01
產(chǎn)品質(zhì)量是生產(chǎn)出來的，不是檢驗出來的。只有在生產(chǎn)過程中的每個環(huán)節(jié)，嚴格按照生產(chǎn)工藝和作業(yè)指導書要求進行，才能保證產(chǎn)品的質(zhì)量。
如果忽略過程控制，只靠檢驗，是不可能保證產(chǎn)品質(zhì)量的，因為質(zhì)量檢驗，只能剔除次品和廢品，并不能提高產(chǎn)品質(zhì)量。
也就是說，質(zhì)量控制的重點決不能放在事后把關(guān)，而必須放在制造階段，即生產(chǎn)過程階段。
然而很多的公司，一但有品質(zhì)問題，就把責任往品質(zhì)部門推，認為這就是品質(zhì)部門的責任，因為很多公司都存在著這樣的錯誤觀點：
容許少數(shù)的不良，意外的瑕疵是無可避免的；
品質(zhì)是品管部門的責任；
只重視產(chǎn)品的檢驗，檢驗人員需要負責解決瑕疵品；
出了問題，都覺得是品質(zhì)部門的事情。
我想許多做品質(zhì)工作的朋友，都或多或少有過這樣的感受。
往往寫報告時，品質(zhì)部一個人完成，其他部門基本上不管；老板覺得品質(zhì)不是很重要，研發(fā)很重要，賺錢才是最重要的。
所以，品質(zhì)部門在公司并沒有什么地位，往往說了幾句真話，被該閃人了。
02
為什么會出現(xiàn)品質(zhì)問題？
產(chǎn)品開發(fā)前問題不處理好，量產(chǎn)直通率太低，就希望靠著品質(zhì)救火，想靠提高檢測的頻率，從中降低瑕疵品或不合格品；
加入返工料，不合格物料，卻沒有事先經(jīng)過測試驗證，沒有準確的產(chǎn)品質(zhì)量波動情況認知；
客戶催著要貨，上面施壓，老大就根據(jù)自己的所謂的實際經(jīng)驗說話，對于不在標準范圍的產(chǎn)品，實施特殊放行，導致產(chǎn)品問題；
行業(yè)提高了產(chǎn)品的質(zhì)量標準，公司還依舊按照原來的標準生產(chǎn)；
生產(chǎn)過程中出現(xiàn)非人為的品質(zhì)問題，卻又不在檢測頻率范圍內(nèi)等。
品質(zhì)的真實案例
案例一：某汽車配件，使用某公司生產(chǎn)的ABS（750SQ），用了3.4噸后，發(fā)現(xiàn)用該原料制造的塑料件表面均有黑點，造成產(chǎn)品不合格，造成了巨大的損失。
案例二：某公司生產(chǎn)白色膜用于奶膜，所有的檢測項目都合格，所以方法出廠，但是薄膜生產(chǎn)商在使用的時候，發(fā)現(xiàn)母粒味道比較難聞，后來就進行投訴。
最后導致，幾百噸的訂單，就因為這樣的一個品質(zhì)問題，黃了。萬幸的是，使用商沒有生產(chǎn)把薄膜生產(chǎn)出來，不然后果就真的不堪設(shè)想了。
案例三：某公司生產(chǎn)的工程母粒，由于對顏色控制不嚴格，導致使用公司生產(chǎn)的塑料件產(chǎn)生色差，從而導致客戶不再使用該公司的塑料產(chǎn)品。
案例四：由于對塑料水分控制不嚴格，導致塑料制品商在使用塑料過程中，塑料出現(xiàn)各種氣泡，導致大量的不合格品產(chǎn)生，最后幾十噸的塑料，全部退貨，并賠償已造成的損失。
對于塑料出現(xiàn)品質(zhì)的案例，屢見不鮮。如果這些情況都要品質(zhì)部門來背黑鍋的話，那真的是太冤枉了。
筆者認為，質(zhì)量管理體系的每一環(huán)節(jié)，都需要進行質(zhì)量控制，而這些控制顯然不是質(zhì)檢部門或質(zhì)量管理部門能夠完全承擔的，必須由處于最佳位置的人員來實施這些控制。
例如，某些產(chǎn)品的在生產(chǎn)過程中發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題很容易，但在檢測中卻很難發(fā)現(xiàn)，此時，生產(chǎn)作業(yè)者顯然比質(zhì)檢員對質(zhì)量問題更了解，如果作業(yè)者不主動控制質(zhì)量，僅僅依靠質(zhì)檢員把關(guān)，產(chǎn)品質(zhì)量就難以從根本上得到保證。
03
如何全方位控制產(chǎn)品質(zhì)量
產(chǎn)品在設(shè)計階段就基本定位了，然后的質(zhì)量全靠采購、加工制造、包裝、運輸來保證了，把這些環(huán)節(jié)控制好，質(zhì)量自然就控制好了。
