我非常希望你是能做計(jì)劃的人，而不是能總結(jié)的人。在這么多年陪同企業(yè)成長的過程，我發(fā)現(xiàn)大家會(huì)做總結(jié)，但不太會(huì)做計(jì)劃。
比如，每個(gè)月開月度分析會(huì)，經(jīng)理人一定會(huì)花 70%到 80% 的時(shí)間講上個(gè)月的總結(jié)，余下的時(shí)間講下月安排。但實(shí)際上你應(yīng)該花 10% 的時(shí)間講上個(gè)月，90% 的時(shí)間講下個(gè)月。
但為什么大家愿意講上個(gè)月呢？因?yàn)樯蟼€(gè)月的事情都出來了，你就想好好講講，也比較容易講。但是，只會(huì)寫總結(jié)不會(huì)寫計(jì)劃的人，只有過去、沒有未來。
你的重心應(yīng)該放在下一年，年度總結(jié)應(yīng)該花更多時(shí)間討論下一年的工作安排。那么，我們該如何去做計(jì)劃管理？希望本文能夠給大家一定的啟發(fā)。
—1—
老板定的目標(biāo)太高
該如何做計(jì)劃？
首先，計(jì)劃管理有兩個(gè)根本的特性需要了解，如果不了解這些特性，會(huì)導(dǎo)致管理上的混亂：
第一，目標(biāo)是不合理的。
因?yàn)槟繕?biāo)是一種預(yù)測；目標(biāo)是一種決心；目標(biāo)也是你自己對未來的一個(gè)戰(zhàn)略安排。
我常開玩笑說，“目標(biāo)是拍腦袋拍出來的”，拍出來的這個(gè)目標(biāo)肯定不合理。如果你的團(tuán)隊(duì)跟你說目標(biāo)不合理，希望合理一點(diǎn)，你可以直接回答：目標(biāo)本來就不合理。
一定要明白，我們設(shè)定目標(biāo)，并不是看企業(yè)自身具有的資源和能力。企業(yè)是要考量這些因素，但更重要的是要判斷發(fā)展趨勢以及所面對的競爭。
如果不能夠基于這些來設(shè)定目標(biāo)，而是基于自身能力和資源來設(shè)定，也許目標(biāo)合理，能夠?qū)崿F(xiàn)，但當(dāng)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)時(shí)，也許你的企業(yè)已經(jīng)被同行和市場淘汰。
對于目標(biāo)而言，不是探討合理性，而是探討必要性。
第二，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的行動(dòng)必須合理。
計(jì)劃最真實(shí)的含義是什么？就是確保行動(dòng)合理，能夠找到資源，以實(shí)現(xiàn)不合理的目標(biāo)。
這要求我們需要特別注意兩個(gè)問題：
● 不要和上司探討目標(biāo)的合理性問題；
● 要和上司探討資源的問題。
好的管理者，一定是承接目標(biāo)，但是尋求資源，只有主動(dòng)承擔(dān)目標(biāo)且不斷地尋找資源的人，才能夠體現(xiàn)出經(jīng)理人的本色。
我常遇到一些經(jīng)理人跟我說：“老板給的目標(biāo)估計(jì)實(shí)現(xiàn)不了。”
我會(huì)這樣回答：“你這樣老板就會(huì)換掉你。我教你一個(gè)辦法，如果老板給你的目標(biāo)你覺得不能實(shí)現(xiàn)，你就去跟老板說，這個(gè)目標(biāo)太好了，但能不能多給我?guī)讉€(gè)人、多給我一點(diǎn)預(yù)算、多給我一點(diǎn)支持，我會(huì)拼全力把目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。”
要記住，和老板之間不討論目標(biāo)，該討論的是資源。因?yàn)槟悴⒉恢览习宓膲毫ΑQ心和對未來的判斷，你實(shí)際上沒有去跟他討論目標(biāo)的基礎(chǔ)。老板請你來就是讓你去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，但你可以跟他討論希望得到的支持是什么。
—2—
制定計(jì)劃
關(guān)鍵是找策略差距
認(rèn)識了計(jì)劃之后，我們再來看看到底應(yīng)該怎么制定計(jì)劃。
（1）發(fā)現(xiàn)目標(biāo)與現(xiàn)實(shí)的差距
在談?dòng)?jì)劃管理時(shí)，大家常常喜歡分解目標(biāo)，但計(jì)劃管理的核心在于發(fā)現(xiàn)理想與現(xiàn)實(shí)之間的策略性差距的機(jī)會(huì)在哪里。
