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精益生產
Service 精益生產
  • 用最低成本，全面覆蓋企業開展的項目策劃、定位、推廣、建
  • 站、運營的培訓需求
2023 - 03 - 24
生產管理重點是在確保安全的基礎上，做到品質高、成本低、交期快，即通常所說的QCD ，是標準的執行，是PDCA持續改善。控制生產成本，降低報廢率，是每個公司首要任務，也是管理的壓力所在。企業既要保證有利潤，又要滿足客戶各種要求，實質上就是質量保證，也就是我們這個QCD管理系統的基本方針，具體到基層管理者身上就是過程管理。過程管理是最基礎的管理。作為公司的中層管理人員，過程管理工作體現在日常管理中，我們必須按照流程與標準優先做好，否則就是瞎忙。過程管理包含過程設計及過程管制與改善，我們經常說產品是生產出來的而不是檢驗出來，事實上我們還要說產品是設計出來的。我們都知道，過程管理最重要的一環是PDCA。我們在目標管理的基礎上將操作標準化，才能不斷改善，快速提升水準，以便更好地滿足客戶。經營企業并非做慈善事業，企業追求的目標是創造利潤。而為達成此目標，要有高素質的團隊，高品質的產品，低成本的物料。團隊成員的基本素質要求：01經營企業要有不是第一，第二就要關閉的危機感。02管理者要有不畏艱難，不畏縮，不達目標，不罷休之精神。一、品質管理外部市場的競爭不外乎是品質、價格、服務三要項。誰要主宰市場就必須要取得品質、價格、服務的絕對領先。從品質管理來看1.大量新進員工缺乏品質管制意識。2.基層干部缺乏工作教導實務經驗。3.整體忙于目標產值追求，問題盲點即不斷發生。4.雖然問題有分析，但是落實度很差，...
2023 - 03 - 24
同事小劉曾經是老板的得力干將，單位業績遙遙領先，同事們都夸贊他業務能力強，情商高。然而，有一次因為跟老板為了工作而當眾爭論，兩人吵得面紅耳赤，還差點當場辭職，老板覺得他打算要走，不可信任，后來重要的工作也總避開他。他漸漸被冷落，成為了眾矢之的，同事們見狀也紛紛遠離，工作上很難得到同事們的支持和配合，他只能辭職不干了。職場人，想在單位混得風生水起，必須成為領導的左膀右臂，幫助領導解決工作中的“疑難雜癥”，才能得到更多的晉升機會。有時候，并不一定員工能力強就能得到重用，領導最反感的3類員工，沾邊易上黑名單，能力再強領導也不敢用！1毫無責任心，喜歡耍小聰明之人越是毫無責任心之人，越是愛耍小聰明，從來把小手段作為自己囂張跋扈的武器，在單位很難獲得領導的認可。曾經，小劉在單位里就愛耍小聰明，遇到問題從來不擔責任，而是推三阻四，把問題推給同事。其他同事漸漸了解了他的為人后，漸漸疏遠了他，領導也逐漸不愿意把重要的工作交付給他，他漸漸被冷落了。在職場中，先要被領導提拔，首先要讓領導看到你的責任心，缺乏信用，維時違約，只會讓給人造成辦事不靠譜的印象。一旦這種形象在領導眼中扎根，會給挽回形象造成無以復加的傷害，對自己的升職加薪有百害而無一利。在領導心中，最討厭的第一類人，就是毫無責任心，只愛耍小聰明的人，如果你想在職場中有起色，千萬別當這種人。2得過且過，毫無追求之人領導最反感的第二類人，就是辦事效率...
