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發(fā)布時間: 2026 - 04 - 01
點擊次數: 20
在制造企業(yè)向精益化、標準化升級的今天,管理人才梯隊建設已經成為決定企業(yè)長期增長的核心底座——技術骨干轉管理難、角色認知模糊、思維轉換不到位,是很多制造企業(yè)成長路上的共性痛點。近日,冠卓咨詢攜手新德寶機械共同打造的「制造雙輪驅動計劃」暨第一期新晉管理干部啟航班正式開班,18位2025年新晉主管正式開啟從業(yè)務骨干到合格管理者的能力蛻變之旅。開班啟航:打造新德寶自己的「管理干部黃埔一期」開班儀式上,新德寶機械王總代表公司做開場致辭,他提到:過去十年新德寶機械保持每年20%的穩(wěn)定增長,上市后我們將迎來更快的發(fā)展周期,亟需更多合格的管理人才支撐業(yè)務擴張。本次培訓是我們公司管理干部分級認證的第一期項目,就是新德寶的「管理干部黃埔一期」,未來成長空間無限。王總對全體學員提出四點期望:保持空杯心態(tài)、堅持學以致用、強化角色轉變、珍惜同窗交流,預祝本次培訓圓滿成功。隨后,全體學員、公司領導與項目團隊共同完成開班合影,齊聲喊出「2026重新起航」的開班口號,正式拉開本次培訓的序幕。專業(yè)設計:構建訓考評閉環(huán)的成長路徑,本次項目為雙項目聯(lián)動設計:針對制造團隊中層管理的制造雙輪驅動計劃,和針對新晉主管的啟航班,通用管理內容合并學習,制造團隊額外增加專屬現(xiàn)場輔導環(huán)節(jié),兼顧效率與針對性。整體項目周期6個月(2026年3月-9月),遵循成熟的培養(yǎng)邏輯設計:? 雙師制培養(yǎng):冠卓咨詢專業(yè)團隊擔任主教練負責方法輸入,學員直接上級擔任業(yè)務輔導老師負責落地指導? 721成人學習法則:10%課堂理論學習 + 20%小組共創(chuàng)討論 + 70%課后實踐落地,保證學習效果轉化? 全程PK管控:建立月度評價激勵機制,從出勤、考試、任務交付等多維度評價,最終結合過程表現(xiàn)+現(xiàn)場評審給出綜合成績,形成完整訓考評閉環(huán)? 經典內容本地化:將經典TWI一線管理者核心技能(工作教導/工作關系/工作改善/工作安全)全部融入課程體系,貼合制造企業(yè)...
作者: 吳貴阜
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1.管理者的態(tài)度如果對管理者的態(tài)度在多數團隊成員間引起共同的反應,并持續(xù)存在,往往會產生對管理者態(tài)度響應積極的團隊。如果管理者的態(tài)度在團隊內部得不到成員的肯定,則不利于積極向上的團隊意識的形成。 2.共同的目的把團隊共同的目的明示清楚且讓全體成員理解并掌握,可以促進全員共同協(xié)作,提高組織績效,增進團隊凝聚力,從而避免造成管理上的困擾。 3.團隊參與團隊成員自己覺得對工作有參與感時,會促進其尋求安全感、自己價值實現(xiàn)等的各種需求得到滿足。團隊成員為了達成組織的共同目的,能夠最大程度激發(fā)成員之間的通力合作,強化成員的團隊意識。  4.對團隊成員的關心和了解管理者對團隊成員個體表示真誠的關心和理解、細心的照顧,會使團體全體成員獲得更高的安全感和歸屬感,并終究將會促使團隊成長為良好的團隊。 5.溝通如果管理者和團隊成員之間,無法做到必要且充分的溝通,則會形成管理者所無法察知的非正式溝通渠道。這種非正式渠道傳播的信息,最容易被歪曲,甚至會使相關人員之間產生不必要的猜忌,不利于團隊意識的形成。所以,管理者一定要時時注意與團隊成員進行有效的溝通,增進團隊的凝聚力和向心力。本文為冠卓咨詢原創(chuàng)文字作品,任何人或組織不得對本文進行篡改,轉載或以盈利為目的行為,一經發(fā)現(xiàn),將負法律責任。
發(fā)布時間: 2021 - 10 - 14
作者: 吳曉華
點擊次數: 158
