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作者：
發布時間： 2026 - 04 - 01
點擊次數： 22
在制造企業向精益化、標準化升級的今天，管理人才梯隊建設已經成為決定企業長期增長的核心底座——技術骨干轉管理難、角色認知模糊、思維轉換不到位，是很多制造企業成長路上的共性痛點。近日，冠卓咨詢攜手新德寶機械共同打造的「制造雙輪驅動計劃」暨第一期新晉管理干部啟航班正式開班，18位2025年新晉主管正式開啟從業務骨干到合格管理者的能力蛻變之旅。開班啟航：打造新德寶自己的「管理干部黃埔一期」開班儀式上，新德寶機械王總代表公司做開場致辭，他提到：過去十年新德寶機械保持每年20%的穩定增長，上市后我們將迎來更快的發展周期，亟需更多合格的管理人才支撐業務擴張。本次培訓是我們公司管理干部分級認證的第一期項目，就是新德寶的「管理干部黃埔一期」，未來成長空間無限。王總對全體學員提出四點期望：保持空杯心態、堅持學以致用、強化角色轉變、珍惜同窗交流，預祝本次培訓圓滿成功。隨后，全體學員、公司領導與項目團隊共同完成開班合影，齊聲喊出「2026重新起航」的開班口號，正式拉開本次培訓的序幕。專業設計：構建訓考評閉環的成長路徑，本次項目為雙項目聯動設計：針對制造團隊中層管理的制造雙輪驅動計劃，和針對新晉主管的啟航班，通用管理內容合并學習，制造團隊額外增加專屬現場輔導環節，兼顧效率與針對性。整體項目周期6個月（2026年3月-9月），遵循成熟的培養邏輯設計：? 雙師制培養：冠卓咨詢專業團隊擔任主教練負責方法輸入，學員直接上級擔任業務輔導老師負責落地指導? 721成人學習法則：10%課堂理論學習 + 20%小組共創討論 + 70%課后實踐落地，保證學習效果轉化? 全程PK管控：建立月度評價激勵機制，從出勤、考試、任務交付等多維度評價，最終結合過程表現+現場評審給出綜合成績，形成完整訓考評閉環? 經典內容本地化：將經典TWI一線管理者核心技能（工作教導/工作關系/工作改善/工作安全）全部融入課程體系，貼合制造企業...
作者： 于學禮
點擊次數： 239
最近在項目上碰到一件挺有趣的事，也引發了我的一些思考，事情的來龍去脈是這樣：有一個布局設計的項目，其中為了一種新產品需要新上一條產線，在產線設計之初他們用來一種簡單粗暴的方式就是直接參考行業內某大企業的線體設計并且多次跟他們的生產經理溝通對線體設計進行微調，當我拿到線體設計圖紙的時候我建議他們不要按照當前3組A工藝+6組B工藝的大流水線方式設計而是拆解成1組A+2組B的小線體，并且把線體當中多條沒有加工過程只是在傳輸的滾筒線去掉，結果公司在最終確定方案的時候沒有采納我的意見而是聽信了大企業制造經理的建議，采用大流水線并且中間加了很對用于“緩存的”滾筒線，結果線體建成了他們公司高層通過跟客戶溝通后意識到當前線體應對小批量多品種的訂單是多么的無奈。其實這是一件很小的事情，但反應出當前很多企業管理者對于精益思想的缺乏，大產量線體的思想根深蒂固，那么我們在引入一種或者一條心的線體時該如何考慮呢，這里給大家幾點建議：1.確認客戶需求。所謂確認客戶需求其實就是我們要知道規劃產能是多少，線體并不是越大越好，大的線體也就意味著資源的更多投入，如果資源的投入超過了未來的需求就會造成資源的浪費，所以在做任何決策之前一定要明白這條線的產能定位2.識別有價值的投入，這里有價值的投入我給定義為產品增值過程的資源投入，我們新上一條生產線不可能所有的錢都用來投入增值過程了，但我們一定要盡量減少非增值過程的資源投入，這樣無論是資金還是場地甚至后續生產周期都是最精益的3.船大難掉頭，設備資源相同的情況下多條小線要遠比一條大線好用的多。之前有過這樣的經驗就是一條設計產能每天2000件的線體實際產能1800件都很難達到，原因就是一條連起來的大線某一點出現異常就會導致整條線體的宕機損失，同時這種線體往往主干傳輸機構只有一條，這里很容易“堵車”，所以這些問題都會造成產能遠比設計產能低得多。除此以外最大的差別在于應對...