2023 - 03 - 23
在宏觀經濟環境日益復雜化的今天，戰略轉型與控制成本無疑是裝備制造企業最重要的課題之一，很多裝備制造企業將精益生產作為重點的工作進行部署。精益生產管理，是一種使企業以最少的投入獲取運作效益顯著改善的生產管理模式。它的特點是強調客戶對時間和價值的要求，以科學合理的制造體系來縮短生產周期，提高生產質量，從而顯著提高企業適應市場的能力。精益生產致力于改進生產流程中的每一道工序，盡最大可能消除價值鏈中一切不能增加價值的活動。精益生產的質量管理不是依靠檢查，而是從產品開始設計時就把質量問題考慮進去，確保每一個產品只能嚴格地按照惟一正確的方式生產和安裝，在庫存管理上，則體現了節約成本的原則，在滿足顧客需求和保持生產線流動的同時，做到了產成品庫存和在制品庫存最低。但是筆者在實際的工作中發現，很多企業的精益生產管理存在著誤區，需要管理者認真思考，努力完善。誤區一：盲目追求一個流生產所謂一個流生產就是各工序只有一個工件在流動，使工序從毛坯到成品的加工過程始終處于不停滯、不堆積、不超越的流動狀態，是一種工序間在制品向零挑戰的生產管理方式。通過追求“一個流”，使各種問題、浪費和矛盾明顯化，迫使人們主動解決現場存在的各種問題，實現人盡其才、物盡其用、時盡其效。同時達到在制品存量少，有利于保證產品品質的目的。但是一個流生產有明顯的前提或者限制。首先生產線需按產品對象原則布置，并最好形成U型布局，很多企業如果沒...
2023 - 03 - 23
源需求 引精益 學之理 習之義一把手 足重視 師之教 諄指導樣板區 爭打造 干勁足 協力做亮點多 形勢好 金銀銅 耀光榮精益經 速推行 齊推廣 造樣板攬人才 建隊伍 立雄志 壯團威推進辦 指導員 周例會 星火燃眾人舉 熱情高 前相繼 后相傳0階段 試推行 爭改善 做亮點學先進 創優先 先復制 再循環勤清掃 保清潔 時整理 常整頓塑修養 常自律 貴堅持 成素養零不良 品質高 零浪費 省成本零故障 設備穩 零事故 保安全顧問師 指導好 方向清 目標明精益辦 重執行 方針硬 氛圍濃指導員 能力強 點星火 速燎原貼紅牌 查問題 限期改 促落實紅黃旗 每月評 賽羚羊 爭當先推精益 勇擔當 提能力 塑氛圍整現場 做亮點 標識牌 區域線勤總結 善思考 效果好 見報告遇問題 定主題 集數據 知現況風暴法 析根因 設目標 定對策小集體 齊參與 八步驟 七工具看效果 標準化 靈活用 需牢記掛看板 指方向 工作清 方向明標新意 注異常 日日更 月月新做清掃 還本色 W分析 找根因三色標 儀器見 出問題 壓差顯畫三現 找兩源 有問題 立改善提案出 問題無 流程優 效益凸O E E 好工具 公式多 需牢記推移圖 看趨勢 有問題 需分析樹對策 定舉措 省時間 下班早性能好 維修少 良品多 品質好任務完 迎診斷 列隊形 表歡迎獻成果 講看板 展才藝 現場看評審團 問疑難 踴躍間 應答案先點評 后決策 ...
2023 - 03 - 23
利潤等于成本減去浪費，意思是說，成本是無辜的，真正導致利潤下降的是浪費。產品的成本是多少，消費者是不會考慮的，消費者考慮的是產品的價值，對于自由競爭中的企業來說，要想不被淘汰，降低成本、消除浪費才是至高無上的原則。利潤等于成本減去浪費，意思就是說，成本是無辜的，真正導致利潤下降的是浪費。我們去日本豐田參觀的時候，第一站是名古屋，剛下飛機，豐田人就自豪地說：“為了世博會，名古屋需要修建一個新機場，但日本政府拿不出錢，結果豐田接手之后，只用了預算費用的2/3，就把機場建好了。”直到今天，名古屋機場仍然是由豐田經營。據說，這是日本新機場中，最快速獲得贏利的機場之一。由此，我們看到了豐田所代表的精益思想，為什么豐田會受到全球尊重，成為全世界企業學習的標桿，因為這種思想不僅是從公司贏利的角度出發，而且更是從消費者角度出發的。在財務上，有一個基本的公式，那就是利潤等于價格減去成本，而浪費無疑就是企業最大的成本。豐田把自己管理的目標放到消除浪費上，企業節省的費用就等于獲得的利潤。反過來講，企業浪費的錢最終轉嫁到消費者那里，讓消費者多花錢。事實上，豐田在對待公司利潤的態度上，與美國管理模式有著完全不同的邏輯。就上面提到的財務公式：利潤=價格－成本，對于這個公式中的利潤，就有兩個不同的思考：一個是提高價格，一個是降低成本。價格高，可以提高利潤。成本低，也可以提高利潤。美國管理模式的核心是放在前者，也...
