如果問大家一個(gè)六西格瑪項(xiàng)目的5個(gè)步驟---DMAIC中，哪個(gè)步驟最困難，我相信十有八九都會(huì)跟我說A最難，接下來可能是M，I，C，最簡單的應(yīng)該是D。因?yàn)锳里面用到的統(tǒng)計(jì)學(xué)知識(shí)最多，而D用到的統(tǒng)計(jì)學(xué)知識(shí)最少?？墒?，以我自己的實(shí)踐來看，結(jié)果可能出乎大家的預(yù)料，統(tǒng)計(jì)學(xué)分析往往不是決定項(xiàng)目成敗的主要原因，而多是我們平常都忽視的一些原因，如溝通，現(xiàn)場分析等。我認(rèn)為在DMAIC的5個(gè)步驟中，難度依次遞減，最困難的是D，然后是M，接下來再分別是 A，I，C。大家再聯(lián)想到自己歸納的一些六西格瑪項(xiàng)目失敗的因素，往往不是“我不知道用什么統(tǒng)計(jì)工具去分析”，而往往是'領(lǐng)導(dǎo)不重視，我無法獲得資源，旁人不配合'，'大家認(rèn)為這是我的項(xiàng)目，不是他們的項(xiàng)目，所有事情都是我來做'等問題，統(tǒng)計(jì)學(xué)往往不是決定項(xiàng)目成敗的主要因素。

01定義階段：大方向錯(cuò)誤，項(xiàng)目失敗

為什么說定義階段是最困難的步驟，因?yàn)槎x決定這個(gè)項(xiàng)目大方向，分析出錯(cuò)，還可以重來，大方向錯(cuò)，滿盤皆輸，大致有以下幾種情況

1. 定義階段決定了這個(gè)項(xiàng)目是否能得到支持一般來說，不建議由綠帶/黑帶自行挑選項(xiàng)目，而建議由主管或者經(jīng)理為綠帶/黑帶挑選項(xiàng)目。因?yàn)槿绻删G帶或者黑帶自己挑選的項(xiàng)目，并不一定涉及經(jīng)理們所關(guān)注的問題。如果不是經(jīng)理們所關(guān)注的問題，那自然得不到他們的支持，那這項(xiàng)目接下來的命運(yùn)可想而止。

2. 定義階段決定了這個(gè)項(xiàng)目的可操作性我經(jīng)常會(huì)在培訓(xùn)要求綠帶提交的他們項(xiàng)目的Action Charter，我也往往收到一些讓我無語的項(xiàng)目。如項(xiàng)目的定義太寬，如有一個(gè)項(xiàng)目工程師提交的綠帶項(xiàng)目是提高產(chǎn)品的準(zhǔn)時(shí)交貨率，而且，他并沒有指明他想把準(zhǔn)時(shí)交貨率提高到什么程度。我和他大致討論了一下這個(gè)項(xiàng)目，發(fā)現(xiàn)這個(gè)項(xiàng)目涉及銷售預(yù)測，設(shè)計(jì)，物料計(jì)劃，生產(chǎn)計(jì)劃，項(xiàng)目管理等5，6個(gè)部門，協(xié)調(diào)起來非常復(fù)雜，從我的角度來看，這至少是一個(gè)黑帶項(xiàng)目，以他的能力和職位根本無法協(xié)調(diào)。于是我建議將這個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行分解成若干個(gè)部分，他可以挑選與他工作最有關(guān)的部分來做。如項(xiàng)目設(shè)計(jì)的流程不受我們控制，這種項(xiàng)目往往是要求供應(yīng)商或者客戶改變的，基本上不可能實(shí)現(xiàn)。有一個(gè)SQE提交的項(xiàng)目，是減少供應(yīng)商供貨中的次品率。但經(jīng)過討論，發(fā)現(xiàn)為了減少供貨中的次品率，主要是要求供應(yīng)商進(jìn)行流程改善。這種項(xiàng)目失敗的可能性極高，因?yàn)閲鴥?nèi)的供應(yīng)商本身的質(zhì)量管理水平就非常薄弱，弄虛作假成風(fēng)，唯一可行的辦法就是人員駐廠幾個(gè)月，實(shí)地監(jiān)督供應(yīng)商改善，但這樣的操作可能性不大，最后往往是不了了之。

