么樣的溝通方式，才能讓人感覺舒服，并有助于成功呢？1 贊美行為而非個(gè)人舉例來說，如果對(duì)方是廚師，千萬不要說：你真是了不起的廚師。他心里知道有更多廚師比他還優(yōu)秀。但如果你告訴他，你一星期有一半的時(shí)間會(huì)到他的餐廳吃飯，這就是非常高明的恭維。2 透過第三者表達(dá)贊美老人常說“背后不說人壞話。”但是在背后說人好話確實(shí)事半功倍，從第三個(gè)人的口中聽到關(guān)于自己的贊美可能是顯得更加的真實(shí)，更有說服力。3 客套話也要說得恰到好處客氣話是表示你的恭敬和感激，所以要適可而止。如果對(duì)方是經(jīng)由他人間接聽到你的稱贊，比你直接告訴本人更多了一份驚喜。相反地，如果是批評(píng)對(duì)方，千萬不要透過第三者告訴當(dāng)事人，避免加油添醋。有人替你做了一點(diǎn)點(diǎn)小事，你只要說謝謝、對(duì)不起，這件事麻煩你了。至于才疏學(xué)淺，請(qǐng)閣下多多指教。這種缺乏感情的客套話，就可以免了。4 面對(duì)別人的稱贊，說聲謝謝就好一般人被稱贊時(shí)，多半會(huì)回答還好！或是以笑容帶過。與其這樣，不如坦率接受并直接跟對(duì)方說謝謝。有時(shí)候?qū)Ψ椒Q贊我們的服飾或某樣?xùn)|西，如果你說：這只是便宜貨！反而會(huì)讓對(duì)方尷尬。5 有欣賞競爭對(duì)手的雅量當(dāng)你的對(duì)手或討厭的人被稱贊時(shí)，不要急著說：可是…，就...
2023 - 07 - 25
生產(chǎn)效率是制造生產(chǎn)企業(yè)的重要屬性，對(duì)于影響生產(chǎn)效率的問題點(diǎn)，應(yīng)當(dāng)引起重視并規(guī)避，積極協(xié)調(diào)資源去改善，讓企業(yè)能夠有序、有章的運(yùn)行。影響生產(chǎn)效率的因素1、產(chǎn)品加工工藝變更頻繁產(chǎn)品的加工工藝標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)在一段時(shí)間內(nèi)不變動(dòng)，標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)簡單、便捷、易懂，員工輕松上手的信息才是保持產(chǎn)品效率及質(zhì)量穩(wěn)定的重要因素，尤其是流水線作業(yè)形式，必須做到的是將一個(gè)崗位分化為幾個(gè)微小的動(dòng)作，員工簡單事，重復(fù)做，減少出錯(cuò)的概率，對(duì)于整體水平的發(fā)揮有著提高的作用。2、生產(chǎn)過程品質(zhì)不穩(wěn)定，頻頻出現(xiàn)返工或返修生產(chǎn)系統(tǒng)的穩(wěn)定，是保證效率的必由條件，開始加工前必須做到的準(zhǔn)備手段是必須達(dá)成的，產(chǎn)品質(zhì)量不合格導(dǎo)致的退回是很低級(jí)的錯(cuò)誤，員工的接納度低，同樣影響整體效率的達(dá)成。3、緊急單或臨時(shí)單太多，生產(chǎn)計(jì)劃變更頻繁臨時(shí)增配的生產(chǎn)單太多，對(duì)于“人、機(jī)、料、法”會(huì)造成不同程度的影響。4、生產(chǎn)車間機(jī)器故障，維修時(shí)間長正產(chǎn)生產(chǎn)期間的設(shè)備故障會(huì)導(dǎo)致加工的進(jìn)度受損，進(jìn)而影響整體的計(jì)劃施行效率。設(shè)備的日常維護(hù)保養(yǎng)必不可少，日檢、周檢、月檢、年檢的設(shè)備應(yīng)一應(yīng)俱全，為整體的加工進(jìn)度做鋪墊。5、訂單只有交貨日，未設(shè)定加工開始日6、采購物料計(jì)劃與生產(chǎn)計(jì)劃不能協(xié)調(diào)同步進(jìn)行7、采購物料時(shí)常延遲、采購品質(zhì)經(jīng)常不良8、生產(chǎn)部門沒有進(jìn)行完善的產(chǎn)能分析公司的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)能是評(píng)價(jià)自身的加工能力的標(biāo)尺，正常評(píng)價(jià)自身的產(chǎn)品產(chǎn)出能力，對(duì)于“質(zhì)量、成本、交期”均能起到促進(jìn)作用，反之過低...
2023 - 07 - 24
你如何處理團(tuán)隊(duì)中的 害群之馬？在一個(gè)團(tuán)隊(duì)中，只需要一個(gè)害群之馬，就可以使團(tuán)隊(duì)的業(yè)績降低30%到40%。無論團(tuán)隊(duì)的其他成員多么優(yōu)秀，只要有幾個(gè)無所事事的、搬弄是非的或不稱職的人，就會(huì)毀掉團(tuán)隊(duì)和整個(gè)公司的業(yè)績。員工隊(duì)伍中的超級(jí)明星會(huì)吸引老板們的注意，但害群之馬可能會(huì)得到更多的關(guān)注。這些害群之馬會(huì)讓每個(gè)人分心，拖所有人的后腿，他們的破壞性行為——比如憤怒、懶惰和無能——很容易傳染。那些為了換取治上的利益而引進(jìn)一些害群之馬，或者那些讓粗魯、不稱職的員工放任自流的領(lǐng)導(dǎo)者，實(shí)際上是為他們手下最能干的員工的失敗鋪平道路。對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者來說，在招聘前剔除害群之馬是至關(guān)重要的。如果這些人通過了篩選程序，領(lǐng)導(dǎo)者必須想辦法改變他們，或者(如果必要的話)解雇他們。01 情緒傳染 領(lǐng)導(dǎo)者致力于吸引和培養(yǎng)超級(jí)明星員工的原因不難理解。大量的研究表明，明星員工和天才員工可以為公司做出驚人的貢獻(xiàn)。同樣很顯然，把注意力放在那些業(yè)績最好、積極主動(dòng)的員工身上，也會(huì)讓領(lǐng)導(dǎo)者們感到更加愉悅。但一些針對(duì)從戀愛關(guān)系到辦公室互動(dòng)等問題所做的研究表明，但一些針對(duì)從戀愛關(guān)系到辦公室互動(dòng)等問題所做的研究表明，人際交往中的消極互動(dòng)比積極互動(dòng)能積聚更多的能量。原因很簡單，正如心理學(xué)家羅伊·鮑邁斯特(Roy Baumeister)和他的同事所總結(jié)的那樣：壞的比好的更有能量。這些“害群之馬”會(huì)在同事中引發(fā)消極的想法、情...