發布時間： 2020 - 11 - 30
作者： 楊兆平
點擊次數： 171
絕大部分生產制造型企業對一線員工的考核方式主要有兩種：計件制和計時制。那么，企業到底應該選擇什么樣的考核方式更合適呢？要弄清楚這個問題得從兩種模式的本質來看。所謂“計件制”指：員工薪酬根據完成的產品數量和事先規定的計件單價計算所得。其優點有：能充分體現多勞多得的原則、能充分調動員工的積極性、管理變得簡單、員工薪酬透明化……等。但缺點也非常明顯：一味追求產量，可能忽視質量、提升效率不再是管理人員的關注點而成了員工個人的事情、強調個人英雄主義、工序間庫存大量堆積……等。“計件制”考核方式產生的歷史背景為社會物資極度匱乏，產品供不應求，典型的賣方市場，產品相對單一，標準化程度高，為滿足人們對物資的強大需求，管理者鼓勵員工拼盡全力多產出。其本質是：老板花錢買下員工生產出來的產品。所謂“計時制”指：按照員工的技能熟練程度、勞動負荷和工作時間長短來計算的薪酬分配形式。其優點有：讓員工更加關注產品質量、考慮了員工負荷、員工作業有固定的節拍控制、有效控制局部與全局利益……等。其缺點為：容易出現吃大鍋飯，平均主義、導致工作效率低下、故意偷懶窩工……等。其本質是：老板花錢買下員工的勞動時間。明確了兩種考核方式的本質后，我們再回過頭來看，當前絕大部分企業面對的是多品種、小批量訂單，屬于典型的買方市場，如何快速準確滿足交付是企業的首要關注點。既然是多種小量的訂單，管理者希望工廠具有柔性生產的能力，需要員工具備多種技能以滿足不同訂單需求。由于生產需要來回切換，員工操作熟練程度自然不能與單一產品比擬。此時，若采用計件制考核方式，員工會在計件單價差異的驅動下挑選產品/訂單，其結果很可能是：好做的，計件單價高的產品/訂單搶著做；難做，計件單價低的產品沒人做的尷尬局面。顯然，這不是管理者想要的結果。采用計時制進行考核方式，從員工的利益角度，無需關注是好做還是不好做，只要在規定的時間完成相應的任務/訂單即可。...
發布時間： 2020 - 11 - 27
作者： 楊思民
點擊次數： 228
智能制造是基于新一代信息通信技術與先進制造技術深度融合，貫穿于設計、生產、管理、服務等制造活動的各個環節，具有自感知、自學習、自決策、自執行、自適應等功能的新型生產方式（《智能制造發展規劃（2016-2020年）》定義）。智能制造通過采集生產的節拍、換模、物流運輸、采購、設計、生產成本、廢品率等等一系列的標準化數據和結構化分析，可以客觀合理的評估企業的生產能力，生產特征和生產強項，在產品前期開發過程中有效的規避自己生產的不足，用足自己生產的強項，從而提高企業的競爭力。精益生產是通過系統結構、人員組織、運行方式和市場供求等方面的變革，使生產系統能很快適應用戶需求不斷變化，并能使生產過程中一切無用、多余的東西被精簡，最終達到包括市場供銷在內的生產的各方面最好的結果的一種生產方式（北京航空航天大學楊光京教授）。精益生產核心思想是以縮短周期為根本目的，以消除浪費為實現途徑，其所使用的各種工具、方法或者系統都只是縮短周期的一種手段。智能制造、推廣精益生產最終的目標是高效的生產產品，實現短交期、高質量和高效率，提高企業的競爭力。那么兩者有何內在聯系。首先，精益生產是智能制造的基礎。精益生產是不僅要消除一切不增值的作業，對流程進行合理化，如工廠通過拉動式生產降低生產庫存，而不會直接導入立體庫，也就是通過精益生產可以減少不必要的自動化投資；還是一種管理思維革新，進行革新“管理思想”，從管理層到執行層轉變原有的思想觀念，始終牢記“價值、價值流、流動、拉動、盡善盡美”五大原則，按計劃進行培訓、分階段實施，進行持續改善，打好基礎。落實好精益生產之后，通過頂層設計指揮落實信息化和自動化，聯通各個生產工序、設備，打破信息化孤島，實現互聯互通，將制造過程的透明化，將精益生產、信息化、自動化作為一個共通、融合的平臺，才能最終實現智能化。同時智能制造反哺精益生產。智能制造可以為精益生產提供足夠的保證，把生...