3. 定義階段決定了在這個(gè)項(xiàng)目中，指標(biāo)能否被量化，是否能夠使用數(shù)據(jù)分析。曾經(jīng)碰到一個(gè)項(xiàng)目，一個(gè)綠帶想改善產(chǎn)品在200kv的高壓測試的通過率，我去實(shí)地了解了一下，耐壓測試失敗的原因往往是由于產(chǎn)品上存在劃傷造成的，但是細(xì)小的劃傷很難被發(fā)現(xiàn)，無法在測試之前被發(fā)現(xiàn)，只有在高壓測試之后，被電弧“打傷”之后才能被肉眼發(fā)覺。這個(gè)項(xiàng)目基本上沒辦法辨識(shí)項(xiàng)目的輸出與輸入，輸出是離散型數(shù)據(jù)，即通過或者通過。輸入只能是班次，人員等很常用的因素，所以我最后建議由技術(shù)部門從技術(shù)分析的角度去嘗試，而不建議使用六西格瑪方法。還曾經(jīng)碰到一個(gè)項(xiàng)目，想減少在保質(zhì)期內(nèi)產(chǎn)品在客戶端失效的比例，但是由于我們產(chǎn)品的保質(zhì)期為5年，而且歷史數(shù)據(jù)不足，需要重新收集數(shù)據(jù)，據(jù)我們估計(jì)，數(shù)據(jù)收集周期要有兩年。這個(gè)綠帶也不愿意等兩年再拿到證書，所以換了項(xiàng)目。

02測量階段：數(shù)據(jù)錯(cuò)誤或數(shù)據(jù)質(zhì)量差

測量階段是第二困難的步驟，因?yàn)槭占瘮?shù)據(jù)的質(zhì)量決定了接下來數(shù)據(jù)分析的質(zhì)量，分析得再好，如果分析的原始數(shù)據(jù)是錯(cuò)誤的，那分析的結(jié)果一定是錯(cuò)的。在測量階段綠帶/黑帶們常常會(huì)犯以下的一些錯(cuò)誤

1. 不去現(xiàn)場觀察流程，而只在辦公室拍腦袋，制定數(shù)據(jù)收集計(jì)劃我碰到過相當(dāng)多這樣的情況，如果不去現(xiàn)場仔細(xì)的了解流程的實(shí)際情況，如何能很好的辨識(shí)流程的輸入因素，如何能制定良好的數(shù)據(jù)收集計(jì)劃。我一直要求在測量階段第一步就要去畫流程的Detail Process Map，其目的就是為了讓綠帶/黑帶在一開始去很好的觀察流程。但我收到他們畫的流程圖后再去現(xiàn)場實(shí)地比較一下，卻發(fā)現(xiàn)他們畫得和實(shí)際情況往往不一樣。他們往往是問了線長問了些問題之后，就畫了出來，或者是根據(jù)程序文件畫出來的。

2. 不做MSA。MSA的重要性不談了，大家都知道。

3. 制定了數(shù)據(jù)收集計(jì)劃后不與具體的操作人員好好溝通，直接扔給他們完事。實(shí)際收集數(shù)據(jù)的人員往往不是技術(shù)人員，不懂E文，不清楚具體要求，收集的數(shù)據(jù)的質(zhì)量可想而知。

4. 不能良好的量化。有些明明是連續(xù)性的數(shù)據(jù)，最后卻使用離散型的數(shù)據(jù)來測量。如曾經(jīng)碰到一個(gè)項(xiàng)目，是減少產(chǎn)品的漏氣率，在實(shí)際操作過程中，他們一開始是以通過或者不通過來收集數(shù)據(jù)，結(jié)果得到全部是連續(xù)性數(shù)據(jù)，很難分析，但是實(shí)際上，產(chǎn)品的漏氣率是可以測量的。

03分析階段：人的問題？

老實(shí)說，在A階段，我輔導(dǎo)的綠帶的確也碰到了很多問題，但是基本上都能順利解決，因?yàn)樗麄兺X得自己不太懂?dāng)?shù)據(jù)分析方面的知識(shí)，所以會(huì)及時(shí)和我聯(lián)系，那我也會(huì)和他們及時(shí)溝通，告訴他們?nèi)绾畏治?。?shí)際情況往往是這樣，一個(gè)人如果覺得自己不懂的話，他們往往會(huì)虛心請教，事情往往會(huì)順利解決，就怕自己覺得很懂，在陰溝里翻船。在A階段，我碰到的最多問題不是在數(shù)據(jù)分析階段，而是在主觀分析的一些工具上。有個(gè)兄弟問我，通過一些主觀工具分析，如FMEA，魚骨圖等等往往會(huì)得出這些都是人的問題，如工人不努力，工人責(zé)任心不夠等等。那怎么辦。實(shí)際上管理問題或者人的問題是一個(gè)萬金油式的回答，往往是當(dāng)你找不到確切的問題原因的時(shí)候，就會(huì)往管理或者人的問題方面去靠，操作工職位比較低，不能為自己辯護(hù)，而管理問題也往往落實(shí)不到人，生產(chǎn)主管說一句他會(huì)加強(qiáng)管理，就結(jié)束了，沒法出具體的行動(dòng)。

