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精益生產(chǎn)
Service 精益生產(chǎn)
  • 用最低成本，全面覆蓋企業(yè)開展的項目策劃、定位、推廣、建
  • 站、運營的培訓(xùn)需求
2023 - 10 - 08
最近幾年自動化、數(shù)字化經(jīng)常被大家提到，特別是我們在網(wǎng)絡(luò)上，在政府的文件里面等等，都會提到數(shù)字化轉(zhuǎn)型、自動化轉(zhuǎn)型的問題。首先我們要問，為什么要做自動化？為什么要做數(shù)字化？其實很多企業(yè)還沒有搞清楚。我們來一起看一下，自動化的目的是怎么樣？替代勞動者，就是替代人工，這是一個方向。第二個，數(shù)字化的目的我問過很多老板，我說我們公司為什么做數(shù)字化？他說國家鼓勵、國家戰(zhàn)略、未來方向，不數(shù)字化就沒有未來了。我說不是的，我們能不能更現(xiàn)實的去考慮數(shù)字化的目的？那更現(xiàn)實的目的簡單，它是替代辦公室人員的工作，替代管理者的工作，保障數(shù)據(jù)的精度，保障數(shù)據(jù)的效率。簡單的說，自動化的目的是替代工人的，數(shù)字化的目的是替代管理者。所以，以后你們要做數(shù)字化的時候，一定要跟數(shù)字化公司約法三章。你怎么樣幫我替代工作？你怎么樣幫我省人？這個一定要講清楚。其次，我們要了解一下具體怎么搞自動化和數(shù)字化？我給大家的建議分三步走。第一步是把我們的流程、把我們的工藝、把我們的作業(yè)、把我們的數(shù)據(jù)來源做簡化，要提高效率，這個叫精益改善。所以我們?nèi)绻麤]有做精益改善的時候，冗長的流程、復(fù)雜的流程、低效的流程、一個不正確的工藝、一個不正確的作業(yè)、沒有做任何的修正和改善。你把它做成數(shù)字化后果是什么？所以在數(shù)字化和自動化之前，一定是要做精益化改善，這個是第一步。第二步，既然我們是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，不要期望讓我們小學(xué)畢業(yè)生、初中畢業(yè)生、高中畢業(yè)生，去把這件事...
2023 - 10 - 07
如果問大家一個六西格瑪項目的5個步驟---DMAIC中，哪個步驟最困難，我相信十有八九都會跟我說A最難，接下來可能是M，I，C，最簡單的應(yīng)該是D。因為A里面用到的統(tǒng)計學(xué)知識最多，而D用到的統(tǒng)計學(xué)知識最少。可是，以我自己的實踐來看，結(jié)果可能出乎大家的預(yù)料，統(tǒng)計學(xué)分析往往不是決定項目成敗的主要原因，而多是我們平常都忽視的一些原因，如溝通，現(xiàn)場分析等。我認為在DMAIC的5個步驟中，難度依次遞減，最困難的是D，然后是M，接下來再分別是 A，I，C。大家再聯(lián)想到自己歸納的一些六西格瑪項目失敗的因素，往往不是“我不知道用什么統(tǒng)計工具去分析”，而往往是'領(lǐng)導(dǎo)不重視，我無法獲得資源，旁人不配合'，'大家認為這是我的項目，不是他們的項目，所有事情都是我來做'等問題，統(tǒng)計學(xué)往往不是決定項目成敗的主要因素。01定義階段：大方向錯誤，項目失敗為什么說定義階段是最困難的步驟，因為定義決定這個項目大方向，分析出錯，還可以重來，大方向錯，滿盤皆輸，大致有以下幾種情況1. 定義階段決定了這個項目是否能得到支持一般來說，不建議由綠帶/黑帶自行挑選項目，而建議由主管或者經(jīng)理為綠帶/黑帶挑選項目。因為如果由綠帶或者黑帶自己挑選的項目，并不一定涉及經(jīng)理們所關(guān)注的問題。如果不是經(jīng)理們所關(guān)注的問題，那自然得不到他們的支持，那這項目接下來的命運可想而止。2. 定義階段決定了這個項目的可操作性我...
2023 - 10 - 07
公司中有60%的員工的工作沒有正常產(chǎn)生績效，這是多么大的浪費？盡管管理者做出了很多努力，我們也學(xué)習(xí)過不少管理知識，嘗試了很多管理制度，但是總是看不到理想的效果。問題到底出在了哪里？這是我10年間對200家企業(yè)跟蹤研究的發(fā)現(xiàn)。十數(shù)年來，正是這些問題深深地吸引住我持續(xù)迷戀、關(guān)注管理——為什么同樣的資源和人，交給不同的管理者進行管理，結(jié)果卻相去甚遠？為什么這樣多的人陷入了無效的、甚至毫無意義的工作中？影響人們工作的關(guān)鍵要素是什么？人員為什么會流動？為什么很多人覺得組織并沒有讓他們發(fā)揮作用？這些問題的出現(xiàn)，其實都是源于管理觀。1管理觀一：用績效說話：管理只對績效負責功勞與苦勞現(xiàn)在大家普遍知道，“苦勞”是對績效沒有幫助的。但是在現(xiàn)實中，很多人有了“苦勞”之后，就會覺得已經(jīng)很對得起公司了。其實我們也會接受這些看法，很多公司還是以苦勞為考量標準。這說明對管理的觀念還是沒有認識清楚。講苦勞是對管理上的第一浪費。能力和態(tài)度管理只對績效負責，直接產(chǎn)生績效的是能力，而不是態(tài)度。誰產(chǎn)生績效，誰就最重要。當態(tài)度轉(zhuǎn)化為能力，才有用。你不妨反思一下自己的企業(yè)，你公司活得好的員工是誰？是不是能干的人累死，不干活的人活得很好？而通常是能干的人總是態(tài)度不那么好，不能干的人總是很討好。那么你的管理就一定出問題了，你考核的是態(tài)度多，還是能力多？如果你50%的內(nèi)容都是在考核態(tài)度，那你的公司能干的人就自然活得很累了——而這意...