我給各位一個(gè)建議，在討論 2023 年計(jì)劃時(shí)，先一起坐下來，不管數(shù)字，仔細(xì)去想象一下2023年你所在的領(lǐng)域：
● 會(huì)有什么好玩的事情發(fā)生？
● 會(huì)有什么顧客最想要的事情發(fā)生？
● 會(huì)有什么樣的機(jī)會(huì)發(fā)生？
● 會(huì)有什么樣的變化發(fā)生？
如果你能把這四樣?xùn)|西討論出來，策略性差距的點(diǎn)就會(huì)找到。
（2）制定風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對策略
當(dāng)然，這里有風(fēng)險(xiǎn)，假如你構(gòu)想的情形跟實(shí)際情況不一樣怎么辦？任何公司的年度計(jì)劃都應(yīng)該有一個(gè)叫做風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對策略，能夠面對這些變化。
（3）做出行動(dòng)選擇
我很擔(dān)心大家把制定完計(jì)劃、定好目標(biāo)之后就不管了。管理者必須在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的行動(dòng)選擇和行為選擇上和團(tuán)隊(duì)達(dá)成共識。只有不斷達(dá)成共識，每一年的目標(biāo)才能實(shí)現(xiàn)。
—3—
預(yù)算、目標(biāo)、激勵(lì)
一起談才叫計(jì)劃管理
如果想把計(jì)劃管理做得有效，最核心的東西到底是什么？
第一，目標(biāo)要有重要性排序
我們很多時(shí)候沒有辦法讓整個(gè)公司變得力量朝一個(gè)方向去使，沒有讓更多人的工作跟目標(biāo)相關(guān)，就是因?yàn)槲覀冋麄€(gè)目標(biāo)的重要性并沒有被呈現(xiàn)出來。所以你會(huì)發(fā)現(xiàn)很多人都在亂做。
請各位記住一件事情，員工的績效由管理者決定，不是由員工決定。
員工努力半天，如果管理者的指令是反的，當(dāng)然沒有辦法有績效。他做這件事情需要兩個(gè)資源能做成，你偏偏不給，還跟他說想試試他的創(chuàng)造力，當(dāng)然不會(huì)有績效。
第二，計(jì)劃最核心的部分是預(yù)算
大部分情況下，人們往往先讓下面的分公司或部門確定各自的計(jì)劃，匯總之后再確定計(jì)劃，因此計(jì)劃的有效性就大打折扣，因?yàn)槿藗兇_定計(jì)劃的目的不同。
如果完成計(jì)劃就給予獎(jiǎng)勵(lì)，就會(huì)想盡辦法讓自己的計(jì)劃目標(biāo)小一些；如果匹配資源和計(jì)劃目標(biāo)值掛鉤，就會(huì)想盡辦法提高自己的計(jì)劃目標(biāo)，不管最后是否實(shí)現(xiàn)，先獲得資源再說。需要糾正這種制定計(jì)劃的錯(cuò)誤方式。
如果要保證計(jì)劃有效，就需要從總公司層面確定計(jì)劃目標(biāo)以及資源安排。因此，計(jì)劃一定是財(cái)務(wù)部門和計(jì)劃部門一起統(tǒng)籌來制定，先由財(cái)務(wù)部門確定預(yù)算，確定可以運(yùn)用的資源有多少，之后再安排目標(biāo)和資源的分解。
第三，激勵(lì)政策的安排
在制定計(jì)劃的同時(shí)，激勵(lì)政策也需要同時(shí)確定下來。我們要知道，激勵(lì)政策決定人們對這個(gè)計(jì)劃的承諾程度。
但很多企業(yè)喜歡先簽訂目標(biāo)責(zé)任書，之后再公布獎(jiǎng)勵(lì)，我不推薦這樣的方式。在簽?zāi)繕?biāo)責(zé)任書的同時(shí)，激勵(lì)政策和目標(biāo)責(zé)任人也需要同時(shí)簽訂，這樣人們在接受計(jì)劃目標(biāo)時(shí)，才知道為什么一定要達(dá)成這個(gè)目標(biāo)。
我們制定計(jì)劃的時(shí)，這三樣?xùn)|西應(yīng)該同時(shí)確定下來，整個(gè)計(jì)劃管理才可以推進(jìn)，這就叫計(jì)劃管理的有效性。
最后，我們回到定義當(dāng)中：計(jì)劃是為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)、尋找資源的一系列的行動(dòng)。計(jì)劃管理不是目標(biāo)分解，它其實(shí)是行動(dòng)方案。
我希望你在做計(jì)劃時(shí)，能夠很好地找到你的行動(dòng)方案，相信你會(huì)在2023年取得想要的成效！
文章來自網(wǎng)絡(luò)，版權(quán)歸作者所有，如有侵權(quán)請聯(lián)系刪除！