那人和現(xiàn)場管理究竟有沒有問題，可以說有的，人不是機(jī)器，一定會(huì)犯錯(cuò)，這是沒辦法解決的事情，如果他們的態(tài)度有問題，如有法不依，那這個(gè)問題就比較大，那只能選擇懲罰，但是如果是技能或者其他方面除了問題，我們是可以幫助他們改進(jìn)的。我反對(duì)一上來就懷疑人的態(tài)度有問題，因?yàn)檫@往往會(huì)掩蓋我們真實(shí)的問題，所以在懷疑人的問題之前，你可以先嘗試回答以下一些問題。

1. 我們在現(xiàn)場有沒有SOP，WI等程序問題？這些SOP或者WI是否易于操作？有沒有一些辦法幫助現(xiàn)場人員更好得操作。我們公司的服務(wù)部曾經(jīng)碰到一個(gè)問題，服務(wù)人員到現(xiàn)場了之后發(fā)現(xiàn)客戶并沒有做好相應(yīng)的準(zhǔn)備工作，無法開展工作，導(dǎo)致無效等待時(shí)間。程序文件規(guī)定服務(wù)人員到之前必須與客戶確認(rèn)。所以主管認(rèn)為這是服務(wù)人員不按程序文件操作，責(zé)任心問題。但實(shí)際上我發(fā)現(xiàn)，程序文件只有一句很籠統(tǒng)的話，即服務(wù)人員到之前應(yīng)與客戶確認(rèn)。但落到具體情況上，服務(wù)人員需要與客戶確認(rèn)的情況非常多，設(shè)備情況，客戶方的準(zhǔn)備情況，工具的情況，到達(dá)時(shí)間等，服務(wù)人員在于客戶確認(rèn)的時(shí)候，經(jīng)常會(huì)遺漏內(nèi)容，畢竟，人腦不是電腦。所以我建議，要準(zhǔn)備Check?List，讓服務(wù)人員按照Check?List與客戶聯(lián)系，這樣可以避免遺漏內(nèi)容，這樣有效的減少了這樣的問題。在一個(gè)公司內(nèi)，管理人員和一線工人往往被認(rèn)為是兩個(gè)等級(jí)，管理人員就應(yīng)該吹空調(diào)，而一線工人則應(yīng)在現(xiàn)場，所以管理人員很少去現(xiàn)場觀察，坐在辦公室里想當(dāng)然，而且認(rèn)為一線工人文化低，比較笨，所以出事情往往先責(zé)怪一線工人有問題，而很少自我反省。

2. 如果我們有SOP和WI，而且易于操作（是否易于操作要一線工人說了算，不是工程師），那我們接下來要考慮的事情是，一線工人是否了解SOP和WI，我們有沒有組織相關(guān)的培訓(xùn)。中國式傳統(tǒng)的培訓(xùn)方式就是師傅帶徒弟，至于SOP和WI，往往不看。而且SOP和WI會(huì)經(jīng)常更新，所以相關(guān)的培訓(xùn)必不可少，培訓(xùn)要做好記錄，這就是證據(jù)，甚至還要有認(rèn)證記錄。如果一個(gè)操作工告訴你，他并不知道相關(guān)要求，如果他入職沒有被培訓(xùn)，那就不是他的責(zé)任，如果他培訓(xùn)了還不知道，那就是他的態(tài)度問題，培訓(xùn)不認(rèn)真。不同的原因的處理方法是應(yīng)該不一樣的。