2023 - 10 - 07
“人們可以訂購任何顏色的汽車，只要它是黑色的。”汽車大王亨利 福特一百多年前說出這句自相矛盾的話時底氣十足——想要擁有一輛汽車，你別無選擇，而這就是大批量生產(chǎn)時代的現(xiàn)實。大批量生產(chǎn)的貢獻   1913年春，世界上第一條汽車流水裝配線在福特的工廠里出現(xiàn)了，大規(guī)模流水線帶來了生產(chǎn)方式的一次偉大革命。由于高效的批量流水生產(chǎn)作業(yè)，汽車生產(chǎn)所需的時間、成本和資源大幅下降，汽車也從剛發(fā)明時極為昂貴的奢侈品變成了消費者能負擔得起的交通工具。   大批量生產(chǎn)的優(yōu)勢非常明顯，也就是經(jīng)常說的“規(guī)模效應(yīng)”。大批量生產(chǎn)會顯著降低采購成本，通過簡單的削減供應(yīng)商數(shù)量，贏得更大的采購量，就可以讓一個企業(yè)降低成本。同時，質(zhì)量迭代也是需要過程的，大批量生產(chǎn)中產(chǎn)品質(zhì)量出現(xiàn)的問題被統(tǒng)計出來，明確改善的方向，材料、加工工藝、流程都可以被優(yōu)化。    一百多年過去，大批量生產(chǎn)已經(jīng)達到爐火純青的地步，提高生產(chǎn)效率、降低生產(chǎn)成本的潛力不斷被挖掘。一代代工業(yè)人在機器、人工訓(xùn)練、流程優(yōu)化等領(lǐng)域的努力，使得大批量生產(chǎn)為我們創(chuàng)造了“廉價的”物資，人們才得以擁有了如今豐富的物質(zhì)生活。以批量產(chǎn)品的價格擁有個性化的產(chǎn)品     在物資匱乏的時代，只要生產(chǎn)出產(chǎn)品就可以賣出去。因此，在20世紀初是沒有柔性制造這一概念的。二戰(zhàn)后，市場快速蓬勃發(fā)展，...
2023 - 09 - 28
前言8D報告，強調(diào)多少遍都不為過！這種基礎(chǔ)的解決問題方法，應(yīng)該反復(fù)學(xué)習(xí)、實踐、復(fù)盤，做到心中有數(shù)，融會貫通！“如果是人為操作失誤，該如何回答客戶的8D報告呢？例如外觀缺陷、標簽貼錯、數(shù)量短缺、漏加工步驟、錯發(fā)料等問題。客戶很不喜歡我們寫‘操作失誤、人員培訓(xùn)、質(zhì)量意識提升’等整改措施，可是又能怎么寫呢？總不可能什么都上防錯吧？”其實首先我也想說，不僅是你的客戶不喜歡這樣的8D報告，我也不喜歡人家寫整改措施動不動就寫“操作工質(zhì)量意識不強，加強培訓(xùn)”，“處罰當事人300塊”等等。我在企業(yè)做質(zhì)量負責人的時候，無論是我的供應(yīng)商還是內(nèi)部生產(chǎn)工程除了類似的問題，如果我SQE或過程質(zhì)量工程師把這樣的改進報告交給我，必然會得到我的一頓狠批。因為把質(zhì)量問題的責任推卸給操作工，要么是不負責任的應(yīng)付，要么就是不懂質(zhì)量管理。因為在我的工作經(jīng)歷中，我所接觸到的操作工，大多都是很樸實的工人。確實有刁鉆耍滑的，但是少之又少。所以上述例子中的問題，無不可以從管理制度和方法上查找原因。1外觀缺陷一般說來，外觀缺陷都是需要百分之百目測檢驗的，確實容易造成漏檢的情況。但是還是可以從下面幾個方面去查找原因和制定改進措施的。1、外觀檢驗標準是否具體、是否清晰、是否和顧客達成了一致。有些企業(yè)的外觀標準上僅簡單寫了“無飛邊毛刺、無磕碰傷”。但是在現(xiàn)場操作時，操作工和生產(chǎn)管理人員又認為“無磕碰傷是不可能的”，因而就按照自己的理解去...