2023 - 07 - 24
很多人都深知，精益變革是企業(yè)發(fā)展的必由之路，但談及到如何變革，也許就沒那么清楚了。那么，下面就為大家?guī)砥髽I(yè)變革常用的一種方法——標(biāo)桿線打造。—1—案例背景1、A公司收購了B公司的業(yè)務(wù)，接管其S工廠以后，發(fā)現(xiàn)其生產(chǎn)效率、制造成本存在改善的空間，希望對(duì)此進(jìn)行改進(jìn)。2、 經(jīng)調(diào)研發(fā)現(xiàn)， S工廠在B公司的若干工廠當(dāng)中，其實(shí)是效率最高、利潤最好的工廠，而且，多年一直如此，因此，其干部員工皆有一種優(yōu)越感和自豪感。3、S工廠員工的穩(wěn)定性比較好，這跟一般的制造企業(yè)完全不同，工人以進(jìn)入這個(gè)公司為榮，多半不愿離開，因此，這個(gè)工廠里面老員工比較多。4、該工廠有20多條生產(chǎn)線，每條生產(chǎn)線都可以生產(chǎn)任何的產(chǎn)品。5、該公司是典型的按訂單生產(chǎn)，而且是小批量多品種，訂單的波動(dòng)性也比較大，一般月底和季度末的訂單非常多 – 可能與銷售的KPI有關(guān)系，人為的波動(dòng)，造成了巨大的浪費(fèi)。    —2—變革過程top1   參觀學(xué)習(xí)多次帶他們的主要干部去其它類似的工廠參觀學(xué)習(xí)，通過學(xué)習(xí)，讓其知道自己的不足，然后，他們就主動(dòng)提出來，自己的工廠存在不少問題，需要變革。top2   準(zhǔn)備工作從A公司抽調(diào)幾名IE工程師來，跟S工廠的工程師一起進(jìn)行分析，從技術(shù)上尋找改進(jìn)的機(jī)會(huì)，發(fā)現(xiàn)，效率提升30-50%是完全可以做到的。top3   樹立...
2023 - 07 - 21
班組職位不大，責(zé)不小。他是企業(yè)的一線指揮官，聯(lián)系上下級(jí)的紐帶和橋梁。不想當(dāng)將軍的士兵不是好士兵，班組長是當(dāng)將軍的第一步，第一步必須心中有數(shù)：要知道當(dāng)好班組長的 5、6、7、8、9、10 ，即5個(gè)角色、6項(xiàng)使命、7種類型、8條權(quán)限、9條戒律，10種能力和10個(gè)妙招。01班組長的5個(gè)角色責(zé)任者。對(duì)企業(yè)來說，班組長是基層的治理員，是質(zhì)量、本錢、產(chǎn)量  指標(biāo)達(dá)成的最直接的責(zé)任者，是企業(yè)利潤的創(chuàng)造者。帶頭人。對(duì)作業(yè)員工來說，班組長是直接領(lǐng)導(dǎo)、作業(yè)指導(dǎo)和作業(yè)評(píng)價(jià)  者，是作業(yè)職員的幫助者和支持者，是班組的主心骨、帶頭人。橋梁。對(duì)主管職員來說，班組長是主管職員命令和決定的執(zhí)行者，是  主管職員和作業(yè)職員之間的橋梁，是治理精神的傳播窗口。班組優(yōu)點(diǎn)于各  種關(guān)系的交匯點(diǎn)，要協(xié)調(diào)上下級(jí)之間、班組之間、班組成員之間的關(guān)系，  化解矛盾，促進(jìn)各方面關(guān)系的人。同事。對(duì)其它班組長來說，班組長是同事、是戰(zhàn)友，是協(xié)作配合者和  競爭者。助手。對(duì)中層治理職員來說，班組長是左右手。顯然，企業(yè)有了好的  班組長，就有了一個(gè)堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，各項(xiàng)工作就有了可靠的保證。有不少民營企業(yè)，在治理上沒有班組長這一層次，只有車間主任這一層，治理起來就很不順手，出現(xiàn)了種種現(xiàn)場題目。02班組長的6項(xiàng)使命完成生產(chǎn)任務(wù)。領(lǐng)導(dǎo)要團(tuán)結(jié)組員，通過不斷尋找題目點(diǎn)、不斷創(chuàng)新，開展質(zhì)量改...
