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精益生產
Service 精益生產
  • 用最低成本，全面覆蓋企業開展的項目策劃、定位、推廣、建
  • 站、運營的培訓需求
2022 - 08 - 29
某公司使用這樣一個零件，工人在裝配時，經常出現位置裝反的情況。管理人員對工人反復進行質量意識教育，甚至對操作者進行了考核，但裝反的問題依然時有發生。01員工的問題是管理不到位造成的后來，公司領導外出參加了《豐田質量管理》的培訓，回到公司后，就召集了相關干部，對上述的這個問題進行了分析。 領導先將五個零件放在了會議桌上，然后問道：“員工為什么出現操作錯誤？”有人立刻回答：“因為員工的質量意識薄弱，不遵守操作規程，所以出現了錯誤?！鳖I導繼續發問：“那我們采取了什么措施呢？”有人回答：“加大了考核力度。” 領導沉默了一會，一字一頓的說道：“如果由在座的諸位，去現場裝配這個零件，連續干上10天，你們能否保證不裝反？”一邊說著，一邊指向桌面上隨意放置的五個零件。 會場一片沉默，誰都沒有絕對的把握。 “看來人無完人，誰都沒有把握做到，那么，憑什么要求員工做到？”緊接著，領導話題一轉說：“我出去參加培訓后，懂得了一個道理，員工的問題就是管理者的問題，員工的錯誤，是管理者只提出要求，而沒有給出有效方法造成的。下面，請各位用30分鐘時間，到現場觀察員工為什么會出錯，并提出切實的解決方案?！?#160;02防錯不是技術，而是管理者意識30分鐘很快就過去了，參會人員一邊討論著，一邊回到了會議室。設計人員率先發言：“這個零件的上下部分直徑一致，員工不留心就容易裝反，...
2022 - 08 - 26
1數據收集1）頭腦風暴在短時間內獲得大量創意，適用于團隊環境，需要引導者引導（過程中可以天馬行空，不要打斷）包括：頭腦風暴、頭腦寫作頭腦寫作：在開始小組創意討論之前，個人可單獨思考問題2）焦點小組召集相關方和主題專家討論議題，比一對一訪談更有利于互動交流3）訪談與相關方直接交談了解高層級需求、假設條件、制約因素、審批標準和其他信息4）核對單基于自身經驗或行業標準制定標準化的核對單，幫項目經理一項一項核對以防遺漏信息（結構化方式管理）質量核對單應該涵蓋在范圍基準中定義的驗收標準5）問卷調查設計一系列書面問題，向眾多受訪者快速收集信息適用：受眾多樣化、需快速收集、受訪者地理位置分散   6）標桿對照將實際或計劃的產品、過程和實踐，與其他可比組織的實踐進行比較，得到最佳實踐，形成改進意見，并為績效考核做依據標桿對照也允許不同領域或行業項目做類比7）核查表稱為計數表，用于合理排列各種事項，以便有效收集關于潛在質量問題的有用數據8）統計抽樣從目標總體中選取部分樣本用于檢查9）市場調研包括考察行業情況和具體賣方的能力2數據分析10）備選方案分析分析和評估已識別的可選方案，確定要執行的糾正措施或糾正措施和預防措施的組合（如：出現偏差時）11）成本效益分析分析和估算備選方案優勢和劣勢的財務分析工具，以確定最節約成本的糾正措施（如：出現偏差時）12）掙值分析對范圍、進度、成本進行...