2023 - 09 - 28
在瞬息萬變的互聯(lián)網(wǎng)時代，整個社會遍布互聯(lián)網(wǎng)思維，顛覆了很多傳統(tǒng)的行業(yè)。不過，仍然有一家公司不僅沒有被顛覆，并且一直保持著龜兔賽跑的精神，每年都能保持持續(xù)地增長，并成功超越了對手。其中一個關(guān)鍵性秘訣就是：在慢跑中推進增量績效管理。這就是赫赫有名的華為公司。古人說，定然后能靜，靜然后能安，安然后能慮，慮然后能得。“定”就是定位、定戰(zhàn)略、定文化、定原則、定機制......，定了，一切就靜了，因為你的“心”就不浮躁了，才能安心專注謀劃行動，每一步的前進在外界看來似乎慢如小龜，但從未停滯，量變的過程就是質(zhì)變，成功的結(jié)果自然得到。華為，越來越成功，已經(jīng)成為中國人人生三件不能逃脫的事情：死亡、納稅、華為。華為，成為民族驕傲，任正非，成為世界企業(yè)家脊梁。這一切，與華為績效管理的“增量管理”分不開，這是“阿米巴經(jīng)營”中國化成功的典范。那么，華為公司在推進“增量管理”上有什么樣的獨特方法呢？讓一家公司實現(xiàn)員工人數(shù)降低50%，人均勞力增長80%，而銷售收入增長20%。方法其實很簡單，最核心的就是“減人、增效、加薪”。企業(yè)一定要牢記這六個字。一、由工資倒推任務(wù)很多公司做預(yù)算時，一直是給下屬安排任務(wù)，這就等于“逼著”下屬去做。華為的做法恰好相反。只有一個規(guī)定：首先給他一個工資包，他想拿多少工資，按比例倒推出他的任務(wù)。例如：給他500萬的工資包，他拿的工資是30萬，那么他必然為這30萬去想辦法完成績效。公司最...
2023 - 09 - 28
定位理論是杰克·特勞特與艾·里斯所創(chuàng)立，它直截了當，切入要害，直接把消費者的頭腦心智當成戰(zhàn)場，強調(diào)“市場并不存在客觀現(xiàn)實性，更不存在更好的產(chǎn)品。存在的只是顧客或者潛在顧客心智中的認知。只有這種認知才是事實，其他的都是幻覺。它指出：商戰(zhàn)是一場各種認知之間的較量。企業(yè)定位的第一法則就是“成為第一”，這樣才能在顧客心智中占據(jù)一個強有力的定位，成為購買時的首選。人們記得的只有他以為的第一名。腦白金、加多寶（王老吉）、瓜子二手車們還會不斷風起云涌。認知越強，后勁越足企業(yè)定位的第一法則就是“成為第一”，這樣才能在顧客心智中占據(jù)一個強有力的定位。一些從大賽道中分化出來的細分品類的頭部企業(yè)，也獲得了迅猛的發(fā)展。商戰(zhàn)不是產(chǎn)品之爭，而是認知之爭疫情幾年對很多企業(yè)造成了沖擊，但是，疫情對一些頭部企業(yè)可能是好事。頭部企業(yè)很多人會采用踩油門，不是踩剎車的方法，踩油門之后，清掃了市場，更向頭部聚集了。消費者的選擇一定會趨向于頭部品牌只有在一個地方集中把信息傳遞給消費者，才能進入心智并建立品牌。品牌要引爆，不到一定程度不引爆，不在消費者心智中固化，很難成為一個社會的共識，就很難爆發(fā)出巨大的生命力。品牌認知越強的公司，在流量型廣告上的轉(zhuǎn)化率越高大品牌認知足夠強，做流量水到渠成，在認知的大樹下?lián)焓皠倮墓麑崳髁啃Ч芎谩Ｓ善放平⒊鲇行У恼J知，流量精準推送的雙向組合，品效是不可能合一的，但是品...
2023 - 09 - 27
一流員工的“五大”準則1、凡事負責任，決不找借口中層干部不成長不進步的主要原因是不夠負責任。向上級匯報工作，必須拿出方案，向領(lǐng)導(dǎo)匯報只能報選擇題而不能報問答題，但中層干部向基層員工下達任務(wù)只要把話說清楚就行了，基層只有執(zhí)行。在戰(zhàn)爭中，任何一位將軍都不會問主席：毛老板，這仗怎么打？只有拿出幾種方案并且說出各個方案的優(yōu)劣性供領(lǐng)導(dǎo)選擇。2、凡事用心做，追求零失誤，把顧客當明星顧客是用來尊敬和感動的，而不是用來搞定的。顧客可以分天下，而服務(wù)才能定天下。于教授一句很重要的觀點就是站在顧客的立場看市場，把顧客的問題當做我自己的主題。三鹿奶粉逆道行之，鋪就敗之路。3、凡事高標準、嚴要求永遠要走在領(lǐng)導(dǎo)的前邊，就要永遠比領(lǐng)導(dǎo)的標準高。勉強成習(xí)慣，習(xí)慣成自然。受人打擊這是好事，說明你優(yōu)秀，興奮劑檢測只查成績優(yōu)秀的。超越別人一點迎來的是嫉妒，超越別人一大步，迎來的是羨慕，乞丐只羨慕比他要的多的人，不會羨慕開寶馬車的人，要樹立一個觀點：我做事的品質(zhì)與我成績的大小成正比。成功者什么都是高標準，他的職位、收入、對象、子女、生活品質(zhì)等等都是高標準。在企業(yè)內(nèi)部，上級是下級的客戶，所以要超越領(lǐng)導(dǎo)的期望。作為下級的上級，一件件做給下級看，下級就養(yǎng)成了習(xí)慣。4、凡事積極主動大腦中不應(yīng)該有“應(yīng)該”兩個字，而是要懷著無比的感恩，別人不是應(yīng)該為你做到的，這一切都需要回報。傷害最深的人是你最親近的人，父母養(yǎng)育我們多年，我們卻言...