2023 - 07 - 21
我們公司經(jīng)營的業(yè)務(wù)主要包括不動(dòng)產(chǎn)租賃、房產(chǎn)銷售中介、住宅代管和改建等內(nèi)容。二十一年前，我依靠一家僅僅只有15平方米的店面創(chuàng)辦了現(xiàn)在的公司，剛開始時(shí)，公司的資本金不過600萬日元，正式員工和臨時(shí)工各一名。在公司成立之初，我制定了“14 條創(chuàng)業(yè)理念”。這些創(chuàng)業(yè)理念主要包括“不以賺錢為公司的目的”、“每時(shí)每刻都兢兢業(yè)業(yè)地投身于工作之中”、“要具有全球化的視野，與此同時(shí)又必須腳踏實(shí)地地做好本職工作”、“不斷推動(dòng)革新”等。我用自己的語言把這14條理念逐一寫了下來，這14條創(chuàng)業(yè)理念代表著我對(duì)自己公司的期待，同時(shí)也是對(duì)我自身的戒條。在創(chuàng)業(yè)第六年的時(shí)候，我感到15平方米的店面已經(jīng)不夠使用，于是通過銀行的介紹購買了現(xiàn)在公司總部所使用的不動(dòng)產(chǎn)。盡管由于店鋪的新建和擴(kuò)大，公司業(yè)務(wù)得到拓展，正式員工和臨時(shí)工的數(shù)量也隨之增加，但是我卻感覺到員工數(shù)量的增加并非就是一件好事，這同時(shí)也意味著經(jīng)營者責(zé)任變得更大。雖然我們公司的業(yè)績一直都還能保持穩(wěn)定的增長，但是近年來還是逐漸感受到了某種巨大的阻礙。尤其是到了每年需要制定公司新年度的經(jīng)營方針時(shí)，這個(gè)問題就會(huì)凸顯出來。由于我們公司都是在五月份進(jìn)行年度決算，因此每年五月，我就會(huì)與公司員工一起，到外地去進(jìn)行歷時(shí)數(shù)天的研討旅行。我們會(huì)利用這個(gè)機(jī)會(huì)制定公司下一年度的經(jīng)營方針，具體的操作過程都是先由我決定基本方向，然后再以租賃、銷售、管理、改建等各個(gè)部門的負(fù)責(zé)人為中心，提出下一年...
2023 - 07 - 21
一個(gè)總目標(biāo) 保質(zhì)并保量（數(shù)量），按期并合規(guī)（法規(guī)），永遠(yuǎn)向零缺點(diǎn)靠近。 兩個(gè)重點(diǎn) 首件一定要做到，點(diǎn)檢到位問題少。過程異常要重視，排除問題再制造。三不政策不接受不良品 不制造不良品 不放過不良品   四大作法 參照作業(yè)指導(dǎo)書的要求，了解本身崗位的要領(lǐng) 參照規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn) 未做先檢查（首件檢查） 做完再確認(rèn)   五大觀念 滿足客戶的要求、品質(zhì)沒有折扣 品質(zhì)不是檢驗(yàn)出來的，而是設(shè)計(jì)、制造、習(xí)慣保障出來的 主動(dòng)的自檢效果勝過無數(shù)次的被動(dòng)檢查 一次就做好，任何的修理和返工都會(huì)影響品質(zhì) 差不多、大概、好像是品質(zhì)最大的敵人  六不放過現(xiàn)狀沒有查清---不放過 標(biāo)準(zhǔn)沒有找到---不放過 影響沒有分析---不放過原因沒有查明---不放過 責(zé)任沒有落實(shí)---不放過  整改沒有落地---不放過七種浪費(fèi)等待、搬運(yùn)、移動(dòng)、生產(chǎn)過多、庫存、不合格品、加工的浪費(fèi)解決問題八步驟明確問題    分解問題    設(shè)定目標(biāo)  把握真因      制定對(duì)策   ...
2023 - 07 - 20
一位幼兒園老師帶著一群小孩子過馬路，她讓孩子們拉著一根繩子，排成一個(gè)隊(duì)伍，老師在前面帶路。過馬路時(shí)，有個(gè)孩子的鞋帶松了，但他沒有停下來系鞋帶，而是走到馬路對(duì)面才蹲下來系鞋帶。看到這一幕，我不由的對(duì)孩子們產(chǎn)生了敬意。我走過去，問那位老師：“為什么孩子鞋帶松了，他也不會(huì)停下來呢？”老師說：“因?yàn)槿绻⒆铀墒至耍偷貌坏叫〖t花，得不到小紅花就不是好孩子，這是對(duì)他最大的懲罰。”管理企業(yè)也需要一根“繩子”，并且要讓全體成員都拉著它，誰松開了手，誰就會(huì)受到懲罰。這樣，大家自然會(huì)團(tuán)結(jié)起來，團(tuán)隊(duì)才會(huì)具備執(zhí)行力。反之，如果老板不要這根“繩子”，或這根“繩子”松散，對(duì)大家就構(gòu)不成約束力，大家就不會(huì)對(duì)“繩子”產(chǎn)生敬畏感，這對(duì)企業(yè)發(fā)展是致命的危害。這根繩子是什么呢？很明顯，它就是“制度”。不講制度，不成方圓俗話說：“國有國法，家有家規(guī)”。任何一家企業(yè)，都應(yīng)該有適合自己的一套制度，這個(gè)制度是公平公正的保證。要想維護(hù)制度的權(quán)威，公司老板、高層管理者就應(yīng)該先遵守制度，用制度管人，而不是用人情管人。人管人累死人，這個(gè)道理管理者都懂得。那怎樣才能讓自己成為一個(gè)高效從容的管理者呢？制度管理是唯一的出路和辦法。▌1.提高認(rèn)識(shí)：制度管理是讓員工“重塑共性”的系統(tǒng)工程制度的制定與執(zhí)行實(shí)質(zhì)上是一種塑造人的過程。為什么要定制度？就是因?yàn)槟硞€(gè)方面不規(guī)范，有問題，需要明確大家的行為要求，原來大家習(xí)以為常的習(xí)慣行為需要做出改變，按照...
