由于質量問題導致批量退貨、成本上升、客戶滿意度下降，最終將導致市場的喪失，進而會引發公司的生存危機。

這不是危言聳聽，這是許多企業血的教訓。

回顧近年來公司在質量管理上產生的各種問題，結合克勞士比大師關于質量的先天缺失判斷，歸結起來就可以發現我們對待質量管理的幾個誤區：

第一個錯誤：產品或服務與公司質量標準不符

我們常因各種原因導致出廠的產品與公司質量要求不符，如因采購體系管理不善造成同一款式不同的物料最終導致洗水效果、手感、顏色等各不相同；

又如因審核不細致，工藝制單與板衣工藝要求不相符，而各生產廠（或車間）沒有協調統一，有的依樣衣，有的依制單，結果出來的產品工藝效果差異巨大；

再如因生產計劃不周密或因采購延誤導致貨期緊急，為趕貨而放低質量要求，最終讓一些存在疵點的產品正常出貨；

雖然我們通過貨品部（營銷部門）說服了客戶接受了這些并不符合質量標準的產品，而且也確實保證了那些小瑕疵不會影響產品的外形、功能和適用性，但我們未意識到這種情形代表了我們對自己的產品質量疏于控制。

大家可能覺得這沒什么錯，因為我們有很多客觀的理由。

但我們的客戶不會接受這些牽強的理由，服裝并非高科技產品，它極易被模仿和雷同，市場上相同款式同等價格的服裝產品多如牛毛，如果我們的產品質量得不到保證，隨時會遭到消費者的拋棄！

若將這種將質量不一致的情況，視為當然而泰然處之，勢必會產生一連串的問題。

因為問題連續產生，逐漸使大家相信“生活本來就是這個樣子”，因此形成惡性循環！

第二個錯誤：未有效設定工作的評核標準或質量的定義造成員工各行其事

克勞士比大師對于質量的定義是符合要求，但是，在公司，質量標準似乎有以現行狀況為依據的傾向；

比如說，產品有3%的不良品時，質量標準就訂為“標準不良率3%”。這樣的質量標準看似精確又科學，其實已經顯示出公司在制造能力上的薄弱程度。

當員工發覺未能符合進度，或未能有效控制材耗時，他們自然會發展出“進度優先，成本次之，質量第三”的觀念。

“合格率”是生產過程中常用到的一個術語，當大家都認定在操作過程中無法避免錯誤時，下一步就是制定一個容許錯誤的數字。當合格預定為95%，那便是表示允許5%的錯誤存在。

由此員工常常因為彌補錯誤而受到公司的獎勵，公司的內部文件也往往驕傲地報道員工們如何發揚“敬業”精神，殫精竭慮地達到客戶的質量要求。

但是我們忽略了一個問題：如果一開始就做對的話，那么所謂的“殫精竭慮”根本就毫無必要。

令人驚奇的是，管理人員完全不了解這些返執和重做的工作會浪費公司多少資源。

第三個錯誤：質量有經濟成本的

質量是免費的而且能創造收益。

估算公司目前約有10%左右的利潤花在了對不良品的檢查與處理上，這些花費的數目雖不很確切，但浪費的巨大確是有事實依據的。

若采取預先預防錯誤的品控方式，那么只需花費少量的資金來教育員工和調整工作程序，就能省下一大筆費用。

第四個錯誤：質量問題是一線作業的人造成的

許多主管抱怨說員工素質低、士氣低落，工作質量很差。

事實上管理階層才是造成質量不良的最大原因，在第一線上的員工的表現固然很容易被挑出錯誤，但他們的一舉一動卻是深受上層管理者計劃及行動的影響。

第五個錯誤：質量是質量部所該做的事

很不幸許多質量體系同仁也認為該對公司的質量負責，比如說產品退回廠內后，大家通常不太追究生產和研發部門的問題出在哪里，卻認定這是質量部門的錯。

生產部門振振有詞地以為自己每天生產這么多東西，當然會有不良品產生，這種謬誤可謂深入人心。

實質量部的工作是用各種可行的方式，盡量客觀準確的測試及評估各部門的工作是否符合明定的標準要求，他們激勵大家，培養大家“以改進質量為己任”的積極態度，并安排適當的教育及訓練計劃，但他們并不能替其它部門做自己應該做的事。

公司在質量上最大的問題在于管理層不肯正視問題的根源。

管理層普遍采用“頭痛醫頭，腳痛醫腳”的方法來處理問題，其實這就像擠壓氣球，這里扁了，另一邊又鼓了起來。這無疑是阻礙公司進步的最大障礙。

我們往往到問題叢生，甚至于財務發生困難時，事情的嚴重性才會暴露出來。對公司而言，則是非到市場受影響，利潤消失時才發現錯誤。

綜上

公司（工廠）目前要有效的達到質量管理的目標，必須由最高管理階層開始做起，因為最高管理階層是公司（工廠）的靈魂，為公司（工廠）設立目標并推動下屬完成。

唯有高層管理者肯定品質管理的價值，率先積極參與及承諾，并且組織專業的管理部門大刀闊斧的推行品控計劃。

通過獎勵有成就的人員，并持續不斷的執行和改進，來面對變化莫測的外部環境，這樣質量管理才能真正得到落實而非流于形式。

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