2023 - 09 - 27
01無私之心帶動眾人調(diào)動人積極性的原動力只有一個，就是公平無私。所謂無私，就是沒有謀取自己私利的企圖心，不是依照自己個人的好惡或個人的感情做出判斷。領(lǐng)導(dǎo)人如果具備無私之心，部下就會追隨。相反，一個自我中心的、時而流露私心的領(lǐng)導(dǎo)人會招人厭惡，部下也不會追隨。明治維新的核心人物西鄉(xiāng)隆盛說過這么一段話：“不要錢，不圖名，不怕死，這樣的人物最難對付。然而，領(lǐng)導(dǎo)人不達到這種無私的境界，就不能將國家大事委任于他。”西鄉(xiāng)說的是：只有完全無私的人，才能賜予其高位。領(lǐng)導(dǎo)人的一項指令能使部下士氣高昂，也能使部下痛苦不堪。領(lǐng)導(dǎo)人若根據(jù)自己的利害得失發(fā)出指示、做出決定，或感情用事，那就沒有人愿意跟隨他。作為領(lǐng)導(dǎo)人，首先必須明確擺正自己的位置。然后，摒棄自利自欲，在為自己的團隊這一大義之下，確立自己的坐標軸。02自我犧牲贏得信任領(lǐng)導(dǎo)人都必須具備付出自我犧牲的勇氣。一個集團要做成某件事情，一定需要相應(yīng)的能量，而獲得這種能量就需要付出相應(yīng)的代價。領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該率先付出這種代價。領(lǐng)導(dǎo)人表現(xiàn)出自我犧牲的勇氣，就能贏得部下的信任，振奮部下的斗志。比如，要改善職場環(huán)境，不是為了方便領(lǐng)導(dǎo)人，而是為了職場大多數(shù)人工作的便利。為此，不得不讓領(lǐng)導(dǎo)人做出某些犧牲。但是，領(lǐng)導(dǎo)人如果缺乏這樣的勇氣，職場的改革和改善就難以有效進行。如果領(lǐng)導(dǎo)人只為自己改變職場環(huán)境，那么，部下就沒人愿意追隨。一個讓集團多數(shù)人感覺方便和舒適的環(huán)境，只有領(lǐng)導(dǎo)人付...
2023 - 09 - 27
1、SDCA、PDCA被管理界并稱為兩個經(jīng)典的循環(huán)管理法。S D C A是表示“維持”，其目的就是標準化和穩(wěn)定現(xiàn)有的流程；而P D C A就表示“改進”，其目的則是在提高流程的水準。此為管理階層的兩項主要職責，而管理者掌握這兩個循環(huán)管理法及其思維模式，并將其充分運用到工作實踐中去，將會逐漸變得卓越。PDCA與SDCA是企業(yè)提升管理水平的兩大輪子。PDCA是使企業(yè)管理水平不斷提升的驅(qū)動力，而SDCA則是防止企業(yè)管理水平下滑的制動力。沒有標準化，企業(yè)不可能維持在較高的管理水平。PDCA和SDCA是改進工作中最基本的方法。其適用范圍非常廣，而且簡單易用。2、SDCA和PDCA聯(lián)用SDCA一旦和PDCA聯(lián)用則會威力無窮。首先采用PDCA循環(huán)對問題進行改進，然后采用SDCA方法將改進的成果予以標準化，使問題不會反彈。當穩(wěn)定在一個水平上一段時間之后，再次采用PDCA循環(huán)進行改進，然后繼續(xù)采用SDCA來固化。如此循環(huán)往復(fù)，企業(yè)的績效水平就會穩(wěn)步提高。這就像柳傳志經(jīng)常說的：“撒一把土，夯實，然后再撒一把土，再夯實。”對照著來看，撒一把土就是“PDCA”的過程，而夯實就是“SDCA”的過程。3、什么 PDCA循環(huán)PDCA：是最早由美國質(zhì)量統(tǒng)計控制之父Shewhat（休哈特)提出的PDS（Plan Do See）演化而來，由美國質(zhì)量管理專家戴明改進成為PDCA模式，所以又稱為“戴明環(huán)”;它是全面質(zhì)量管...