2023 - 03 - 22
創建嶄新的生產管理體系Ø 生產管理不是特殊業務 生產管理,根據行業不同,產品不同而有所差異。因此，以往的生產管理的使用工具或方法被限制了。生產管理的業務，必須要被經驗豐富的老員工來擔當。但是，隨著時代的變化，現在并不是以企業為中心，而是以市場、消費者為中心。 這樣的變化，意味著什么？最為重要的就是常識。如何解釋？站在消費者的角度，如何變得使用起來更為便利，然后對于企業或是產品有什么樣的期待。這樣的常識變得越來越重要。Ø 生產管理業務的目的MakeMoney（盈利） 說起常識，目前日本企業最為短缺的就是盈利常識。“這樣的行為能夠盈利？”這樣的自問自答是否在日常工作中經常出現？實際上，生產管理人員，最為需要的就是要每天不斷的詢問自己：“這樣的生產安排（生產計劃）是否能夠盈利？”Ø 不要肯定現狀 “道理明白，但是現實中、、、、、、” “話雖如此，但是我們這行業很特殊” “哎！現場又不會改變”等請拋棄以上這些借口。改變為：“比現在只要有一點提高就好”的心態，  生產管理的充實完善，是在經營管理被重視的年代。但是現在的高管是否已經有所感觸：“不做改變就無法存活”。可以認可現狀，但是沒有必要一定要遵循現狀及經驗。Ø 企業的改革應該從生產...
2023 - 03 - 21
有這么一類企業，員工累，老板更累，都在為了企業的明天努力，也想了不少新辦法，但收效甚微。傳統企業由于其“自上而下”的管理模式，一定會因為信息通路不暢，“老板不知道，員工不敢說”讓經營者頗為頭疼。下面就列舉一些常見的問題，供企業比照自檢1、會議效率不高會議是企業解決問題和發布指令的集體活動，但是也是一個高成本的經營活動。因為這個活動往往是很多領導者參與的集體活動，而很多企業的管理人員并未掌握開會的技巧，都存在“會前無準備，會中無主題，會后無執行，與會無必要，時間無控制，發言無邊際”的六無現象。2、采購浪費時間曾經有一家企業，在做一個新項目時，項目組每天的運營成本為8萬元，可是其在產品上市前夕，采購部門為了采購10萬余元的包裝，竟然耗費了一周時間。理由是要找價格低廉的供應商以節約采購成本。整個營銷團隊因此多等待一周時間無法和客戶簽約。而這種現象其實在很多企業里均存在。一味的追求降低采購的直接成本而忽略了同時并存的“隱形成本”。當然，降低采購直接成本與本文并無沖突，但是，企業的采購部門要站在整體經營的角度綜合權衡的各項指標。3、溝通渠道不暢大多數企業，你會發現，在同事之間的溝通嚴重失真的現象，或詞不達意，或答非所問，或百人百解……這種現象，說小了，讓很多工序成為無效工序，或失去很多重要機會；說大了，有可能因此給企業帶來隱患。4、加班成癮很多老板總認為，員工在下班后“廢寢忘食”的“加班”是...