2023 - 07 - 20
精益生產(chǎn)有5個(gè)方面的特征，即工廠組織、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、供貨環(huán)節(jié)、顧客和企業(yè)管理。具體來說就是：1，對(duì)外以用戶為“上帝”2，對(duì)內(nèi)以“人”為中心3，在組織機(jī)構(gòu)上以“精簡”為手段4，在工作方法上采用“小組化工作方式”和“并行設(shè)計(jì)”5，在供貨方面采用“準(zhǔn)時(shí)供貨制”（Just-In-Time，JIT）的方式6，在最終目標(biāo)方面為“零缺陷”。精益生產(chǎn)的精髓是杜絕浪費(fèi)，加速流程，提高品質(zhì)，實(shí)現(xiàn)高效利潤保障經(jīng)營。追求精益管理的18個(gè)黃金法則01.使命比賺錢更重要－－管理決策以長期觀念為基礎(chǔ)企業(yè)理念是所有其他原則的基石。豐田認(rèn)為，企業(yè)應(yīng)該有一個(gè)優(yōu)先于任何短期決策的目的理念，使整個(gè)企業(yè)的運(yùn)作與發(fā)展能配合著朝向這個(gè)比賺錢更重要的共同目的。02.顧客至上－－追求最高的顧客滿意度豐田通過與國外各開發(fā)中心建立緊密的協(xié)作關(guān)系，真誠地傾聽各國及不同地區(qū)的顧客的要求與期望，運(yùn)用具有豐田傳統(tǒng)的“新產(chǎn)品開發(fā)流程”和豐田生產(chǎn)方式，不斷推出博得世界各國厚愛和信賴的高質(zhì)量汽車，滿足顧客的要求。03.杜絕浪費(fèi)－－為了降低成本，消除一切浪費(fèi)情形排除任何材料、人力、時(shí)間、能量、空間、程序、搬運(yùn)或其他資源的浪費(fèi)，排除生產(chǎn)現(xiàn)場的各種不正常與不必要的工作，以及動(dòng)作、時(shí)間、人力的浪費(fèi)，這是豐田生產(chǎn)方式最基本的概念。04.建立無間斷操作流程－－使問題被浮現(xiàn)豐田認(rèn)為，正確的流程方能產(chǎn)生優(yōu)異的成果，唯有流程穩(wěn)定且標(biāo)準(zhǔn)化，方能談持續(xù)改進(jìn)。因此，他們不斷改...
2023 - 07 - 20
本文總結(jié)了現(xiàn)場管理10大法則，跟大家分享。現(xiàn)場管理千頭萬緒，基本要素卻只有三個(gè)：人、物、場所；現(xiàn)場情況千變?nèi)f化，歸結(jié)起來只有“兩流”：物流和信息流。作為現(xiàn)場管理者，不論是生產(chǎn)經(jīng)理、生產(chǎn)主管、車間主任、領(lǐng)班、班組長，還是改善工程師、IE工程師、質(zhì)檢工程師，必須對(duì)這三要素和兩流作細(xì)致的分析和研究，從中發(fā)現(xiàn)問題、分析原因、找出解決問題的答案來。本文為現(xiàn)場管理者提供一個(gè)對(duì)現(xiàn)場管理分析和創(chuàng)造的思路和工具，這樣就可以少些資金投入，先從科學(xué)管理中要效率和效益。—1—工藝流程查一查描述一個(gè)過程的步驟和傳遞路線的圖示叫流程圖。它包括工作流程和工藝流程兩大類，但實(shí)質(zhì)是一樣的，用它可以將復(fù)雜的過程用形象的圖示來表示。工藝流程或工作流程是一個(gè)單位工藝或工作的總路線，它形象反映了工藝或工作的程序、部門和工序的連接、判定或檢查后的處理程序。到一個(gè)企業(yè)或某一部門查找問題，應(yīng)該從流程開始，“順藤摸瓜”分析現(xiàn)有生產(chǎn)、工作的全過程，哪些工藝流程不合理，哪些地方出現(xiàn)了倒流，哪些地方出現(xiàn)了停頓，哪些工藝路線和環(huán)節(jié)可以取消、合并、簡化？分析判斷流程圖每個(gè)環(huán)節(jié)是否處于受控狀態(tài)？檢驗(yàn)是否能起到把關(guān)作用？各部門橫向聯(lián)系是否到位？是否通暢？是否需要構(gòu)建或增加新的通路？由流程圖的各個(gè)環(huán)節(jié)及傳遞路線，分析現(xiàn)有各部門的工作職能是否到位，是否要對(duì)現(xiàn)有機(jī)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整或重組？—2—平面圖上調(diào)一調(diào)有些工廠在建廠初期就沒有對(duì)工地布置和設(shè)備布置進(jìn)行過...
2023 - 07 - 19
—1—對(duì)管理者來說，負(fù)面員工是讓人頭疼的一群人。他們經(jīng)常散播負(fù)面情緒，拉低整個(gè)團(tuán)隊(duì)的士氣，做事永遠(yuǎn)不積極主動(dòng)，懶惰成性，團(tuán)隊(duì)合作時(shí)總是逃避責(zé)任，不懂得榮辱與共……負(fù)面的員工不換掉，弊大于利。狀態(tài)不好的員工不空出來，狀態(tài)好的員工就無法進(jìn)來。員工越換越優(yōu)秀！一個(gè)員工輕易離開團(tuán)隊(duì)，是沒有責(zé)任心的表現(xiàn)。哪個(gè)團(tuán)隊(duì)都會(huì)有問題，哪個(gè)團(tuán)隊(duì)都會(huì)有優(yōu)點(diǎn)，如果稍有不順或誘惑，就輕易動(dòng)搖，無論怎樣，這種人是不能托付重任的。尤其急功近利無視公司品牌形象的更不能留。抱怨和埋怨團(tuán)隊(duì)就是打自己耳光，說自己無能，更是在放棄機(jī)會(huì)！過河拆橋的員工不可能心懷感恩之心，不要留。創(chuàng)造利潤是你存在的核心價(jià)值，創(chuàng)業(yè)不是做慈善。遇到外界的壓力就想逃，這樣的員工留了是風(fēng)險(xiǎn)。—2—遇到問題請(qǐng)先思考，只反映問題是初級(jí)水平，思考并解決問題才是高級(jí)水平。要跟這樣的人合作：1、能始終跟著團(tuán)隊(duì)一起成長的人及價(jià)值觀。2、對(duì)團(tuán)隊(duì)的前景始終看好的人。3、在團(tuán)隊(duì)不斷的探索中能找到自己位置的人。4、為了團(tuán)隊(duì)新的目標(biāo)不斷學(xué)習(xí)新東西的人。5、抗壓能力強(qiáng)且有耐性的人。6、與團(tuán)隊(duì)同心同德、同舟共濟(jì)、同甘共苦的人；不計(jì)較個(gè)人得失，顧全大局的人；心胸博大，有境界，有奉獻(xiàn)精神的人；到最后都可以享受到勝利的果實(shí)。一個(gè)團(tuán)隊(duì)里，人分為五種：人渣，人員，人手，人才，人物。【人渣】就是牢騷抱怨、無事生非，拉幫結(jié)派，挑起事端、吃里扒外的破壞分子；【人員】就是只領(lǐng)工資不愛做事，安排...