2023 - 09 - 26
多能工：指的是一個作業(yè)者能承擔多個工序或多種設(shè)備的操作。一多能工的培訓(xùn)目的確保每一位員工能勝任多個崗位之工作，達成“互相學(xué)習(xí)，共同進步”之目的。使之成為一人多崗，一崗多人的通才。二多能工對企業(yè)帶來的益處1. 通過多能工的合理調(diào)配，幫助企業(yè)降低人力成本。2.解決緊急生產(chǎn)中人員不足的問題。3. 靈活應(yīng)對突發(fā)事件，確保生產(chǎn)作業(yè)的正常進行。4.提高生產(chǎn)柔性，提升企業(yè)整體生產(chǎn)力水平。 三多能工的培訓(xùn)流程1.受訓(xùn)者資格挑選：多能工挑選必須為工齡1年以上的老員工。2.受訓(xùn)者選擇學(xué)習(xí)項目：多能工訓(xùn)練和培養(yǎng)必須本著員工自愿（自己希望能通過學(xué)習(xí)，努力掌握更多技能的求學(xué)進取愿望），一般情況下每一工序都必須儲備兩名以上的多能工。因此多能工訓(xùn)練要避免那些所謂的喜歡做的工作（或簡單的工作）都要去學(xué)，而復(fù)雜難做（或是較為繁重，較為骯臟的工作）就不想學(xué)的不良現(xiàn)象。領(lǐng)班根據(jù)生產(chǎn)實際安排培訓(xùn)計劃實施教育，指導(dǎo)以及訓(xùn)練。3.學(xué)習(xí)周期的制定：根據(jù)員工申請立案，再根據(jù)該工序的工作內(nèi)容及復(fù)雜程度來制定學(xué)習(xí)周期，作成多能工訓(xùn)練表，然后按計劃先后逐一進行作業(yè)基準及作業(yè)指導(dǎo)書內(nèi)容的教育指導(dǎo)，（注意事項：單個模塊學(xué)習(xí)周期最多不能超過兩個月。）4.施崗位操作等相關(guān)內(nèi)容：完成初級理論教育指導(dǎo)后進入該工序參觀，在員工操作的同時，加深作業(yè)標準及作業(yè)順序教育內(nèi)容的理解，再插入該工序與員工一起進行實際操作以提高作業(yè)...
2023 - 09 - 26
如果以處理問題的角度來看，大約有三種人：一種人，擅長逃避問題一種人，一心解決問題一種人，格局決定成就換句話說，你處理問題的能力，暴露了格局的大小。01你不能解決問題，你就成為了問題趨利避害，是生物的本能。連最低等的草履蟲也會從高濃度的鹽水中逃走，游向含鹽量更低的水域。可是，人一旦逃避問題成了習(xí)慣，就會漸漸失去思考，精神變得貧瘠。生活中，逃避永遠解決不了任何問題，我們衣服上總是要沾點飯粒兒，鬢角旁總是要冒出幾撮銀發(fā)，耳朵里總是要聽進幾句閑言碎語。“逃避問題”后短時間以內(nèi)所發(fā)生的一切看上去被處理得很輕松，其實是將面前的問題撿了起來，背負在身上。有這樣一個故事：一個很膽小的人，在無意間看到了自己的影子，以為是什么妖魔在作祟，就害怕地跑了起來。奈何影子時刻跟隨在他身邊，他跑的越快，影子也就追的越緊。他只能跑得快些，更快些，最終活活累死了。我們的生活也是如此，有順境就會有逆境，就像是每個人都會在陽光下找到自己的影子。越是逃避困難，我們不得不處理的問題堆積越多，就越會身心俱疲。02心里分析問題，手上解決問題聰明人在困難的面前不會選擇逃避和妥協(xié)，他們會在第一時間認清問題，解決問題。在莊子的《達生》篇中，有一個佝僂丈人承蜩的故事。有一天，孔子要到楚國去，他走出樹林，看見一個駝背老人正在用粘桿粘蟬，動作輕巧地就像在地上撿東西一樣。孔子說：“先生的技術(shù)真是巧啊！這其中有竅門嗎？”駝背老人告訴孔子：“我...
2023 - 09 - 26
倉儲管理已成為供應(yīng)鏈管理的核心環(huán)節(jié)倉儲管理工作是至關(guān)重要高效率為原則組織管理可以降低倉儲成本，提高倉儲經(jīng)營效益以下和大家分享倉儲管理一些干貨：1貨位與標識管理是倉儲管理標準化必然途徑倉儲標準化管理主要內(nèi)容是物資的貨位劃分以及堆碼擺放，堆碼擺放則離不開特定貨位，物資進入倉庫先要解決和明確存放的貨位，確定之后裝卸落地，減少不必要的重復(fù)倒運，貨物落地必須要有明確的標識，方便干禮，達到帳、卡、物、資金的一致，這就離不開我們所說的“四號定位”、“五五擺放”、“三清四齊”了。2貨位與標識管理是倉儲管理規(guī)范化必然要求倉儲管理規(guī)范化的基本要求應(yīng)該是：貨位固定、標識統(tǒng)一、項目齊全、填寫規(guī)范。即便倉管人員從來沒有見過某種物資，他只要知道如何獲取該物資的貨位，能夠認清標識，就可以準確、快速地找到相應(yīng)的物資。 結(jié)合現(xiàn)代物流裝備和信息技術(shù)，將標識管理與物資信息管理系統(tǒng)融合后，通過對特定應(yīng)用系統(tǒng)簡單的操作，就可實現(xiàn)快速的產(chǎn)品信息跟蹤與追溯，提高消費者滿意度。3貨位與標識管理是倉儲管理精細化必然結(jié)果采用自動識別技術(shù)中的條碼技術(shù)，具有數(shù)據(jù)采集速度快、準確率高、成本低廉、易于操作、標準全球統(tǒng)一、所標識的信息能夠適應(yīng)供應(yīng)鏈的特點。 倉儲精細化管理，首先要從物資的貨位劃分、指定，標識格式規(guī)范、內(nèi)容填寫做起，這樣才能進一步實現(xiàn)深層次管理的精細化，實現(xiàn)貨位和標識管理條碼化、規(guī)范化。4貨位與標識管理是倉儲...