2023 - 03 - 21
看板管理，是指為了達到JIT準時生產方式而控制現場生產流程的工具，是企業生產現場的必備標準，標準化的管理水平，對于看板管理您又了解多少呢？意義及目的一、傳遞現場的生產信息，統一思想二、杜絕現場管理中的漏洞三、績效考核的公平化、透明化四、保證生產現場作業秩序提升公司形象看板功能看板最初是豐田汽車公司于20世紀50年代從超級市場的運行機制中得到啟示，作為一種生產、運送指令的傳遞工具而被創造出來的。經過近50年的發展和完善，已經在很多方面都發揮著重要的機能。1、工作指令生產及運送工作指令是看板最基本的機能。公司總部的生產管理部根據市場預測及訂貨而制定的生產指令只下達到總裝配線，各道前工序的生產都根據看板來進行。看板中記載著生產和運送的數量、時間、目的地、放置場所、搬運工具等信息，從裝配工序逐次向前工序追溯。在裝配線將所使用的零部件上所帶的看板取下，以此再去前一道工序領取。前工序則只生產被這些看板所領走的量，“后工序領取”及“適時適量生產”就是通過這些看板來實現的。2、防止過量生產看板必須按照既定的運用規則來使用。其中的規則之一是：“沒有看板不能生產，也不能運送。”根據這一規則，各工序如果沒有看板，就既不進行生產，也不進行運送；看板數量減少，則生產量也相應減少。由于看板所標示的只是必要的量，因此運用看板能夠做到自動防止過量生產、過量運送。3、目視管理看板的另一條運用規則是“看板必須附在實物...
2023 - 03 - 20
車間的班組長是公司與生產員工的主要溝通橋梁。公司班組長的管理好壞，將直接影響公司產品的生產進度和產品質量。只有班組充滿了勃勃生機，企業才會有旺盛的活力，才能在激烈的市場競爭中長久地立于不敗之地。班組長的特殊地位決定了他要對三個階層的人員采取不同的立場：面對部下應站在代表經營者的立場上，用領導者的聲音說話；面對經營者他又應站在反映部下呼聲的立場上，用部下的聲音說話；面對他的直接上司又應站在部下和上級輔助人員的立場上講話。班組長是企業的最小生產單位，班組管理是企業管理中的基礎。無論什么行業、工種，它的共共同特點就是擁有共同的勞動的手段和對象，直接承擔著一定的生產任務，其中也包括服務產品，因此班組長有三個重要作用：班組長影響著公司生產決策的實施，因為決策再好，如果執行者不得力，決策也很難落到實處。所以班組長影響著決策的實施，影響著企業目標利潤的最終實現。班組長既是承上啟下的橋梁，又是員工聯系領導的紐帶。班組長是生產的直接組織者和生產的勞動者，所以班組長既應該是技術骨干，又應該是業務上的多面手。班組長的三大職責?1.勞務管理人員的調配、排班、勤務、嚴格考勤、員工的情緒管理、新進員工的技術培訓以及安全操作、生產現場的衛生、班組的建設等都屬于勞務管理。2.生產管理職責生產管理職責包括現場作業、人員管理、產品質量、制造成本、材料管理、機器保養等等。3.輔助上級班組長應及時、準確的向上級反映工作中...
2023 - 03 - 20
班前會“四規范”1、是規范班前會時間。班前會控制在半個小時以內。2、是規范班前會程序。班前會嚴格按照“班前點名、安排工作、喊口號、集體安全宣誓、列隊出發”五項程序進行。3、是規范班前會內容。將薄弱人物排查納入到班前點名環節，把安全培訓納入到安排工作環節之中。4、是規范班前會考核。建立班前會考評機制，讓職工和專業領導當“評判員”，每月組織一次班前會質量評估，根據評估情況落實獎罰。班前會“六必講”1、當班組長對每位職工必講上一班現場情況和存在的問題；2、必講現場主要安全措施；3、必講本班具體明確的注意事項和處理方法；4、必講當班組長的主要安全責任和必須把住的安全環節；5、必講特殊工種的崗位要求；6、必講有問題、有隱患地點作業人員必須注意的安全事項，使職工充分了解自己工作的責權與注意事項。班前會“七步法”1、簽到，各隊嚴格按照班前會管理辦法的程序，嚴格執行一簽到，按照區隊當班班組職工花名冊進行點名考勤，并讓職工在學習記錄本上簽字。2、點評，總結點評本隊、本班上一班工作情況，通報上一班生產現場存在的隱患和問題，并告知整改措施、處理方法及注意事項。3、排查，每次召開班前會，地面值班隊干、現場跟班隊干仔細觀察職工情緒和行為，對情緒激動、臉色不好的職工進行排查，排查出勤人員的安全薄弱人物，對該調班的調班，對需要安排休息的安排休息，對情緒波動的及時做好思想工作，保證職工精神飽滿上班。4、學習，根據...