在企業(yè)日常管理中,不定時地會出現(xiàn)人機料法環(huán)測等狀態(tài)的偏差或錯誤,從而導致安全事件、效率波動、質量返工或報廢、物料短缺、設備故障等等后果。對于問題發(fā)生后管理者也會制定相應的解決措施來應對,而且部分企業(yè)也導入了異常問題快速響應實施流程和管理制度,但是隨著時間的推移,異常損失并沒有得到有效的控制和降低,出現(xiàn)這樣的局面顯然不是大家所愿意看到的。對于異常問題快速響應系統(tǒng)的建立并常態(tài)良性運營需要注意以下八個方面:一、  公司高層領導特別是一把手要下定決心,首先要在高層領導層面統(tǒng)一思想和認識,并在全公司范圍營造充分暴露問題及必須快速響應的文化氛圍;二、  異常問題快速處理流程及相應制度需要進行多次商討并模擬試運行,方能修訂出一個貼合實際的管理機制;三、  異常問題的發(fā)現(xiàn)及響應需要拋開‘部門墻’的制約,現(xiàn)場需要如實反饋問題并持續(xù)跟蹤至問題解決為止,拋開職能部門打擊報復的思想包袱;四、  在推行異常問題處理機制的進程中,對于反復出現(xiàn)的實際問題,并不一定是態(tài)度和責任心問題, 需要從組織架構人力配置、技能儲備、管理系統(tǒng)、業(yè)務流程等角度去剖析問題產生的核心本質并進行短板補強,譬如質量保證系統(tǒng)、質量改善職能設置、設備頑癥改良等等。五、  對于異常問題的處理,往往注重的是現(xiàn)場問題有臨時對策解決即可,但是隨著問題反復出現(xiàn),根源往往是分析改善以及固化的系統(tǒng)性不足,譬如問題的明確定義、統(tǒng)計分層,每周、每月的典型問題是否有根治措施及預防措施關注和重視程度并不足;六、  異常問題的激勵機制制定需要避免以罰代管的陷阱;七、  需要改變生產現(xiàn)場發(fā)生的問題都是生產部門的問題的不良氛圍,需在異常問題快速響應管理流程的基礎上,建立民主評價機制,定期組織生產制造部門對各職能部門進行服務速度、服務質量、服務態(tài)度的無記名綜合評估,提升職能部門解決問題的緊迫感...
發(fā)布時間: 2021 - 10 - 13
作者: 吳錦城
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一、SERVQUAL模型的提出SERVQUAL為英文“Service Quality”(服務質量)的縮寫,SERVQUAL理論是20世紀80年代末由美國市場營銷學家帕拉休拉曼(A.Parasuraman)、來特漢毛爾(Zeithaml)和白瑞(Berry)依據全面質量管理(Total Quality Management,TQM)理論在服務行業(yè)中提出的一種新的服務質量評價體系,其理論核心是“服務質量差距模型”,即:服務質量取決于用戶所感知的服務水平與用戶所期望的服務水平之間的差別程度(因此又稱為“期望-感知”模型),用戶的期望是開展優(yōu)質服務的先決條件,提供優(yōu)質服務的關鍵就是要超過用戶的期望值。其模型為:Servqual 分數= 實際感受分數- 期望分數。二、SERVQUAL模型評價維度SERVQUAL將服務質量分為五個層面:有形設施、可靠性、響應性、保障性、情感投入,每一層面又被細分為若干個問題,通過調查問卷的方式,讓用戶對每個問題的期望值、實際感受值及最低可接受值進行評分。并由其確立相關的22 個具體因素來說明它。然后通過問卷調查、顧客打分和綜合計算得出服務質量的分數,SERVQUAL模型具體內容有兩部分構成:第一部分包含22個小項目,記錄了顧客對特定服務行業(yè)中優(yōu)秀公司的期望。第二部分也包括22個項目,它度量消費者對這一行業(yè)中特定公司(即被評價的公司)的感受。然后把這兩部分中得到的結果進行比較就得到五個維度的每一個“差距分值”。差距越小,服務質量的評價就越高。消費者的感受離期望的距離越大,服務質量的評價越低。相反,差距越大,服務質量的評價就越低。因此SERVQUAL是一個包含44個項目的量表,它從五個服務質量維度來測量,顧客期望和感受問卷采用7分制,7表示完全同意,1表示完全不同意,*表示分值相反。以下是評價的五個維度。◆    有形性有形性...