2023 - 07 - 19
一、倉庫管理人員主要職責(zé)是什么？　　做好商品的入庫及出庫工作，確保商品存儲(chǔ)過程的安全，并配合企業(yè)的生產(chǎn)和銷售情況做好庫存控制及倉庫規(guī)劃。　　二、倉庫管理工作的任務(wù)有哪些？1、充分利用倉庫條件，做好商品的儲(chǔ)存工作；2、定期對(duì)庫存商品進(jìn)行盤點(diǎn)，使倉庫的帳、物、卡相符；3、與生產(chǎn)及采購部門緊密配合，將商品庫存成本降至最低。　　三、保管知識(shí)的應(yīng)知應(yīng)會(huì)包括哪些？（一）商品質(zhì)量變化形式1、物理變化；2、化學(xué)變化；3、生理變化；4、某些生物引起變化（二）商品質(zhì)量變化因素1、內(nèi)在因素；2、外在因素　　四、倉庫管理人員應(yīng)具備哪些檢驗(yàn)知識(shí)？　　（一）了解測(cè)量工具知識(shí)1、衡器設(shè)備：案秤、臺(tái)秤、汽車衡2、衡器設(shè)備的保養(yǎng)量具設(shè)備（1）普通量具： ①鋼卷尺 ②直尺 ③皮尺（2）精密量具：①游標(biāo)卡尺 ②千分尺　　（二）了解質(zhì)量檢驗(yàn)知識(shí)1、檢驗(yàn)內(nèi)容：外觀質(zhì)量檢驗(yàn)、內(nèi)在質(zhì)量檢驗(yàn)2、檢驗(yàn)方式：免檢、全檢、抽檢　　五、倉庫的分類？（一）根據(jù)倉庫在商品流通中所擔(dān)負(fù)職能1、采購類 ；2、批發(fā)類 ；3、零售；4、轉(zhuǎn)運(yùn) ；5、加工；6、物流配送　　（二）根據(jù)倉庫在產(chǎn)品生產(chǎn)中所處的領(lǐng)域1、物料；2、成品；3、物流中轉(zhuǎn)；4、臨售商；5、國家儲(chǔ)備　　（三）按隸屬關(guān)系1、工業(yè)企業(yè)附屬倉庫；2、儲(chǔ)運(yùn)公司所屬；3、物資供銷機(jī)構(gòu)所屬　　（四）按倉儲(chǔ)條件1、庫房；2、貨棚；3、貨場　　（五）按倉儲(chǔ)貨物種類1、綜合性倉庫；2、專業(yè)性倉庫；3、特...
2023 - 07 - 19
精益生產(chǎn)管理著眼于改善生產(chǎn)工藝流程中的每一條工藝流程，盡可能清除奢侈浪費(fèi)。但許多公司在導(dǎo)入精益生產(chǎn)管理全過程中，卻存有種種錯(cuò)誤觀念。01 . 盲目跟風(fēng)追求完美“1個(gè)流”生產(chǎn)制造“1個(gè)流”生產(chǎn)制造就是說各工藝流程只能1個(gè)鋼件在流動(dòng)性,使工藝流程從毛胚到制成品的生產(chǎn)過程自始至終處在不停滯不前、不沉積、不跨越的流動(dòng)性情況,是這種工藝流程間在工藝品向零挑戰(zhàn)的企業(yè)生產(chǎn)管理方法。根據(jù)追求完美“1個(gè)流”,使各種各樣難題、奢侈浪費(fèi)和分歧明顯化,驅(qū)使大家積極處理當(dāng)場存有的各種各樣難題,建立人盡其才、物盡其用、時(shí)盡其效。一起超過在工藝品總量少,有益于確保產(chǎn)品質(zhì)量的目地。可是“1個(gè)流”生產(chǎn)制造有4個(gè)顯著的限定要素：1.合理布局限定生產(chǎn)流水線需按商品另一半標(biāo)準(zhǔn)布局,并最好是產(chǎn)生U形合理布局,許多公司如果不是適合的場所,將使“1個(gè)流”生產(chǎn)率大打折扣。2.節(jié)奏限定“1個(gè)流”生產(chǎn)制造需按節(jié)奏開展,要是某類機(jī)械設(shè)備生產(chǎn)節(jié)奏太長,需提升相對(duì)性應(yīng)總數(shù)的機(jī)器設(shè)備,這在生產(chǎn)能力剩下的時(shí)期,我覺得是提升了資本成本。3.生產(chǎn)量限定要是某種商品,特別是在是中小型零配件類的商品,批號(hào)生產(chǎn)量大,無論是人工服務(wù)實(shí)際操作,還是機(jī)器設(shè)備實(shí)際操作都是由于拆換工作服時(shí)間的占有,反倒減少了高效率。4.職工限定真實(shí)建立了“1個(gè)流”的運(yùn)作,許多員**由于個(gè)流”的不斷安全作業(yè),而造成疲憊和厭煩心態(tài)。個(gè)性化的管理方法偏重于給職工必須的等候和...