2023 - 03 - 20
關于“如何激勵員工創造巔峰績效”這個話題，無論是書店暢銷版排名還是微信轉發量都位居前茅，可見這個話題被關注的程度和流行程度之高。這段時間想要努力地對“激勵”有所突破性思考，然而卻發現一個很有趣的現象：德魯克把“激勵”和“溝通”作為管理者至關重要的任務講解，可是管理書籍中談到管理溝通，卻很少談激勵，為什么德魯克很少談激勵呢？德魯克在管理的三大任務中提出：讓工作富有成效，讓員工具有成就感，給我們很多啟發和思考。今年研究《組織行為學》，開始琢磨員工、組織與社會之間的關聯，特別是研究系統管理時，生產力如何提升？工作中哪些因素會影響員工的生產力？對這些話題的琢磨中，有了一些新的體會和感悟。1工作是由人做的工作中的人性將會影響到工作的有效性。當我們站在人、組織、社會不同層面分析，先從人的生理維度提出思考：作為人，在工作中，何時有效？何時無效？如果將人與機器對比，機器最大的優勢是可以簡單、重復的工作，而人最大的特點是重復單一工作會產生疲憊。當人可以自己掌握節奏和速度時，不僅注意力延長，效率也有所提升。再從人的心理維度提出思考：什么情況會使人痛苦？什么時候給人帶來快樂？人在談到工作給他帶來的自豪感時，快樂而充滿激情；反之，一個人失業，依靠失業保障生活，但卻不幸福，為什么不幸福？盡管有收入，卻得不到認同，沒有被需要的感覺，漸漸地在痛苦中喪失激情。人是在被需要、被欣賞、被認同的過程中體現自我價值，釋放...
2023 - 03 - 17
1、昨天我們說中國企業學習了美國的目標管理思想，效果并不佳，但日本企業同樣引進并學習了目標管理，卻取得了巨大的成功。看來如何落地，這是實施目標管理的關鍵。 2、日本企業習慣把目標管理稱之為“方針管理”，他們更善于找到經營目標下的重點經營戰略，進而把這些戰略展開為部門的職能任務（焦點課題），并以經營計劃的形式對職能部門進行授權。 3、 在實施過程中有幾點值得借鑒：一，重視方針管理過程的簡單化和標準化；二，重視對戰略的分解和改善措施的研究；三，重視對過程的控制和輔導；四，強調事前的協商和事后的反省；五，弱化考核在經營中的作用。 4、在我看來，日本式的“方針管理”其實更靠近目標管理的本質，它在目標管理的基礎上發展出了極具特色的系統化的方針管理方法。本文章來自網絡，版權歸作者所有，如有侵權請聯系刪除！
2023 - 03 - 17
1、對任何企業或組織來說，最可怕的是在企業或組織內產生一種不把問題看作問題的惰性。培養員工強烈的問題意識，目的是要形成一種把問題當問題看的組織文化和管理體制。2、培養員工的問題意識是一項長期的工作，我們不能期望短期內達到目的，要堅持不懈地努力。如何培養員工的問題意識，盡管沒有現成的答案，但我們可以從以下幾個方面著手：3、1）領導要率先垂范。領導從企業經營的高度給員工講解企業存在的各類問題，幫助員工提高自身的認知水平。2）現場指導。帶領員工參觀現場，在現場指出問題的所在，讓員工對問題點有一個具體的感性的認識，這是增加員工問題意識的有效辦法之一。4、3）貼問題票活動。定期召集部門負責人在企業內各部門進行巡視檢查，發現問題就即刻張貼問題票（便于識別的紅票），并規定或責令部門的負責人約定整改期限。之后，由各個責任部門對問題進行解決，摘掉問題票。本文章來自網絡，版權歸作者所有，如有侵權請聯系刪除！