2022 - 08 - 26
無論是供應商評審、參觀客戶或同行工廠、收購目標評估，還是內部現時現地現物的管理，都涉及到大量的現場觀察。而現場觀察往往因時間的限制，需要相關人員練就火眼金睛，在很短的時間內對現場進行快速的評估與判斷。本文嘗試從外部人員角度，對到生產現場看什么這一話題做初步探討。1. 現場觀察的重要性現場觀察是持續改善的基礎。豐田的大野耐一將現場觀察做到了極致，甚至在工廠休息日，他也會帶管理人員到現場，讓人站在車間安靜地觀察半個小時，然后指出需要改善之處。唯有如此，才能真正做到改善無止境，做到PDCA循環。本企業人員往往對很多問題或者視而不見，或者認為無傷大雅，或者認為無法改變。也有很多管理者往往對直觀信息熟視無睹，只對數字情有獨鐘。結果就可能掛一漏萬，忽略一些關鍵線索，不能真正了解企業的真實狀況。作為客戶，我們應該到供應商的現場，了解其成本構成、生產效率、品質管控。作為供應商，我們應該到客戶的現場，了解其生產流程，以便更好地為客戶服務。作為同行，如果有機會到其他工廠參觀， 也是非常好的學習、對比、參照的機會。企業運營是一個大系統，所有環節息息相關，互相影響。對于生產型企業來說，通過現場的任何細節，均可知微見著。任何大問題的產生，都可以從現場找到根源。即便是在有限的時間里走馬觀花，只要抓住重點，也能充分掌握工廠運作的關鍵信息。以下結合宏觀大系統以及管理細節兩方面來談談如何進行現場觀察。2....
2022 - 08 - 26
晉升幾乎可以說是每個職場打工人的夢想，那作為質量部的新員工（QC）如何晉升，怎么樣一步步成為質量經理呢？先了解質量部門的基本情況，遇到事情心里才有底，知道自己下一步該如何做。有時遇到的某些問題可能不完全是自己個人的能力問題，這個時候要從全局出發，冷靜分析做好質量關鍵痛點，通過有效的溝通獲得更多的支持而將問題解決是個人能力提升和升職的關鍵。從不同角度出發，理解“質量部高離職率的原因”和了解“質量部的各項工作內容”將有助我們更快掌握質量部門的具體情況，采取合適的行動。1理解質量部高離職率的原因1. 縱向設置的質量部門和組織間橫向溝通需要的矛盾。質量管理是建立在全員參與的基礎上的，企業整個生產過程環環相扣，質量部門的工作內容很多會涉及到和其他部門的溝通，但其本身沒有被賦予去約束其他部門的硬性手段，依靠員工個人的溝通能力去解決部門間的問題是非常有限，質量的工作需要得到企業老板的更多重視。2. 質量部工作的復雜多樣。大多數新員工不知道自己該干什么。在無人引導的情況下，有的新員工干脆就不做事，在崗位上混一定時間覺得沒意思然后拿了工資走人；有的新員工想做一些成績，但分不清邊際以致于招來其他人的投訴。3. 質量部的工作成績難有衡量的標準。員工覺得自己的工作成果得不到肯定，積極性一下子就沒了，這是質量部門離職率居高不下的原因之一。在質量工作做到好時，老板會把成績歸結到研發、生產、工程等業務部門頭上，...
2022 - 08 - 25
初次聽到DQA的稱呼，還真的不知道是什么東東。與一些世界五百強公司接觸之后，才明白原來叫設計品保，是一個在新產品階段檢討確認設計是否具備量產性的非常重要的職位。 所謂品質是設計出來的，其實DQA的工作職責就是一個最好的詮釋和注腳。 統計數據表明：產品的設計開發成本雖然僅占總成本的 10% - 15%，但決定了總成本的 70% - 80%。鑒于產品設計階段對最終產品質量和成本重要作用，人們越來越清楚的認識到：好的產品質量是設計出來的。 1、糟糕的設計真的靠后天克服嗎？ 曾經幾何時，圍繞QCD-品質，成本，交期的精益設計理念。因為不思進取的本位主義觀念，殺雞取卵的短視行為而被拋棄。 很多代工廠和加工廠的RD(設計人員)不再去制造現場動手做設計，而是躲在辦公室里畫圖紙，再加上有經驗的RD過度流失。造成空中樓閣的設計無法轉化成實際的制造能力，而且也不愿承認自己的設計問題。 一味地隱藏自己的錯誤，混到量產就開始溜之大吉。從而糟糕的無法量產的設計問題，讓這些逃避責任的RD找了一個非常冠冕堂皇的借口叫做“設計問題，制程克服。” 最終合理的設計更改建議被他們以種種理由否決，最后找了個臨時湊合的對策勉強做到量產。 一但交不出來貨則兩手一攤，這個是品質部門的責任，這個是供貨商的責任要品質改善要提升良率。然后，便是無窮無盡的...