3. 如果我們以上一切都具備，那最后還要考慮一個(gè)記錄和監(jiān)督機(jī)制的問題，當(dāng)然這不適合所有情況。如機(jī)器保養(yǎng)，應(yīng)該做好相關(guān)記錄，然后保存，或者還需要主管簽字。這就是一個(gè)記錄和監(jiān)督的問題。這樣就可以給操作人員形成一定的壓力，讓他去遵守SOP和WI。如果操作人員說已經(jīng)清洗過濾網(wǎng)了，我們在生產(chǎn)過程中發(fā)現(xiàn)濾網(wǎng)非常臟，OK，說明他沒有清洗過濾網(wǎng)，這就是證據(jù)，可以處罰的，處罰有依據(jù)，大家心服口服，如果沒依據(jù)，那大家不服氣。個(gè)人的看法是，F(xiàn)MEA，因果圖，或者是魚骨圖，說到底還是主觀分析工具，結(jié)果非常容易被人所操縱，所以在實(shí)際操作過程中，一定要避免分析出管理問題和人的問題這樣的無底洞，而是要落到實(shí)際的流程問題之上。如果不很好的控制，任何分析的結(jié)果都會(huì)最終歸結(jié)到“老板不重視”這種沒法解決的問題上。

04改進(jìn)和控制：組織內(nèi)的阻力

想必前面幾個(gè)步驟來說，I，C在技術(shù)層面的困難不是很大，最大的可能是來自組織架構(gòu)內(nèi)的阻力。如何克服組織架構(gòu)內(nèi)的阻力，這從來就沒有一個(gè)什么標(biāo)準(zhǔn)辦法。個(gè)人的一些簡單的感想如下

1. 先禮后兵，首先，我們應(yīng)該嘗試良好的溝通，嘗試用數(shù)據(jù)說話，向其展示我們使用數(shù)據(jù)分析的結(jié)果。溝通過程中必須報(bào)著對(duì)事不對(duì)人的態(tài)度，而且要誠懇，讓別人感覺你是在幫助他解決問題，而不是在居高臨下得教訓(xùn)他。先嘗試與其一對(duì)一的溝通，如果不行，再想辦法在報(bào)告中體現(xiàn)，充分展示對(duì)對(duì)方專業(yè)和管轄權(quán)限的尊重。如果不與其溝通，直接先把問題捅上去，先曝光，基于國人的文化，對(duì)方很少會(huì)在接下來的時(shí)間內(nèi)平心靜氣的跟你討論，而是一定會(huì)先想方設(shè)法為自己辯護(hù)，這樣基本上是即毀了關(guān)系，也毀了這個(gè)項(xiàng)目。與老板溝通，用老板的權(quán)威壓制對(duì)方。這一招要慎用，這里說慎用，不是說不能用，但是要慎重，而且要點(diǎn)是絕對(duì)不能一上來就用，要用的話也是應(yīng)該嘗試與之溝通無效后才使用。國人的文化，向來重關(guān)系的，這最后一招，就是拿損害你和他的關(guān)系換項(xiàng)目的進(jìn)展。這會(huì)帶來非常多的其它負(fù)面效應(yīng)，這個(gè)項(xiàng)目可能會(huì)成功，但是將來他可能給你穿小鞋。其他同事也可能會(huì)認(rèn)為你是個(gè)不講情面、不盡情理的人，與你保持距離?？傊?，這是一個(gè)牽一發(fā)，動(dòng)全身的動(dòng)作，多考慮一下總比貿(mào)然使用的好。

2. 老板的看法可能與你不一樣我同意有的老板是非常愚蠢的，但是據(jù)我的觀察，大部分的老板還是有其獨(dú)特的思維方式的。我們有的時(shí)候，一旦自己的提案得不到老板的支持，往往會(huì)發(fā)出一些抱怨，這也正常。但是我也要指出，由于老板處的位置與我們不一樣，他考慮的事情的角度和我們不一樣，關(guān)注的熱點(diǎn)也不一樣，所以他的看法與意見的確會(huì)和我們不一樣。千萬不要覺得自己的提案沒有得到支持就覺得老板不重視，要讓我們的提案得到支持，千萬不能僅從自己的角度出發(fā)，也要能從老板思考的角度出發(fā)。個(gè)人看法，DMA這三個(gè)步驟是可以靠個(gè)人的力量獨(dú)立完成的，但I(xiàn)C絕對(duì)是要團(tuán)隊(duì)合作完成的，因?yàn)镮步驟能否順利實(shí)施是基于管理決策，而C步驟是基于企業(yè)的紀(jì)律性的，所以IC步驟考驗(yàn)著這公司的文化，管理水平，以及紀(jì)律性。

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