2023 - 07 - 18
每一個(gè)新入職的職工，都會(huì)懷有美好的期望，希望能充分展示自己的才華，證明自己的能力，并有機(jī)會(huì)獲得提升。然而，由于經(jīng)驗(yàn)不足，新員工經(jīng)常會(huì)遭到不可避免的沖擊。你的管理工作也會(huì)受到影響。作為班組長，一個(gè)重要的工作就是幫助新員工順利地度過這個(gè)過渡階段，盡快進(jìn)入新的工作角色。01.為此，您可以學(xué)習(xí)下面的有效方法：1.幫助解決好新員工的生活問題生活問題是大事，如果這一問題解決不了，那么他是很難進(jìn)入工作角色的。2.輪換工作員工在不同的專業(yè)領(lǐng)域中進(jìn)行工作輪換，能對(duì)他們的工作能力得到鍛煉，并且能使他們對(duì)自己能力和偏好作出客觀的評(píng)價(jià)，對(duì)自己的職業(yè)發(fā)展作出合理的判斷和安排，為新員工提供良好的工作氛圍。3.交代好禁忌大事新人到來時(shí)一定要交代清楚工作時(shí)應(yīng)注意的安全事項(xiàng)等，不要急于求成，但要預(yù)防意外。也就是說先學(xué)會(huì)不能干什么，再教會(huì)應(yīng)該怎么干。4.多鼓勵(lì)、少批評(píng)新員工因?yàn)榻?jīng)驗(yàn)不足而犯錯(cuò)是情有可原的，不能只看工作結(jié)果而否認(rèn)新員工的工作積極性。其實(shí)在新員工工作失誤時(shí)，他們心中更加忐忑不安，如果這時(shí)再進(jìn)行批評(píng)，可能會(huì)讓他們一撅不振。和他們一起總結(jié)失敗的原因，發(fā)掘其中值得稱道的地方，加以贊揚(yáng)，多多鼓勵(lì)他們從失敗中吸取教訓(xùn)，完善工作。5.對(duì)新員工做好心理培訓(xùn)，幫助新員工盡快度過心理的空白時(shí)段新員工經(jīng)驗(yàn)不足是難免的，您應(yīng)該幫助他們適應(yīng)環(huán)境、熟悉工作，保持他們的工作熱情，盡快克服經(jīng)驗(yàn)不足的缺憾。6.提供培訓(xùn)機(jī)會(huì)對(duì)新員工的培訓(xùn)...
2023 - 07 - 18
多年來，領(lǐng)導(dǎo)力的一種刻板印象已經(jīng)在業(yè)界根深蒂固，在變革領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)域尤為常見。一個(gè)需要徹底變革的組織，需要找到一個(gè)能夠激勵(lì)人們追隨的、具有明星魅力的領(lǐng)導(dǎo)者。這條故事線的問題不在于明星領(lǐng)導(dǎo)者做了什么，而在于他們沒有做什么——在領(lǐng)導(dǎo)變革的過程中，領(lǐng)導(dǎo)者還需要做（并注意）其他事情，以確保變革的發(fā)生和持續(xù)，而不需要領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的持續(xù)參與。那么，為什么人們普遍認(rèn)為需要那種有魅力的明星型的領(lǐng)導(dǎo)者來領(lǐng)導(dǎo)變革呢？顯然，許多人都陷入了我所說的 '領(lǐng)導(dǎo)力四大幻覺'。是時(shí)候挑戰(zhàn)這些領(lǐng)導(dǎo)力謬誤了，如果不去除這些謬誤，將繼續(xù)束縛領(lǐng)導(dǎo)者的思維，使他們無法正確理解領(lǐng)導(dǎo)可持續(xù)變革所需要的東西。01魔力幻覺第一種幻覺是認(rèn)為成功變革的秘訣在于領(lǐng)導(dǎo)者的英雄魅力，即他們的個(gè)人魅力和他們激勵(lì)和鼓舞追隨者的能力。一些著名的變革模型支持這種印象，聲稱變革的成功取決于具有非凡個(gè)人魅力的變革型領(lǐng)導(dǎo)者。然而，這種魔力幻覺給領(lǐng)導(dǎo)者及其所希望實(shí)現(xiàn)的變革帶來了實(shí)際問題。那些認(rèn)為僅靠個(gè)人魅力就能完成組織根本性變革的領(lǐng)導(dǎo)者，很可能會(huì)花很少的時(shí)間和精力去關(guān)注他人所起到的作用，關(guān)注變革領(lǐng)導(dǎo)力中不那么 '魔幻 '的、工具性較強(qiáng)的方面，如預(yù)算、角色和關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）等。啟示：變革領(lǐng)導(dǎo)力無關(guān)乎魔力，而更多地關(guān)乎平凡。作為領(lǐng)導(dǎo)者，你必須盡一切可能釋放你的個(gè)人風(fēng)格，激勵(lì)你的下屬；向他們傳達(dá)你對(duì)變革的堅(jiān)定信念，讓他們知道你時(shí)刻...