2022 - 08 - 25
在一個企業，當生產車間偷工減料時，質量部門敢不敢堅決制止？當老板要求對一批有瑕疵的產品放行的時候，質量部門能不能不放行？企業質量部門應不應該強勢？等等……小編整理了以下幾個方面，供大家參考學習！一、發現問題，暴露問題在質量方面，可不可以這樣，做事呢，一定要高調，從策劃，實施到監督檢查和改進整個過程中，該說的，要說出來，該喊的，要喊起來，該貼的，要貼出來，質量的事情要全員參與，要全員知曉，這樣，全員的質量意識培訓不自覺的就做了。所以呢，做事情一定要高調，不能讓大家感覺不到質量部門的存在。再說說做人呢，這個一定要低調。千萬不能強勢。這樣會惹人煩，給工作帶來不必要的麻煩。人要和藹，不要一副橫眉冷對的樣子，要和風細雨的、潤物細無聲的。我想，只要這兩點做好了，一切就都輕松了，無煩惱了。二、我覺得質量部應該“堅持”堅持什么呢？堅持標準！質量部就像法院，有法可依必須客觀裁決，另外也要尊重具體事實，適用“減刑”條款時，也要考慮，這個“量刑”過程，也體現了柔性的一面。在執行質量工作的同時，要不斷評審、反映、討論和修正標準，使標準能夠貼近現實、貼近實際需要，曾遇到過一些公司，公司的標準定的高高的，但實際水平根本達不到，這樣的標準就只能是紙上談兵，對質量工作的開展非常不利，質量是腳踏實地的東西，絕不是喊喊口號或者做做樣子。當公司的資源、系統等各方面條件不具備高質量的要求時，應先就當前能夠夠得著的質量進行...
2022 - 08 - 25
◆ ◆ ◆ ◆01 . 虧損為零﹝5S為最佳的推銷員﹞至少在行業內被稱贊為最干凈、整潔的工廠；無缺陷、無不良、配合度好的聲譽在客戶之間口碑相傳，忠實的顧客越來越多； 知名度很高，很多人慕名來參觀；大家爭著來這家公司工作；人們都以購買這家公司的產品為榮； 整理、整頓、清掃、清潔和修養維持良好，并且成為習慣，以整潔為基礎的工廠有很大的發展空間。◆ ◆ ◆ ◆02 . 不良為零﹝5S是品質零缺陷的護航者﹞產品按標準要求生產;檢測儀器正確地使用和保養，是確保品質的前提；環境整潔有序，異常一眼就可以發現； 干凈整潔的生產現場，可以提高員工品質意識；機械設備正常使用保養，減少次品產生；員工知道要預防問題的發生而非僅是處理問題?！?#160;◆ ◆ ◆03 . 浪費為零﹝5S是節約能手﹞5S能減少庫存量，排除過剩生產，避免零件、半成品、成品在庫過多；避免庫房、貨架、天棚過剩；避免卡板、臺車、叉車等搬運工具過剩； 避免購置不必要的機器、設備;避免“尋找”“等待”“避讓”等動作引起的浪費；消除“拿起”“放下”“清點”“搬運”等無附加價值動作；避免出現多余的文具、桌、椅等辦公設備?！?#160;◆ ◆ ◆04 . 故障為零﹝...