2023 - 03 - 17
1、要想讓課題改善真正為企業經營服務，就必須開展有效的項目管理。項目管理就是要求改善推進辦成員協同內部或外部專家，對各個課題組的改善活動展開不間斷的診斷和跟進服務，及時輔導課題組成員分析和解決問題，并為有效實施進行必要的培訓。2、課題改善的項目管理內容和目的如下：1、申報認可。由企業領導對部門提出的課題申請進行簽字認可，增強課題改善活動的使命感。2、計劃診斷。由推進辦成員或專家對項目組分析問題和提出改善方案的過程進行輔導，必要時培訓或教授必要的分析工具的使用方法。3、過程診斷。由推進辦成員或專家對項目組成員具體實施改善的過程進行輔導，并根據要求對活動中的重要事物和數據等進行記錄。4、結果診斷。改善實施完畢后，由推進辦成員或專家輔導項目組成員進行改善成果的總結，必要時培訓或教授總結的具體方法。5、發表會。由推進辦成員協同專家規劃和實施課題改善成果發表大會。4、只有請外部顧問或培養企業內部顧問，或者領導履行顧問的職責，才有可能使課題改善活動真正取得期望的成效。下表是某跨國企業課題改善活動運營方法，供大家參考。本文章來自網絡，版權歸作者所有，如有侵權請聯系刪除！
2023 - 03 - 16
零庫存是一種特殊的庫存概念，零庫存并不是等于不要儲備和沒有儲備。所謂的零庫存，是指物料（包括原材料、半成品和產成品等）在采購、生產、銷售、配送等一個或幾個經營環節中，不以倉庫存儲的形式存在，而均是處于周轉的狀態。零庫存是一種特殊的庫存概念，零庫存并不是等于不要儲備和沒有儲備。所謂的零庫存，是指物料（包括原材料、半成品和產成品等）在采購、生產、銷售、配送等一個或幾個經營環節中，不以倉庫存儲的形式存在，而均是處于周轉的狀態。“零庫存”在很多倉儲管理者眼中是“完美的存在”也是長期追求的目標。如何才能實現零庫存管理，是擺在每一位理想主義者面前的問題。一、合理配送具體方式：(1)多批次，少批量；(2)集中庫存向用戶配送，形成規模優勢，降低單位產品成本；(3)及時配送，通過物品在途運輸和流通加工，減少庫存。合理配送就是通過對整個物流配送體系實行統一的信息 管理和調度，按照采購方訂貨要求，在物流基地進行理貨工作，并將配好的貨物送交采購方的- -種物流方式。例如企業將零部件暫時存放在企業立體庫，然后由計算機進行配套，并將配置好的零部件直接送到生產線。企業在全國建有物流中心系統，無論在國內什么地方，企業都可以快速送貨，實現快速配送。企業用及時配送來滿足客戶的要求，最終消滅庫存的積壓，實現零庫存。二、輪動方式在對系統進行周密設計的前提下，使各個環節速率完全協調，從而從根本上消除了工位之間暫時...