2023 - 09 - 25
領(lǐng)導(dǎo)就是帶領(lǐng)員工走向成功的人。優(yōu)秀的員工不僅僅是靠招聘獲得的，更是卓越的領(lǐng)導(dǎo)一步一個腳印地帶出來的，這些領(lǐng)導(dǎo)就是企業(yè)的代表。....................................................................................日本電產(chǎn)集團的會長永守重信先生在《成為“帶領(lǐng)他人”的人》一書中寫道：“如今是個危機四伏的時代，‘只有做到這一點才行’——高層領(lǐng)導(dǎo)給部下指明了這樣的方向之后，員工才會時刻有危機感。”我們不否認，有些員工加入企業(yè)之前就具備了很好的背景，受過良好的教育，畢業(yè)于著名大學(xué)，有著令人羨慕的職業(yè)經(jīng)歷，曾在知名企業(yè)業(yè)績不菲。可這樣的員工不經(jīng)過企業(yè)的磨礪，不經(jīng)過領(lǐng)導(dǎo)的點撥，也難以融入企業(yè)，也就不能成為這個企業(yè)的優(yōu)秀員工。....................................................................................不要幻想員工一上崗就能獨當一面，不要強求剛剛就職的員工就會對你心悅誠服，更不要強求員工熱情洋溢地為企業(yè)奉獻，或者為部門目標而奉獻。因為這樣的員工不是自然產(chǎn)生，而是要靠你悉心培養(yǎng)。你希望擁有什么樣的員工，你就應(yīng)該用什么樣的方法，或者心態(tài)去培養(yǎng)他。你需要調(diào)動自己所有的技能，包括人際技能、管理技能、業(yè)務(wù)技能，去贏得員工的尊重和信任。這些尊...
2023 - 09 - 25
很多管理者眼睛往往是向外看，一直盯著員工，覺得員工這要提升，那要改進，總感覺員工不盡人意。其實，很多事情的迎刃而解，需要改變視角，靜心頓悟。如果換個角度，多審視自己，把員工當做一面鏡子，照照自己，發(fā)現(xiàn)最后需要提升的只是自己！當下的環(huán)境是最合適的環(huán)境企業(yè)在市場中，就如同真實的作戰(zhàn)環(huán)境，隨時面臨市場決戰(zhàn)，不允許彩排，更不允許做條件假設(shè)。做一些無謂的假設(shè)，只會浪費時間，延誤戰(zhàn)機，或為自己達不到目標找借口。要在現(xiàn)實的狀態(tài)下開展工作，而且認為當下是最合適的環(huán)境，唯有如此，才能積極思考、正面應(yīng)對。管理者認為員工隊伍素質(zhì)太差時要想一想：如果員工隊伍素質(zhì)提高到自己想象的水平，他們還會甘心于現(xiàn)有的崗位嗎？自己還能當他的領(lǐng)導(dǎo)嗎？你的能力與價值又如何去體現(xiàn)呢？現(xiàn)有的環(huán)境，正好是體現(xiàn)自己能力和鍛煉自己的最佳舞臺。眼中的員工狀態(tài) 其實就是自己的表象在成功管理者的眼里，看到和吸引自己的都是別人的努力，別人的負面因素也無暇顧及，感受到的全是他們的努力。近朱者赤，近墨者黑。所以自己感受到他們的狀態(tài)，其實就是自己的表象，只是我們看別人容易，讀懂自己難。我們可以做一個測試，對同一個企業(yè)，不同員工的感受和評價肯定不同。這是因為每個員工的狀態(tài)不同，看到的也會不同，相由心生就是如此。其實，別人就是一面鏡子，照到的全是自己。我們總喜歡盯著別人找缺點，而很少從內(nèi)心審視自己，所以只能用反推的方式才能有所感悟。當我們感覺...