2022 - 08 - 23
傳統企業是那些被詬病的企業，它們繼承了傳承百年的遺產，卻沒有采用豐田在過去100年里開發的精益方法。據估計，現今99%的企業屬于傳統企業，僅有1%的企業采用了精益戰略。在尋找評估和審計精益運營狀態的方法時，我最終確定了以下三個關鍵詞：流動、同步、均衡（FSL），它們是隱藏在精益戰略背后的秘密?！?—流動流動的概念是20世紀初在美國福特汽車的移動裝配線上構思并付諸實踐的。然而，它只在福特汽車的總裝線上使用，并沒有延伸到其他生產環節。貫穿整個生產過程的流動概念的實現，要等到半個世紀后，豐田的大野耐一以流動概念為中心對豐田生產方式進行了改進和完善。大野耐一在談到老亨利·福特時總會充滿敬意地說：“如果老亨利·福特活得更長，他會像豐田一樣擴展流動概念。”雖然流動概念已經在豐田實踐，但傳統企業由于過于關注生產的數量和速度，忽視了流動作為管理哲學的基礎。找到傳統企業和精益企業之間區別的一個簡單方法就是去傳統企業的現場看看流動狀況。你會發現，傳統企業生產過程中的流動不斷地發生停止、停滯、斷開、延緩、擁擠、扭曲、交錯等情況。簡而言之，沒有發現通過管理建立的生產過程中平穩、持續和快速的流動。建立一個平穩、持續和快速的流動是減少資源使用、保證質量、減少在產品、降低庫存、縮短生產周期和降低成本最可靠的方法。每一次平穩的流動中斷，成本就會增加，庫存就會產生，質量就會受到影響，交貨時間就會...
2022 - 08 - 22
豐田生產方式創始人大野耐一先生曾抱怨，豐田員工對他的改善思想和改善要求一開始也是持反對意見的，后來經過了一個相當長的相持過程（高層堅持，員工懷疑），員工才逐步開始了改善。在這個過程中，在以大野先生為代表的管理層堅定意志的影響和推動下，員工的思想、意識和行動持續發生了微妙的變化，這種變化從簡單的“物理反應”開始，最終以復雜的“化學反應”甚至是“核反應”延續著。高層的持續堅持和員工的積極參與之間形成了良好的互動關系，并最終成就了持續改善的企業文化。造就改善文化除了高層表明堅定意志和從組織上提出要求外，重要的是循序漸進和持續地推進改善活動，以便讓員工在改善活動中，體會變化和轉變意識（第一步：意識革新），提升能力（第二步：學習方法），實現價值（第三步：營造氛圍）。1、樹立現場管理樣板，促進員工意識革新許多企業面對落后的管理面貌，期望通過培訓解決員工意識革新的問題。實踐表明，看似有效的培訓往往只能短暫改變員工看法，而且這種改變很難持續，原因是企業落后的管理現實更能引領他們將學到的東西“歸零”。只有現場的變化甚至是根本的變化，才是員工意識革新的良方。所以，通過5S等基礎管理手段，快速徹底地改變現場面貌，樹立現場管理樣板，讓員工親身經歷和體會身邊的變化，才有可能真正革新員工的意識。在樣板的感召下，員工會迸發出一種不甘落后的干勁，和你能我也能的自信心。2、搭建員工參與平臺，提升員工改善能力員工的意...
2022 - 08 - 17
試驗設計是一種確定影響過程的因子和過程輸出之間關系的動態方法。換句話說，試驗設計常被用來尋找因果關系。為優化輸出而對過程輸入進行管理時，這些信息是必要的。試驗設計（DOE）源于20世紀20年代育種科學家Dr. Fisher的研究, Dr. Fisher是大家一致公認的此方法策略的創始者, 但后續努力集其大成而使試驗設計在工業界得以普及、發揚光大者, 卻非Dr. Taguchi (田口玄一博士) 莫屬。試驗設計是一種確定影響過程的因子和過程輸出之間關系的動態方法。換句話說，試驗設計常被用來尋找因果關系。為優化輸出而對過程輸入進行管理時，這些信息是必要的。試驗設計的理解首先需要一些統計工具知識和試驗的概念。雖然可以使用很多軟件程序來分析試驗設計，但是對于試驗者來說，理解基本的試驗設計概念對于試驗設計的正確應用是很重要的。01 . 試驗設計三個基本原理實驗設計的3個基本原理為重復、隨機化以及區組化。重復，意思是基本試驗的重復進行。重復有兩條重要的性質，即隨機化和區組化。隨機化，是指試驗材料的分配和試驗的各個試驗進行次序都是隨機地確定。統計方法要求觀察值（或誤差）是獨立分布的隨機變量。隨機化通常能使這一假定有效。把試驗進行適當的隨機化亦有助于“均 勻”可能出現的外來因素的效應。區組化是用來提高試驗的精確度的一種方法。一個區組就是試驗材料的一個部分，相比于試驗材料全體它們本身的性質...