2023 - 03 - 16
人這一生，無論是誰，總會遇到大大小小的坎，或多或少要承擔一些壓力。只是有的人遇到事情，一咬牙，含著淚就扛過去了，有的人卻被壓垮了。這世間從不缺讓你的世界天翻地覆的事情，重要的是你能不能扛得住。作家余華說：中國年輕一輩人里面，有很多優秀者，但很少有能抗得了事兒的人。什么叫能扛事兒？是遇事不逃避，不輕易放棄，迎難而上，咬緊牙關想辦法渡過難關，即使失敗了也有從頭再來的勇氣。能扛事的人，遇到大事都這樣處理。- 1 -能控制住局面生活中，總有很多不可控的因素，使人陷入逆境。這個時候，有人六神無主，亂了陣腳，導致失去翻盤的機會。就像下棋，一旦自己出了招臭棋，局面陷入被動，就越想把棋局找回來。棋風會突然變得特別冒進，下棋的破綻就越大，反而讓對手趁虛而入，最終滿盤皆輸。也有人，無論多么糟糕，都能發現自己能掌控的點，堅信自己能控制局面，最終反敗為勝。這得益于他們很強的控制感。遇到逆境先穩住，你要做的不是接下來立刻贏，而是現在不能輸。古語說，留得青山在，不怕沒柴燒。先穩住當下，控制局面，不讓情況惡化，然后積聚力量，等待機會。做一個能扛事的人，當考驗來臨時，多問問自己這兩個問題：你能不能控制住場面？你的內心是不是有對大局的掌控力？這種掌控力不是來自一時一刻，而要從小的事情著手，對每一件工作都進行分解、策劃，從而逐步培養自己控制局勢的氣場和能力。- 2 -不讓消極延伸有人說，能控制情緒的人，才能控制自己的...
2023 - 03 - 15
企業管理會涉及到方方面面，在當今數字化時代，大家可能會覺得企業管理更需要依賴數據和邏輯分析，用數據說話才能做出正確的決策。但是，在商業環境和組織中每天也都在發生著各種人際交往，情商也是成功所必不可少的。因此，懂人性也是企業管理的重要因素。那么問題就來了：做企業管理，到底是懂人性更重要，還是懂數據更重要呢？對于這個問題，我覺得答案并不是非黑即白。在企業管理中，懂人性和懂數據兩者都很重要，但在不同的組織或團隊的成熟度階段兩者的重要程度會有所不同。對于初創或快速發展的組織和團隊來說，懂人性很可能是更重要的。因為此時組織和團隊所面臨的挑戰大，變化快，更需要所有成員的一腔熱誠和齊心協力。一旦士氣被激發出來，團隊之間的信任度建立起來，大家會充滿動力地不計較太多地付出。反之，如果此時拿著一堆數字和大家談考核和KPI，那你會發現就很難讓大家全力投入業務，都在計較KPI對自己是否公平了。因此，管理者需要了解員工的各種人性需求，幫助他們解決問題，激發工作熱情，以此促進企業的發展。管理者還需要了解員工的性格、動機或內驅力等冰山下的因素，才能更好地進行管理。有時員工所出現的是情緒上的問題，不是擺數據講道理就能解決的，而是需要了解員工的感受和想法。否則，即使管理者把數據分析得頭頭是道，員工也是不會買賬的，達不到管理的目的和效果。懂人性不僅是有利于企業內部管理，還有利于更好地與客戶合作。了解不同客戶的特點、需...
2023 - 03 - 15
電視劇《狂飆》中電魚器電死人案件，組里警員和領導大部分支持認定為意外結案，安欣卻認為有疑點，該繼續調查。職場中，領導認為不重要，但你認為依然有價值的方案該不該跟進推動？領導的決定重要還是真相重要？這個是不是我們常常見的一個困局？我們是去追求服從領導，還是去追求自己認為的真理，很多人在這兒做了選擇。我相信大部分人都會選擇服從領導，領導既然都說這個事兒就是一個意外事故，就了結了，何必自己去找麻煩？但是職場中也有很多像安欣這樣的人，他決定要去追隨真相，而不是去追隨領導。能不能夠有一個兩全其美的方法，既兼顧到領導的權威和面子，同時還要堅持自己認為的真理。領導都這么說了，你要跳起來反對，不就是跟老板作對嗎？但老板也許會出錯，萬一你的堅持是對的，又錯失了一個好機會。既要給老板面子，同時還要堅持自己認為的真理真相，這個難題能不能破？我給大家總結了四句話來破解難題，都是具體的操作方法。咱們不談理論，就說我們日常中就面對這樣的問題該怎么做好。1.面上聽領導的，私下里聽內心的這句話什么意思？要相信自己的內心，這很重要，這就是你與別人不同的特質。職場再險惡，利益再誘惑，也不要失去自我。你一旦失去自我，啥也不是，領導更看不起你。你不堅持自己內心的想法，領導會看不起你。不要以為領導都喜歡跟他拍馬屁的，事事都聽他的，其實90%的領導心里面并不喜歡這些人。我當了30多年的領導，我的內心并不喜歡這些人。大家一定要...