發(fā)布時間: 2021 - 10 - 12
作者: 楊兆平
點擊次數: 257
生產效率提升是制造型企業(yè)永恒的主題。生產效率改善一般可以分類為兩種類型:設備運行效率,人員作業(yè)效率。其共同點都是回答“時間都去哪兒了?”,不同的是改善方法和工具的運用。生產效率提升的本質是關注投入產出比,即在投入一定的情況下,是否能讓有效產出增量,這里的投入主要是指時間或人員。以設備為主的企業(yè),生產效率改善主要著眼點應當是設備運行效率。即在8個小時內,設備真正用于加工的時間是多少?其衡量指標通常為設備綜合效率OEE。在現(xiàn)狀摸底時僅有OEE的結果數據,不利于找到效率損失的各種項目,實際操作時,通常按專業(yè)進行分解:即時間開動率、性能開動率、質量合格率。通過歷史數據的聚焦分析,明確效率損失的主要方向,再針對不同專業(yè)方向進行改善方案制定。SMED、焦點改善、TPM……等是設備效率改善常用的工具。以人工作業(yè)為主的企業(yè),生產效率改善主要著眼點應當是人員作業(yè)時間。即在8個小時內,人員真正用于加工的時間是多少?其衡量指標通常為人均小時產出UPPH。在現(xiàn)狀摸底階段需要明確人員效率損失的主要方向,時間損失、平衡損失、節(jié)拍損失是比較常見的情況。面對不同的效率損失可制定針對性的改善方案。LOB、ECRS、標準作業(yè)、物料配送……等是人員作業(yè)效率改善常用工具。生產效率改善看起來并不復雜,但前期的診斷分析與改善策略制定是改善效果的根本保證。企業(yè)進行效率提升改善比較容易犯的錯誤是沒有進行瓶頸工序的識別,一上來就是各種浪費的改善,單點看起來貌似有些效果,但從數據上來看,并未有明顯的增量。其根本原因還是在問題診斷階段沒有把好脈。總的來說,無論是設備還是人員效率改善,只要能將“時間都去哪兒了”用數據進行現(xiàn)狀寫實,稍微加以分析,改善的方案就很容易出來了。本文為冠卓咨詢原創(chuàng)文字作品,任何人或組織不得對本文進行篡改,轉載或以盈利為目的行為,一經發(fā)現(xiàn),將負法律責任。
發(fā)布時間: 2021 - 10 - 11
作者: 聶晉峰
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什么是主生產計劃?主生產計劃是確定每一具體的最終產品在每一具體時間段內生產數量的計劃;這里的最終產品是指對于企業(yè)來說最終完成、要出廠的完成品,它要具體到產品的品種、型號。這里的具體時間段,通常是以周為單位,在有些情況下,也可以是日、旬、月。主生產計劃詳細規(guī)定生產什么、什么時段應該產出,它是獨立需求計劃。 什么是生產作業(yè)計劃?生產作業(yè)計劃是指企業(yè)生產計劃的具體執(zhí)行計劃。它把企業(yè)的年度、季度生產計劃具體規(guī)定為各個車間、工段、班組、每個工作地和個人的以月、周、班以至小時計的計劃。它是組織日常生產活動、建立正常生產秩序的重要手段。 它們的關系是:同屬于企業(yè)生產計劃與控制系統(tǒng),是其中不同層次的兩部分。企業(yè)生產計劃與控制系統(tǒng)一般分為5個層次,即經營計劃、銷售與運作計劃也叫綜合計劃、主生產計劃也叫MPS、物料需求計劃也叫微觀MRP、生產作業(yè)計劃與控制。