2022 - 08 - 17
◆ ◆ ◆ ◆01 . 虧損為零﹝5S為最佳的推銷員﹞至少在行業內被稱贊為最干凈、整潔的工廠；無缺陷、無不良、配合度好的聲譽在客戶之間口碑相傳，忠實的顧客越來越多； 知名度很高，很多人慕名來參觀；大家爭著來這家公司工作；人們都以購買這家公司的產品為榮； 整理、整頓、清掃、清潔和修養維持良好，并且成為習慣，以整潔為基礎的工廠有很大的發展空間?！?#160;◆ ◆ ◆02 . 不良為零﹝5S是品質零缺陷的護航者﹞產品按標準要求生產;檢測儀器正確地使用和保養，是確保品質的前提；環境整潔有序，異常一眼就可以發現； 干凈整潔的生產現場，可以提高員工品質意識；機械設備正常使用保養，減少次品產生；員工知道要預防問題的發生而非僅是處理問題。◆ ◆ ◆ ◆03 . 浪費為零﹝5S是節約能手﹞5S能減少庫存量，排除過剩生產，避免零件、半成品、成品在庫過多；避免庫房、貨架、天棚過剩；避免卡板、臺車、叉車等搬運工具過剩； 避免購置不必要的機器、設備;避免“尋找”“等待”“避讓”等動作引起的浪費；消除“拿起”“放下”“清點”“搬運”等無附加價值動作；避免出現多余的文具、桌、椅等辦公設備。◆ ◆ ◆ ◆04 . 故障為零﹝...
2022 - 08 - 15
6σ強調做事應當精益求精，“二八法則”卻提示做事不必處處用心，好鋼應該用在刀刃上。如何找到二者互通互聯的接口？01在20世紀80年代美國制造業面臨日益激烈的國際競爭背景下，摩托羅拉率先提出6σ管理方法。這一方法的中心內容，是在統計學原理基礎上，對企業運行質量指標提出了一套新穎實用的度量系統。σ數從1到6，表示質量控制水平的數量級依次提高，6σ要求每100萬個活動或操作中，失誤或次品數不超過3.4個，即DPMO（Defects per million opportunities）等于或小于3.4。提出這一方法需要復雜的統計學知識，而成功運用此法則要求企業傾注極大的注意力和資源。但實際上，這一方法的應用含義簡單而直觀，無非是強調企業在質量管理上精益求精，把事情做到最好。由于質量是商界競爭的關鍵，在其他條件大體可比的情況下，能把產品做得更好的企業自然更有機會勝出。6σ方法的重要性被大量經驗所證實。戰后日本企業能后來居上，關鍵是能夠做到產品質量優勝、價廉物美，實際上是成功實施了6σ策略。摩托羅拉、通用電氣（GE）等著名美國企業實施這一方法也多有斬獲。杰克·韋爾奇也在自傳中把6σ稱作他采取的最具雄心的舉措。02與6σ相比，“二八法則”的概括提煉過程也許不需要很強的技術性，但其應用含義卻不那么直觀易見。19世紀末，意大利經濟學家帕累托（Vilfredo Pareto）觀察英國財富和收...
2022 - 08 - 15
很多人經常會將精益生產與六西格瑪作對比，那么，六西格瑪跟精益六西格瑪到底有什么區別？我們在學習時，應該選擇精益生產，還是六西格瑪，一些人表示不是很理解。今天，一位優秀的質量人，對比他自己多年的精益生產經驗以及六西格瑪經驗，談談他對兩者的看法。一什么是精益生產精益生產是日本豐田汽車公司的一種生產方式，通過生產過程優化、消除浪費、降低成本，改善質量，用最少的投入實現最大產出。是一種降低生產成本，提高生產效率，減少浪費的生產方式。同時，它也是一種經營理念和企業文化內涵。精益生產與大批量生產，以及一些傳統的生產有很大的不同，在一開始推行精益的時候，可能就會有一些生產部門的人會說：我每天有產量要跑，沒辦法配合做精益。很多人不了解，為什么我要放棄產出產能，去做精益？隨著經濟發展迅速，為了順應市場需求，相應地要求企業生產需要向小批量、多品種、低成本、高質量的方向發展。日本豐田汽車公司精益生產方式也慢慢的摸索出來了。經過30多年的努力，終于形成了一套完整的豐田生產方式，也讓日本的汽車工業超過了美國。日本企業在國際市場上的成本，引起了其他國家的關注，他們認為，日本豐田生產方式正是他們成功的關鍵。二什么是六西格瑪六西格瑪的概念是由摩托羅拉提出的，代表著品質合格率達99.9997%或以上。也就是說，每一百萬件產品只有3.4件次品，這是非常接近“零缺陷”的要求。六西格瑪在GE取得的成功，讓它成為世界學習的...