所以產(chǎn)品質(zhì)量是在設(shè)計和生產(chǎn)過程中實現(xiàn)的，質(zhì)量是通過工藝管理實現(xiàn)的。如何控制產(chǎn)品質(zhì)量：
第一，樹立品質(zhì)是企業(yè)的命脈意識
要全員認識到：產(chǎn)品的品質(zhì)不好，產(chǎn)品就沒有市場，產(chǎn)品沒有市場，企業(yè)就失去了利潤來源，時間長了，企業(yè)就會倒閉，隨之而來的就是員工失業(yè)。
當然對于公司來說，即使產(chǎn)品市場良好，但也要“居安思危”，把產(chǎn)品品質(zhì)做得更好，營造更好的企業(yè)口碑。俗話說：“你若盛開，清風自來”。
第二，樹立品質(zhì)的客戶意識
一切以客戶為中心，把自己看成客戶，把自己看成是下一道工序的操作者，把自己看成是產(chǎn)品的消費者。
這樣，在工作當中就會自覺地把工作做好，大家都把工作做好了，產(chǎn)品的品質(zhì)才會有保證，如果在工作中偷工減料，危害的將是自己的切身利益。
第三，樹立品質(zhì)的預防意識
即使生產(chǎn)中投入大量的檢驗人力去把關(guān)，生產(chǎn)時由于沒從源頭去控制而產(chǎn)生的大量次品甚至廢品，產(chǎn)品的成本將大大提高。
況且有些產(chǎn)品的質(zhì)量問題可能無法從后道工序發(fā)現(xiàn)并彌補，這更要求我們在第一時間把事情做好，預防品質(zhì)問題的發(fā)生。
第四，樹立品質(zhì)的程序意識
品質(zhì)管理是全過程、全公司的，而各個過程之間，全公司各部門之間的工作必須是有序的、有效的，要求全體品質(zhì)管理人員、操作人員嚴格按程序做，如果不按程序工作出錯的機會就會增多，產(chǎn)品的質(zhì)量也就無法保證。
第五，樹立品質(zhì)的責任意識
質(zhì)量問題有80%出于管理層，而只有20%的問題起源于員工，也就是說，管理者可控缺陷約占80%，操作者可控缺陷一般小于20%。在管理者完善管理水平的同時，還必須要使操作者明白如下四點：
操作者知道他怎么做和為什么要這樣做；
操作者知道他生產(chǎn)出來的產(chǎn)品是否符合規(guī)范的要求；
操作者知道他生產(chǎn)出來的產(chǎn)品不符合規(guī)格將會產(chǎn)生什么后果；
操作者具備對異常情況進行正確處理的能力。
第六，樹立品質(zhì)的持續(xù)發(fā)送意識
品質(zhì)沒有最好，只有更好；品質(zhì)改善是一個持續(xù)的、不斷完善的過程，它遵循PDCA模式，PDCA模式可簡述如下：
P—計劃：根據(jù)產(chǎn)品的要求，制定改善計劃；
D—實施：實施計劃；
C—檢查：根據(jù)產(chǎn)品要求，對過程和產(chǎn)品進行檢驗；
A—處置：采取措施，以持續(xù)改進產(chǎn)品品質(zhì)。
第七，樹立品質(zhì)的成本意識
保證品質(zhì)，追求利潤是企業(yè)永遠的目標。
企業(yè)要發(fā)展，不得不注重生產(chǎn)的成本，然而成本與品質(zhì)息息相關(guān)，品質(zhì)做得好，可以將產(chǎn)品的成本降到最低，如果產(chǎn)品的質(zhì)量不好，經(jīng)常遭到客戶退貨投訴，那么他的成本將會居高不下，甚至將企業(yè)逼到絕境。
第八，樹立品質(zhì)的教育意識
伴隨時代的發(fā)展，品質(zhì)管理觀念也在不斷地更新，需要學習。
新時代成功的企業(yè)將屬于那些學習成長型企業(yè)，加強內(nèi)部培訓，提高全員工作創(chuàng)新能力，將會使企業(yè)欣欣向榮，日新月異。所以說，“品質(zhì)始于教育，終于教育。”
事實證明，那些成功的企業(yè)正是按照“產(chǎn)品是生產(chǎn)出來的”理念嚴格進行產(chǎn)品生產(chǎn)的，他們嚴把產(chǎn)品生產(chǎn)的每一個環(huán)節(jié)，保證每一個環(huán)節(jié)的質(zhì)量不出差錯，一環(huán)緊扣一環(huán)，這樣生產(chǎn)出來的產(chǎn)品才是合格的好產(chǎn)品，才經(jīng)得起市場的檢驗。
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