發布時間： 2020 - 11 - 25
作者： 吳曉華
點擊次數： 263
中國改革開放已有40年，加入WTO近20年，制造業在不斷的發展，很多企業都導入了戰略規劃、方針目標、精益生產、六西格瑪改善、卓越績效管理、QCC等體系，但是到了班組層面，管理上還是出現了或多或少的不足，作為企業的最小業務單元，本來該通過扎實的基層管理承接公司的發展目標，但是實際狀況并沒有如管理層所愿，戰斗力非常薄弱，令管理層比較費神。企業生產管理的核心目標無非是質量、成本、交付、士氣、安全等維度。但是較多企業的基層管理者只知道領導要他們實現相應的目標，但是如何在各個方面都做到，就力不從心了。對于很多企業來講，質量、交付、效率、成本是主要的努力提升維度，每年也都有具體的目標分解到部門、班組，班組長每天也都在忙忙碌碌的管理，但是總有磕磕絆絆的情況出現，績效波動也非常大，實現目標更是頭大的事情。那么，為什么有這種共性問題存在呢？主要是基層班組管理體系比較薄弱，或者說基層班組管理缺少相應的規范，班組長缺少相應的系統性問題識別和改善能力。但是系統性問題識別和改善能力不是基層管理者本身與生俱來的，是需要企業管理者具有一定的前瞻眼光及努力打造基層管理者能力體系的緊迫感。基層管理者大部分都是技術能手，但是上升到班組層面，需要企業在基本管理能力、計劃管理體系、物料管理體系、質量管理體系、設備管理體系、溝通技巧、基本流程管理、基礎工業工程、QC新老7大手法、設備TPM自主維護、安全管理、員工工作教導等方面逐步進行梳理、并形成基層管理者崗位能力模型，逐步培育并實踐，最終形成企業的班組培育體系。顯然，要想讓班組具備績效可持續改善能力，班組培育體系的搭建勢在必行，當然其是一項系統工程，需要企業有信心、有決心、有耐心地逐步搭建，過程中需要企業有相應的資源保障和組織持續關注并推動，切忌半途而廢。本文為冠卓咨詢原創文字作品，任何人或組織不得對本文進行篡改，轉載或以盈利為目的行為，一經發現，將負法律責任。
發布時間： 2020 - 11 - 23
作者： 吳錦城
點擊次數： 249
在前面的分享中，我們從問題的定義與識別，到如何進行問題的分層與聚焦，然后進行問題深層次原因的挖掘與及改善。本階段的核心是如何建立過程的控制系統以保證改善效果的維持，避免問題的復發。如何建立過程控制系統之前需要做的核心事項是先建立標準體系。標準化目的是通過制訂、發布和實施標準達到統一，以獲得最佳秩序和社會效益。在通過項目或課題驅動解決問題的過程中，需要對整個過程進行梳理，把改善流程中的需要明確的標準納入標準體系當中。這個過程就是俗稱的“立法”，目的是讓后續的工作能夠“有法可依”。如，以制造業流程改善為例，通常我們會把改善的內容在標準作業指導書SOP或工藝指導書SIP中進行明確，以作為后續員工的作業指引。標準化之后接下來我們要思考的就是如何保證后續的運營能夠按照標準化的內容來執行，這也是建立過程管控的出發點。如果把標準化比喻為“立法”，那么建立過程管控就相當于“紀委”的工作，接下來就是如何建立過程的控制體系的具體步驟：（1）建立過程管控的第一步需要對流程進行進一步的審視，識別流程的主要輸出KPOV及輸入KPIV，然后對核心的輸出及輸入進行評估，這個過程我們可以用FMEA這個工具來幫我實現；從過程管理的角度來說，一個流程有N多個輸出，并且有N多個影響輸出的輸入因素，所以選定核心的管控內容尤為重要。（2）明確了需要管控的核心內容之后，接下來就需要對管控內容的要求標準進行確定，如工藝標準的規格等，然后再確定管控的執行標準，如取樣周期/取樣頻率等，再接下來就需要選定對應管控的方法。我們在日常最常見的管控方法有抽檢/巡檢/員工自互檢等，這些方法有一個共同的特點就是依靠人員來執行，可以多考慮自動化的方式，或防差錯的方式來進行。（3）最后，需要制定的就是過程管控的反應計劃，這個內容是形成控制系統運作的能夠閉環的核心。反應計劃的目的是對管控過程中檢測的問題點給出閉環的指引。本文為冠卓咨詢原創文...
發布時間： 2020 - 11 - 22
作者： 吳貴阜
點擊次數： 224
職場中管理者常常會遇到一個問題，如何對上司提供完善的工作輔佐？工作輔佐指的是對自己的上司提供有效的協助。對協助一詞可以有各種理解，接受任務干雜事是協助，或者礙手礙腳幫助上司開展工作也是協助，但這些都不是良好的輔佐、協助。部下對工作中的問題深入分析、思考解決方案，上司只要對解決方案作出是或否的判斷即可。這樣才能實現對上司的最佳輔佐。工作中，當某項業務工作問題趨于復雜、困難時，部下往往會迫不得已將問題分解，零零散散地推給上司。或者當問題變得越來越復雜時，部下總是不愿意自己思考解決問題的辦法，而是盡量往上推。的確，推給上司是最簡單的做法，大多時候部下都會認為上司能夠立即解決問題。但是，作為一名下屬，主要職責應是向上司提出解決問題的方案或多種預案，上司應該接受的是“答案（方案）”，而不應該接受“怎樣做才好”的提問。上司的工作是讓部屬想和寫，邊想邊寫，一直繼續到找出最佳方案為止。切忌送上冗長的說明書或資料去困擾上司。提出必要而經充分整理過的資料才是部屬的任務，不應該將問題原封不動轉呈。因此，“完善的輔佐”是指已經完成到上司只需決定要不要批準就可以的工作，不需要添加冗長的說明，總而言之，作為一名合格的下屬，要對上司進行“完善的輔佐”，就要時刻銘記：永遠不要給你的上司提出“問答題“，而要給上司提出“選擇題”。本文為冠卓咨詢原創文字作品，任何人或組織不得對本文進行篡改，轉載或以盈利為目的行為，一經發現，將負法律責任。
發布時間： 2020 - 11 - 20
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