2023 - 03 - 13
1 贊美行為而非個人舉例來說，如果對方是廚師，千萬不要說：你真是了不起的廚師。他心里知道有更多廚師比他還優秀。但如果你告訴他，你一星期有一半的時間會到他的餐廳吃飯，這就是非常高明的恭維。2 透過第三者表達贊美老人常說“背后不說人壞話。”但是在背后說人好話確實事半功倍，從第三個人的口中聽到關于自己的贊美可能是顯得更加的真實，更有說服力。3 客套話也要說得恰到好處客氣話是表示你的恭敬和感激，所以要適可而止。如果對方是經由他人間接聽到你的稱贊，比你直接告訴本人更多了一份驚喜。相反地，如果是批評對方，千萬不要透過第三者告訴當事人，避免加油添醋。有人替你做了一點點小事，你只要說謝謝、對不起，這件事麻煩你了。至于才疏學淺，請閣下多多指教。這種缺乏感情的客套話，就可以免了。4 面對別人的稱贊，說聲謝謝就好一般人被稱贊時，多半會回答還好！或是以笑容帶過。與其這樣，不如坦率接受并直接跟對方說謝謝。有時候對方稱贊我們的服飾或某樣東西，如果你說：這只是便宜貨！反而會讓對方尷尬。5 有欣賞競爭對手的雅量當你的對手或討厭的人被稱贊時，不要急著說：可是…，就算你不認同對方，表面上還是要說：是啊，他很努力。顯示自己的雅量。6 批評也要看關系忠言未必逆耳，即便你是好意，對方也未必會領情，甚至誤解你的好意。除非你和對方有一定的交情或信任基礎，否則不要隨意提出批評。7 批評也可以很悅耳比較容易讓人接受的說法...
2023 - 03 - 13
改善文化的形成是一把手工程，是企業文化建設的一部分，有的企業是利用推行 TPM 來營造，有的是通過推進精益生產來營造，有的企業是開展 TQM，有有的是專項改善活動來營造。就筆者所指導及調研過的企業，做改善活動的企業多，而形成改善文化的企業卻很少。多數企業有推進合理化建議活動，有少數企業有開展改善提案活動、品管圈活動、零缺陷活動、某小組改善、課題攻關、科技創新等活動，但是，能形成改善文化的企業則是鳳毛麟角，少之又少。評估企業是否形成改善文化，可以從企業的“人均改善件數、員工改善參與率、歷年改善提案件數趨勢”這三個指標來判斷。那我們應從哪些方面去做，才能營造企業的改善文化呢？用改善文化的力量促進員工愿意參與改善，積極思考改善對象、提出改善建議、實施改善行動呢?01營造氛圍1、企業一把手用行動體現重視常言道：“老大難老大難，老大重視就不難！”，營造企業的改善文化，是一把手工程，只要企業的一把手有決心，通過兩三年的時間來營造，用好的機制和方法來促進，持之以恒，改善文化將形成。在企業里，一把手需從哪些方面去體現對“改善”的重視呢？筆者認為，企業一把手應從以下幾個方面用行動去做：組建好推進班子，選好推進人員，明確權責。在企業的 TPM 或精益生產、品管圈、改善推進組織中，親自主持啟動大會，在推進組織中任最高領導職。提供推進所必要的資源，如：人（項目具體負責人）、資金投入（用于員工激勵的資金）、...
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