2022 - 08 - 12
1. TPM管理是什么？答：在管理方面TPM（Total Productive Maintenance–全員生產維護）是以提高企業的設備綜合效率為目標，以生產全系統的預防維護為過程，以全員參與為基礎的設備保養和維護的活動。2. 企業成功推進TPM的條件是什么？答：1)最高領導的全力投入和熱情、有力的支持；2)設計好TPM的推進計劃和展開程序；3)建立起一個和獎勵掛鉤的員工績效考評和激勵機制；4)營造好TPM的企業文化。3. TPM的基本理念包含哪幾個方面？答：一是人員的體質改善，二是設備體質改善，三是企業的體質改善。4. TPM的三個“全”指什么？三個“全”之間的關系是什么？答：三個“全”是全效率、全系統、全員參與；以全員參與為基礎，全系統為載體，全效率為目標。5. TPM推進體系中的傳統五大支柱（5大本柱）是什么？普通八大支柱中的另外3大支柱是？答：自主維護、計劃維護、個別改善、MP活動、教育訓練是傳統五大支柱。普通八大支柱還包括品質維護、間接事務、安全衛生。6. TPM小組活動的三種有效工具是什么？答：活動板、會議（小組例會）、OPL（一點課程）。7. 小組活動中TPM活動板的必要性？答：活動板是小組行動的指南，通過活動板可以了解活動的進行狀況。8. 企業推行TPM的目的是什么？答：(1)設備規范化管理；(2)發揮設備的最大效能（長周期、最高綜合效率OEE）；(3)從決策者到普...
2022 - 08 - 08
01.使命比賺錢更重要－－管理決策以長期觀念為基礎企業理念是所有其他原則的基石。豐田認為，企業應該有一個優先于任何短期決策的目的理念，使整個企業的運作與發展能配合著朝向這個比賺錢更重要的共同目的。02.顧客至上－－追求最高的顧客滿意度豐田通過與國外各開發中心建立緊密的協作關系，真誠地傾聽各國及不同地區的顧客的要求與期望，運用具有豐田傳統的“新產品開發流程”和豐田生產方式，不斷推出博得世界各國厚愛和信賴的高質量汽車，滿足顧客的要求。03.杜絕浪費－－為了降低成本，消除一切浪費情形排除任何材料、人力、時間、能量、空間、程序、搬運或其他資源的浪費，排除生產現場的各種不正常與不必要的工作，以及動作、時間、人力的浪費，這是豐田生產方式最基本的概念。04.建立無間斷操作流程－－使問題被浮現豐田認為，正確的流程方能產生優異的成果，唯有流程穩定且標準化，方能談持續改進。因此，他們不斷改進工作流程，使其變成創作高附加值的無間斷流程，盡力把所有工作計劃中閑置或等候他人工作的時間減少到零。05.實施拉式生產－－避免生產過剩根據顧客實際領取的數量，經常補充存貨，按顧客的需求每天變化，而不是依靠計算機的時間表與系統來追蹤浪費的存貨。使在制品及倉庫存貨減至最少，每項產品只維持少量存貨。06.強調生產均衡化－－使生產與日程均衡豐田所謂的生產均衡化指的是“取量均值性”，假如后工程生產作業取量變化大，則前作業工程必...