2023 - 09 - 25
導(dǎo)讀：基于豐田生產(chǎn)方式的精益生產(chǎn)管理制造過程“七大浪費”，主要發(fā)生在生產(chǎn)現(xiàn)場，拓展至其他職能，最后延伸到供應(yīng)鏈管理，無論企業(yè)還是政府服務(wù)部門，浪費可謂司空見慣。總結(jié)經(jīng)驗，有個感慨：中小企業(yè)學(xué)習(xí)實踐精益的可行辦法是——老板身先士卒，全員每日改善。因缺乏專家和人力資源，唯有老板重視科學(xué)管理，無所謂是否用專業(yè)方法，可組建一個小組，帶領(lǐng)全員參與改善，堅持、堅持、堅持每日一善，縱向?qū)耍裉毂茸蛱旄靡稽c，今年比去年更好一點，不放過一絲一毫行之有效的改進空間。這就是挖掘“第八大浪費”，請記得兩句話：一人力量小，眾人力量大，這叫充分利用集體智慧；火車跑得快，全靠車頭帶，這就需要領(lǐng)導(dǎo)帶頭統(tǒng)籌管理。接著，我們再來看豐田汽車員工為什么著了魔似的去做改善。有的企業(yè)平時很注意節(jié)約，什么一次性水杯、一次性鞋套、一張復(fù)印紙，甚至一根棉棒的使用，都有嚴格的規(guī)定，這固然是好事情。但這和“人力”成本的浪費比起來，簡直只是小巫。因為事情還是靠人做的，更多的成本節(jié)省還是要發(fā)動多數(shù)人。任何一個到過豐田汽車的人，大都會被豐田的員工震撼，因為豐田的員工太不一樣了，不僅工作認真，還會著了魔似的為公司貢獻各種小點子，以消除工作中的浪費、降低成本。事實上，這個制度的根源，也是豐田管理層將西方管理方法“日本化”的結(jié)果。1950年6月，豐田英二參觀考察福特公司，將福特公司的“建議制度”引入豐田公司，石田退三又將它逐步完善，形成目前豐...
2023 - 09 - 22
近年來越來越多的企業(yè)認識到了員工內(nèi)在動機的威力——要讓員工因為熱愛工作本身而積極主動地去努力，而不是僅僅為了獲得獎勵或避免懲罰而去被動做事。員工積極性不高，很多時候問題是出在管理者身上。為了避免扼殺團隊員工的工作積極性，管理者有這10件事不能做：01 事無巨細的管理員工需要一定的空間來發(fā)揮才干、追求新穎的創(chuàng)意，以及在當下做出明智的決定。有的管理者雇傭才華橫溢的員工來幫忙處理沒時間做或者不精通的事情，但又事無巨細的管理到每一個細節(jié)，讓員工懷疑是不是自己在做事。如果讓員工覺得自己很沒用、沒有話語權(quán)的話，會嚴重扼殺員工的積極性。管理者需要記住最初為什么要雇傭這些員工，員工需要一定的空間來發(fā)揮才干、追求新穎的創(chuàng)意。02 抓住錯誤不放沒有人愿意被負面情緒環(huán)繞，試著保持積極的心態(tài)并在辦公室營造積極的環(huán)境吧。評價員工的方式應(yīng)該更靈活多變、實時和個性化，應(yīng)該把重點放在促進今后表現(xiàn)上，而非評估過去。人會犯錯是正常現(xiàn)象，你需要學(xué)會原諒。比起抓著錯誤不放，不如試著關(guān)注一下團隊的成功（不管這成功有多小），這會保證他們保持積極的工作態(tài)度。03 忽視員工建議和想法傾聽一線員工的聲音十分重要，即使他們的觀點與高管層相悖，也要加以了解。要以明確的、有意義的方式，定期認可員工的貢獻。請讓員工確信自己對公司的決策能夠產(chǎn)生作用，這讓他們覺得自己是公司的一員。每一個想法都是值得傾聽的，即使不...
2023 - 09 - 22
俗話說得好，“不當家不知柴米貴”。以此延伸“不經(jīng)營不知賺錢難，不辦企業(yè)不知有風險”。車間主任（班組長）是企業(yè)生產(chǎn)線的主要管理階層，是一個產(chǎn)品一條線一道工序的直接當家人，怎樣使車間的各項工作開展得有聲有色，當好這個領(lǐng)頭人？先講小故事【懶馬效應(yīng)】兩馬各拉一貨車。一馬走得快，一馬慢吞吞。于是主人把后面的貨全搬到前面。后面的馬笑了：“切！越努力越遭折磨！”誰知主人后來想：既然一匹馬就能拉車，干嘛養(yǎng)兩匹？最后懶馬被宰掉吃了。這就是經(jīng)濟學(xué)中的懶馬效應(yīng)。——讓老板覺得你可有可無，你被踢開的日子就不遠了。生產(chǎn)現(xiàn)場存在的問題點1.天天催料、天天趕貨，到處“救火”，忙得一團糟；2.不良率就像水中的葫蘆此起彼伏，（滾邊、中芯筒）上次質(zhì)量事故剛處理完，相同的事故又發(fā)生了；3.現(xiàn)場材料，木板，產(chǎn)品推車，亂堆亂放混放、需要的物料不知到哪去找，不需要的一大堆，物料也不能及時退庫；4.半成品、返修品，再制品，越積越多，難以插腳；5.頻繁的換線，沒有及時清線，致使現(xiàn)場一片混亂 ，整理好了，維持不了一天；6.員工不服管理：解雇不是辦法，老是罵起不了多大作用，直接管理人員還有點管不動，那種“牛B”勁讓人難以忍受，人員的流失率加劇， 流失的往往是一些有能力的。急需解決問題1.現(xiàn)場很多事情需要依靠下屬和同級部門共同努力，可是經(jīng)常是出了問題后，人人相互推脫，事情一誤再誤。2.品質(zhì)既要穩(wěn)定，又要不斷改善，致使品質(zhì)在穩(wěn)定與改善的...