2023 - 07 - 18
在現(xiàn)場質(zhì)量管理中的“三確認(rèn)”方法。傳統(tǒng)的“互檢”只是挑出別人的毛病，與己并無關(guān)系。這種確認(rèn)法則講求確認(rèn)者的責(zé)任，要求本工序的操作人員必須同時(shí)承擔(dān)起上道工序的責(zé)任，使質(zhì)量責(zé)任制真正落實(shí)到每個(gè)操作者肩上。為充分調(diào)動(dòng)員工的積極性，進(jìn)一步提高員工的自我管理意識(shí)，在現(xiàn)場質(zhì)量管理中，以質(zhì)量“三確認(rèn)”為基礎(chǔ)，積極有效地開展了大量的QC小組、改善提案等重在員工參與、發(fā)揮員工能動(dòng)性的群眾性管理活動(dòng)，從而促進(jìn)了質(zhì)量“三確認(rèn)”的不斷深化和提高。這些立足本崗位、圍繞“三確認(rèn)”開展的群眾性改善活動(dòng)，形成了一個(gè)個(gè)不斷滾動(dòng)提高的PDCA循環(huán)，進(jìn)一步推動(dòng)了“三確認(rèn)”工作的深入開展。01“三確認(rèn)”的內(nèi)容1 . 確認(rèn)上道工序零部件的加工質(zhì)量其含義是本工序的操作者必須用圖紙、標(biāo)準(zhǔn)等對(duì)上道工序流轉(zhuǎn)下來的材料和部品進(jìn)行質(zhì)量確認(rèn)。如果上道工序質(zhì)量不合格，應(yīng)做好記錄，并把不合格品返回上道工序。只有完全合格，才可進(jìn)行本道工序的操作，否則，前者的問題造成的質(zhì)量事故，完全由本道工序操作者負(fù)責(zé)。2 . 確認(rèn)本工序加工的技術(shù)工藝要求和加工質(zhì)量操作者必須在加工前確認(rèn)本工序的加工內(nèi)容、相關(guān)技術(shù)要求、加工設(shè)備、工裝及有關(guān)加工條件參數(shù)，操作時(shí)必須嚴(yán)格按照?qǐng)D紙、工藝要求操作，嚴(yán)格遵守工藝規(guī)程和工藝紀(jì)律，確認(rèn)自己的操作過程是否符合技術(shù)要求，發(fā)現(xiàn)問題要及時(shí)提出，經(jīng)品質(zhì)保證人員處理后再進(jìn)行操作，不允許拋開圖紙只憑經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行操作，對(duì)自己...
2023 - 07 - 17
“企業(yè)中層管理者”是連接公司與員工的橋梁，需要在公司和員工之間尋求一種平衡，從而更好地滿足公司和員工的期望。因此，要做好一個(gè)企業(yè)中層管理者的確不容易。我們有些企業(yè)中層管理者，往往對(duì)自己的崗位職能認(rèn)識(shí)不夠，不能正確對(duì)待自己的崗位職能，結(jié)果貽誤了自己和團(tuán)隊(duì)的工作。一次和一位同事（該同事是部門經(jīng)理）一起吃飯，無意中聊到了有關(guān)管理的問題，他對(duì)我說：他還是普通員工的時(shí)候，同事關(guān)系非常融洽，自從他當(dāng)擔(dān)任部門經(jīng)理后，下屬（實(shí)際上就是他原來的同事）漸漸對(duì)他“敬而遠(yuǎn)之”，有時(shí)侯甚至還背后議論他什么。為此他十分苦惱。其實(shí)這種現(xiàn)象比較普遍，究其原因，主要還是我們管理者沒有正確認(rèn)識(shí)和對(duì)待自己的崗位職能所引起的。以下作者結(jié)合這幾年管理活動(dòng)中的體會(huì)，談?wù)勂髽I(yè)中層管理者需要如何正確認(rèn)識(shí)和對(duì)待自己的崗位職能，期望能給我們廣大的企業(yè)中層管理者帶來一點(diǎn)有益的啟發(fā)。總結(jié)起來，我認(rèn)為企業(yè)中層管理者需要從以下五個(gè)方面正確認(rèn)識(shí)和對(duì)待自己的崗位職能：（一）將自己定位為“服務(wù)人員”我以為，在“團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值”越來越明顯的今天，企業(yè)管理者與被管理者更應(yīng)該是一種“互相依賴的工作關(guān)系”：被管理者“依賴”管理者科學(xué)的領(lǐng)導(dǎo)和管理創(chuàng)造個(gè)人績效；管理者更“依賴”被管理者竭誠協(xié)同工作創(chuàng)造團(tuán)隊(duì)（或管理者）績效。現(xiàn)代企業(yè)認(rèn)可管理者的標(biāo)準(zhǔn)不再是您個(gè)人怎樣而是您領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)怎樣。要實(shí)現(xiàn)這樣一個(gè)目標(biāo)，我們管理者就應(yīng)該多為下屬著想，多為他們創(chuàng)造更好的工作條...
2023 - 07 - 17
幾乎所有銷售服務(wù)型企業(yè)都非常重視大客戶，因?yàn)榇罂蛻裟軒泶髽I(yè)績、大利潤和大品牌。因此，談及大客戶開發(fā)管理，貌似每個(gè)企業(yè)家和高管都能提出一套自己的見解。盡管極少有人會(huì)承認(rèn)自己不懂大客戶開發(fā)管理，但在現(xiàn)實(shí)經(jīng)營中，我卻看到了另外一個(gè)事實(shí)：95%以上的企業(yè)都無法逃脫大客戶開發(fā)管理的 3個(gè)魔咒——進(jìn)不來、做不大和留不住。那么，是什么造成了這種情況呢？以我的經(jīng)驗(yàn)來看，問題的根源在于企業(yè)家和高管對(duì)大客戶開發(fā)管理的認(rèn)知出了問題：他們大多重戰(zhàn)術(shù)而輕戰(zhàn)略，重技巧而輕原理及系統(tǒng)，重短期利益而輕長期規(guī)劃，重銷售過程而輕全生命周期管理。從某種角度來看，他們對(duì)大客戶開發(fā)管理的認(rèn)知還停留在點(diǎn)或線的層面，遠(yuǎn)沒有上升到面或體的層面。認(rèn)知決定思維，思維決定行為，行為決定結(jié)果。要從源頭上解決問題，企業(yè)家和管理者首先要做的是重塑對(duì)大客戶開發(fā)管理的認(rèn)知，將認(rèn)知從戰(zhàn)術(shù)打法升維到戰(zhàn)略系統(tǒng)。基于在企業(yè)營銷一線干了18年的經(jīng)驗(yàn)，如果你要問我：驅(qū)動(dòng)業(yè)績?cè)鲩L最大的杠桿點(diǎn)是什么？我的答案一定是大客戶，管理好大客戶，你的事就成了80%。1、大客戶，最關(guān)鍵的前1%為什么要鎖定大客戶呢？因?yàn)檫@樣做效率最高，投入產(chǎn)出比最大。《連線》雜志的創(chuàng)始人凱文·凱利（KevinKelly）在《技術(shù)元素》一書中寫道：“數(shù)量不是目的，質(zhì)量才是根本，重視1%的超級(jí)用戶才是提高效率的關(guān)鍵。”這句話是什么意思？100多年前，意大利經(jīng)濟(jì)學(xué)家維爾弗雷多...