2022 - 08 - 08
有很多剛開始實施5S的企業認為：5S無非就是整天掃地、整理物品以及將物品進行定位。在這種想法的作用下，他們認為5S就是為了在企業有客戶進行參觀，或者有重要的政府官員來視察的時候，給外界留下一個良好的形象，讓別人覺得本企業已經脫離了家庭作坊式的生產?？偟膩碚f，當前很多企業對5S管理活動的認識還存在不少的誤區，這些誤區可歸納為如下7點：—1—誤區一：5S就是大掃除很多企業的員工，包括領導都認為5S僅僅是一種大掃除，只是為了改善企業形象所開展的活動。實際上，5S活動不僅能夠使工作現場保持清潔，更重要的是通過持續不斷的改善活動，使工作現場的5S水平達到一定的高度，促使員工養成良好的工作習慣，提高員工的個人素養。因此，5S活動與大掃除的根本區別在于：5S是持續的活動，大掃除是臨時性活動，二者過程不同，目標也不同?！?—誤區二：5S只是生產現場員工的事情很多不在生產一線的工作人員認為：5S活動是生產現場員工的事情，不在生產現場的人員不需要開展5S活動。這種觀點也是不正確的，單個部門的5S活動是很難在全范圍內取得預期效果的。例如，如果業務部門所下達的訂單沒有及時出廠，致使產品堆積在車間，生產車間的人員將無法進行5S活動。因此，5S活動強調的是全員參加，領導者尤其要帶頭參與?！?—誤區三：搞好5S企業就不會有任何問題很多企業在推行5S活動的時候總希望5S活動能夠“包治百病”，解決企業內部所有的問題...
2022 - 08 - 04
如何降低搬運浪費？搬運是作業時有必要，但是搬運本身不產生附加價值所以是浪費。1、表現形式搬運的浪費若分解開來，又包含放置、堆積、移動、整理等動作的浪費。搬運距離很遠的地方，小批量的運輸主副線中的搬運出入庫次數多的搬運破損、刮痕的發生2、原因生產線配置不當未均衡化生產坐姿作業設立了固定的半成品放置區生產計劃安排不當3、對策U型設備配置一個流生產方式站立作業避免重新堆積、重新包裝4、注意點工作預置的廢除生產線直接化觀念上不能有半成品放置區人性考慮并非坐姿才可以5、精益生產的搬運要求地點準：直接送到需求點上品種準：只搬運現在需要的品種質量準：拿來能用，拒絕次品和返工數量準：不多不少時間準：不早不遲方法準：集成包裝、過目知數、快速運輸怎樣降低動作的浪費？1、表現形式工作時的換手作業未倒角之產品造成不易裝配的浪費小零件組合時，握持壓住的浪費動作順序不當造成動作重復的浪費尋找的浪費2、原因作業流程配置不當無教育訓練設定的作業標準不合理3、對策一個流生產方式的編成生產線U型配置標準作業之落實動作經濟原則的貫徹加強教育培訓與動作訓練4、注意點補助動作的消除運用動作經濟原則作業標準怎樣降低品質不良的浪費？制造不良品所損失的浪費，越做損失越大。1、表現形式因作業不熟練所造成的不良因不良而修整時所造成的浪費因不良造成人員及工程增多的浪費材料費增加要用一切辦法來消 除、減少一切非增值活動，如檢驗、搬運和等...
2022 - 08 - 03
TPM不是單純的提高生產量或減少設備故障的局部利益的活動，而是追求整體利益的綜合性藝術。既然決定推行TPM，就要幾個支柱活動并行來徹底推進，應將“把生產線員工培養成操作能手；把設備人員培養成維修醫生；把技術人員培養成各方面的專家”作為改善員工和企業體質的根本目標。新世紀企業的真正競爭力是人才的競爭，而TPM是實現人才競爭力的具體策略。　　TPM為什么能取得如此巨大的效果？TPM為什么能在不同的行業和部門展開呢？因為針對不同的行業和部門TPM都有相應的方法。下面簡單介紹一下TPM的九大活動。01TPM基石——5S活動5S是整理、整頓、清掃、清潔、素養的簡稱。5S活動是一項基本活動，是現場一切活動的基礎，是推行TPM階段活動前的必須的準備工作和前提，是TPM其它各支柱活動的基石。　　02培訓支柱——“始于教育、終于教育”的教育訓練教育活動放在TPM活動各支柱的首位，主要想突出教育在TPM活動中的地位，什么都知道的人不會留在企業里。對于企業來講，推進TPM或任何新生事物都沒有經驗，必須通過教育和摸索獲得，而且TPM沒有教育和訓練作為基礎，TPM肯定推行不下去?？梢赃@么認為，教育訓練和5S活動是并列的基礎支柱?！　?3生產支柱——制造部門的自主管理活動TPM活動的最大成功在于能發動全員參與，如果占據企業總人數約80%的制造部門員工能在現場進行徹底的自主管理和改善的話，必然可以提高自主積極性...