2023 - 09 - 22
當前，隨著新一代信息技術(shù)與先進制造技術(shù)融合發(fā)展，以數(shù)字化、網(wǎng)絡(luò)化、智能化為主要特征的智能制造，正在深刻改變著傳統(tǒng)制造業(yè)，帶來生產(chǎn)效率、運營效率等方面的極大躍升。然而，對于制造企業(yè)而言，推進智能制造卻也并非易事，在這一過程中也會有諸多難題需要解決。1從制造到智能制造需解決的關(guān)鍵難題前不久，在深圳舉辦的IBM混合云與人工智能系列峰會·粵港澳大灣區(qū)智造創(chuàng)新專場活動中，IBM大中華區(qū)科技事業(yè)部姜總以及e-works數(shù)字化企業(yè)網(wǎng)總編黃博士兩位專家，就圍繞制造企業(yè)在推進智能制造的過程中需要解決的關(guān)鍵問題，進行了交流和探討。兩位專家指出，明確數(shù)字化轉(zhuǎn)型方向，破解孤島效應(yīng)、釋放數(shù)據(jù)價值，以及推動產(chǎn)業(yè)鏈上下游協(xié)作與創(chuàng)新，是制造業(yè)企業(yè)推進數(shù)字化轉(zhuǎn)型與智能制造需要解決的關(guān)鍵難題，這也引起了與會嘉賓的強烈共鳴。具體而言，一是，從企業(yè)層面，制造企業(yè)應(yīng)明確數(shù)字化轉(zhuǎn)型的方向。這是因為，數(shù)字化轉(zhuǎn)型是智能制造的核心，但是制造企業(yè)對于數(shù)字化轉(zhuǎn)型是什么、怎么轉(zhuǎn)，卻普遍缺乏明確的方向和路徑，因此，制造企業(yè)首先應(yīng)針對自身的特點，明確數(shù)字化轉(zhuǎn)型的方向，可從商業(yè)模式轉(zhuǎn)型、研發(fā)模式轉(zhuǎn)型、制造模式轉(zhuǎn)型、服務(wù)模式轉(zhuǎn)型、運營模式轉(zhuǎn)型和決策模式轉(zhuǎn)型六大方向予以突破。二是，從技術(shù)層面，制造企業(yè)應(yīng)解決數(shù)字化轉(zhuǎn)型與智能制造推進過程種所面臨的各類孤島效應(yīng)，最大化發(fā)揮數(shù)據(jù)的價值。制造企業(yè)中目前普遍存在三類孤島：一類是信息孤島，即各類信息...
2023 - 09 - 21
在職場，若想發(fā)展好，工作能力自然是基礎(chǔ)，但現(xiàn)實總不盡如人意，有諸多無奈，光能力勉強可以，但不是充分條件，還要學(xué)會察言觀色、巧言令色，這不是貶義詞，“溝通是管理的濃縮”，說話既要注意分寸，也要因人而異。換句話說，除了智商，還需情商。就像文題，如果領(lǐng)導(dǎo)對你說“辛苦了”，你怎么回答？一起看看文中三位職場老兵的親身經(jīng)歷，不可窺豹一斑，但能可見一斑，肺腑之言多少有些參考，當然，你要判斷領(lǐng)導(dǎo)是什么樣的人？是在什么情況下說的？以及說的是正話還是反話。1、領(lǐng)導(dǎo)剛好是實干型他對你的為人信任，對你的能力也很欣賞，把你視為得力干將。那么當他對你說辛苦了，那就是確實對你說的實話。就像我曾經(jīng)在某電子與通信制造企業(yè)供職的一位上級一樣，因為他性格比較溫和、能力中規(guī)中矩，所以當他被提拔為副總裁以后，其他區(qū)域總經(jīng)理對他并不是很服氣，經(jīng)常給他穿小鞋，工作開展也不是很順利。但是我作為他的下屬，一直在賣力幫他，給他出力，也慢慢得到了他的信任。所以，每次我?guī)退瓿梢豁椚蝿?wù)，都會和我說：辛苦了。我也會回復(fù)說：“沒事。”但是這種領(lǐng)導(dǎo)心里很明白，所以那幾年我的年終獎都是分得最多的，中途也是事業(yè)部唯一獲得晉升的總監(jiān)。但是，這種溫和型或者弱勢領(lǐng)導(dǎo)的問題，就是容易欺軟怕硬，就是如果你聽話，好使喚，就會過度的依賴于你，很多不該你干的活，也會推到你身上，讓你的工作量越來越大。這個就要看你對他前景的判斷了，如果覺得條大腿，那就用力的去擁抱吧...
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