2023 - 07 - 17
生產(chǎn)計(jì)劃和排產(chǎn)計(jì)劃都是制造企業(yè)中非常重要的概念，它們的目的是為了確保企業(yè)能夠按時(shí)交付高質(zhì)量的產(chǎn)品，同時(shí)還要保持生產(chǎn)效率和成本效益。雖然這兩個(gè)概念經(jīng)常被混淆，但它們之間有著明確的區(qū)別。 01生產(chǎn)計(jì)劃 生產(chǎn)計(jì)劃是指制造企業(yè)為了滿足客戶需求而制定的計(jì)劃，它包括了制造的數(shù)量、時(shí)間和所需的資源。生產(chǎn)計(jì)劃的目標(biāo)是在保證產(chǎn)品質(zhì)量的前提下，最大化生產(chǎn)效率和利潤。生產(chǎn)計(jì)劃通常是由銷售團(tuán)隊(duì)提供銷售預(yù)測(cè)，然后由生產(chǎn)團(tuán)隊(duì)根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)能力和資源來制定。 例如，一家制造汽車零部件的企業(yè)需要生產(chǎn)一批發(fā)動(dòng)機(jī)組件，生產(chǎn)計(jì)劃可能包括以下信息：1.生產(chǎn)數(shù)量：5000個(gè)；2.生產(chǎn)時(shí)間：3周；3.所需資源：機(jī)器2臺(tái)、材料10噸、人力資源20人。這個(gè)生產(chǎn)計(jì)劃告訴生產(chǎn)團(tuán)隊(duì)，他們需要在3周內(nèi)生產(chǎn)5000個(gè)發(fā)動(dòng)機(jī)組件，并且需要使用兩臺(tái)機(jī)器、10噸材料和20名工人。生產(chǎn)團(tuán)隊(duì)可以根據(jù)這個(gè)計(jì)劃來安排生產(chǎn)流程和資源分配，以確保生產(chǎn)進(jìn)度和質(zhì)量。 02排產(chǎn)計(jì)劃 排產(chǎn)計(jì)劃是指根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃和生產(chǎn)能力來制定的詳細(xì)的生產(chǎn)計(jì)劃，它包括了每個(gè)工序的生產(chǎn)時(shí)間、所需資源和生產(chǎn)人員。排產(chǎn)計(jì)劃的目標(biāo)是最大化生產(chǎn)效率和資源利用率，同時(shí)保證產(chǎn)品質(zhì)量和交貨期。 例如，制造汽車零部件的企業(yè)需要根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃來制定排產(chǎn)計(jì)劃，具體如下：1.生產(chǎn)數(shù)量：5000個(gè)；2.生產(chǎn)時(shí)間：3周；3.所需資源：機(jī)器2臺(tái)、材料10噸...
2023 - 07 - 14
“收入-成本=利潤”，一個(gè)企業(yè)，要想追求利潤，方式有兩種：一種是增加收入，另一種就是降低成本。營銷是企業(yè)的堡壘，而成本是一個(gè)企業(yè)的大后方，成本降低10%，利潤就翻一番，減成本就是減風(fēng)險(xiǎn)。某公司各部門最近一直在做成本管控，取得了不錯(cuò)的成效。下面總結(jié)出生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)中的七種浪費(fèi)：等待的浪費(fèi)、搬運(yùn)的浪費(fèi)、不合格品的浪費(fèi)、動(dòng)作的浪費(fèi)、庫存的浪費(fèi)、過量生產(chǎn)的浪費(fèi)、人的浪費(fèi)。其中最惡的浪費(fèi)是過多庫存的浪費(fèi)，它會(huì)產(chǎn)生以下幾種問題：占用場地庫房空間；占用資金；額外的人力盤點(diǎn)及管理；造成腐蝕、老化、失效，掩蓋了管理中的諸多問題。砍掉成本，杜絕浪費(fèi)，就要慧眼識(shí)刀，把成本當(dāng)成惡魔殺死，通過總結(jié)，應(yīng)該做到以下幾個(gè)方面：01 . 1 . 砍預(yù)算首先要設(shè)立預(yù)算制度，預(yù)算要有法律效力，重壓之下，必有勇夫，預(yù)算被逼出來之后，利潤也隨之而出。2 . 砍機(jī)構(gòu)砍機(jī)構(gòu)，要快刀斬亂麻，不要一個(gè)人站在高處，要做全員瘦身運(yùn)動(dòng)，瘦身是一場大革命 - 全員意識(shí)變革，要與能力強(qiáng)的人合作，要巨人不要侏儒。通過“我能創(chuàng)造多少利潤，我能為客戶做什么”的大討論，引入“利潤導(dǎo)向，客戶導(dǎo)向”的理念；按照客戶導(dǎo)向、利潤導(dǎo)向的原則，通過學(xué)習(xí)和研討，重組企業(yè)的三大流程，即產(chǎn)品研發(fā)流程、銷售流程、訂單交付流程；根據(jù)新的業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)新的利益機(jī)制。3 . 砍人手一本書上說，三個(gè)員工只有一個(gè)是創(chuàng)造價(jià)值的，所以每個(gè)員工都要配把砍刀，人人頭上一把刀：不管...
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