2022 - 08 - 01
1、線平衡理論知識“生產線平衡”與“木桶定律”非常相似：生產線的最大產能不是取決于作業速度最快的工位，而恰恰取決于作業速度最慢的工位，最快與最慢的差距越大，產能損失或浪費就越大。制造現場，各個車間或小組之間，彼此的管理水平、產能等往往是不等的，企業現場管理的整體水平并不取決于最優秀的車間單位而是取決于最差的車間單位，同理，對一條生產線來言，其產量、效率高低也是如此。線平衡的定義：生產線平衡即是對生產的全部工序進行平均化、均衡化，調整各工序或工位的作業負荷或工作量，使各工序的作業時間盡可能相近或相等，最終消除各種等待浪費現象，達到生產效率最大化的技術手段與方法。瓶頸：把一個流程中生產時間最長的環節叫做“瓶頸“（Bottleneck）。流程中存在的瓶頸不僅限制了一個流程的產出速度，而且影響了其它環節生產能力的發揮。正如“瓶頸”的字面含義，一個瓶子瓶口大小決定著液體從中流出的速度，生產線中的瓶頸則決定著生產線的生產速度。精益生產促進中心瓶頸的常見表現：①整體進度緩慢，生產效率下降；②出現產品零部件不能配套的現象；③一些工序加班趕貨，而另一些則很輕松；④一些工序的半成品堆積過多，而另一些則很少；⑤個別工序在等材料、設備，其他工序進展正常；⑥個別生產線流動停止，出現在制品滯留時間過長情況。瓶頸的不良影響：工序的先后關系,會影響后續工序進度,如發動機裝配的總裝線:工序間的平行關系，則會影響產品...
2022 - 07 - 28
在車間一線，頭等壞事不是中斷生產，而是生產出了不良返工品！　　二等壞事是存在隱患和效率低下，三等壞事才是生產的中斷?！　≡诜b、箱包等行業更是如此，最可怕的不是因為停電貨期晚了，而是裁片出了問題，成品出現色差等......　　—1—　　精益是一種不斷改善的企業文化　　企業的精益改善，需要全員參與、人人主動地發現問題和解決問題，消除一切形式的浪費?！　∵@是一種不斷漸進和積累的過程，它是最終目標是實現局部效率和整體效率的提升、個人收入與企業效益的共同增長?！　　?—　　顧客不會為你的無效勞動買單　　發動員工獻計獻策，重要的是需強調：公司十分需要有利于杜絕無效勞動的各種建議?！　∈裁词菬o效勞動？任何不能使產品增值的操作都是無效勞動，比如點數、移動、多余的手續、不必要的檢查、返工、存儲以及等候等等都是無效勞動?！　〖偃缫粫r難以界定某項操作屬于增值性還是無效勞動的范疇，那么可以問一下這樣一個問題：進行了這項作業后，顧客原意付更多的錢嗎？　　—3—　　管理人員不是“救火隊長”　　過去，一個企業能否成功往往依賴于該企業是否具備反應靈敏的類似'救火水龍'的本領，而今天卻要求具備那種'著眼長遠的整體改進'的思想?！　∫痪€的管理人員，要按照JIT（適時管理）的要求，當出現質量問題時，要立即加以揭露并集中力量解決，而不是應付當前訂單，下一批大貨生產老問題又出來，變成惡性循...
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