劃分計劃與控制層次的目的是為了體現(xiàn)計劃管理從宏觀到圍觀、從戰(zhàn)略到戰(zhàn)術、由粗到細的深化過程。在這5個層次中,經營規(guī)劃與銷售運作計劃帶有宏觀性質的規(guī)劃;主生產計劃是宏觀到微觀過渡的層次;物料需求計劃是詳細物料計劃,是微觀計劃的開始,是具體的詳細計劃;而生產作業(yè)計劃是進入計劃執(zhí)行和控制的階段,如下圖本文為冠卓咨詢原創(chuàng)文字作品,任何人或組織不得對本文進行篡改,轉載或以盈利為目的行為,一經發(fā)現(xiàn),將負法律責任。
發(fā)布時間: 2021 - 10 - 09
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冠卓咨詢公司與青島某汽車配件有限公司合作的精益6S項目啟動大會于2021年9月8日隆重召開,集團副總裁張總、公司總經理于總、常務副總劉總、技術副總陳總、總經理助理邢總、精益辦主任趙經理、各部門經理等公司中高層領導及一線班組長共計60余人參加了此次大會,冠卓咨詢運營副總監(jiān)趙越老師、咨詢師紀宏哲、郭俊超老師列席會議。會議開始由主持人介紹此次會議議程及項目推行背景及目的,接著由咨詢顧問紀宏哲老師針對項目推行思路及方法進行介紹。公司常務副總劉總對精益6S項目推行組織架構及制度進行講解,明確了管理組織、職責、管理方式及獎懲辦法,著重強調項目對公司未來發(fā)展的重要性,要求各精益小組將理論與實際相結合,注重現(xiàn)場改善。項目小組代表進行發(fā)言,代表各6S小組向公司保證堅決執(zhí)行公司精益生產推行,保證順利完成各項任務。公司總經理于總分別與精益辦主任、副主任、區(qū)域負責人、項目小組組長簽訂授權書,隨后精益辦主任趙經理帶領全體人員進行精益生產推行宣誓,下定決心進行企業(yè)變革,踏踏實實將精益6S管理工作落地、并不斷培養(yǎng)精益管理人才。宣誓結束后,冠卓咨詢運營副總監(jiān)趙越老師進行發(fā)言:項目啟動前期顧問老師調研公司實際情況并和集團及公司高層進行深入探討,最終確定以精益6S為切入點,同時我們作為汽車零配件企業(yè),對汽車工廠比較了解,大家都知道精益生產方式標桿是日本豐田汽車公司,各汽車廠都有自己的一套精益管理體系,只有在精益管理體系的保障下才能不斷的發(fā)展與提升。推行精益6S有兩種改變:一是對現(xiàn)場的改變,整潔的現(xiàn)場能夠體現(xiàn)出公司的管理水平;二是對人的改變,推行整理、整頓建立標準,按標準執(zhí)行,人的意識也隨之改變。項目在推行的過程中一定會遇到問題和阻力,我們要想辦法去解決問題,嚴格執(zhí)行項目管理流程和制度,克服各種困難改變現(xiàn)狀,最終結果一定能實現(xiàn)精益6S項目的預期目標,改變現(xiàn)場環(huán)境,提升現(xiàn)場管理能力,培養(yǎng)精益管理人才。公司總經理于...
發(fā)布時間: 2021 - 09 - 16
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