思維能力是衡量領(lǐng)導(dǎo)者的總體能力和水平的重要標(biāo)志。領(lǐng)導(dǎo)者的能力和水平主要不是體現(xiàn)在做上，而是體現(xiàn)在想上。通過一個領(lǐng)導(dǎo)者的思維方式，就可以看出這個領(lǐng)導(dǎo)者的能力水平。

正確的決策來自眾人的智慧。——戴伊

優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)知道要順應(yīng)民心，如果員工愿意干，你只要配套好機制，項目很快就會出成效。但是如果違背了大多數(shù)員工的愿意，就算你的機制再漂亮，也不過是一紙文字，沒有人會響應(yīng)。

人心所向，事方能成。所以，領(lǐng)導(dǎo)在項目決策時要聽取團隊意見，平時要多跟下屬溝通，了解他們心中對項目的理解和反饋是什么，這樣才能在項目運作中把控好方向。

有結(jié)果導(dǎo)向的管理一定不會太差。有的領(lǐng)導(dǎo)帶領(lǐng)團隊做了很多事，但都無疾而終，或者這些事只是滿足老板的個人喜好，并沒有產(chǎn)生效益結(jié)果。久而久之，團隊就會沒有成就感，覺得事情總是沒有盡頭。

用結(jié)果思維來推進(jìn)項目，評估團隊，這樣的領(lǐng)導(dǎo)給人以強有力的說服力，他的指令也能得到大家的擁護。

領(lǐng)導(dǎo)與員工的區(qū)別在于是否有預(yù)警思維，有的是因為經(jīng)驗使然，有的則是由市場的敏銳度帶來的。當(dāng)團隊在前線奮戰(zhàn)或埋頭做事時，領(lǐng)導(dǎo)要能夠判斷是否存在偏差或風(fēng)險，及時的給團隊反饋。

若是能準(zhǔn)備兩套方案，保障項目萬無一失就更好了。

管理就是把復(fù)雜的問題簡單化，混亂的事情規(guī)劃化。——杰克·韋爾奇

團隊管理若沒有流程思維，就可能會讓員工像無頭蒼蠅一樣四處碰壁。流程源于對以往工作的梳理，將規(guī)則找出，加之配套的工具和時間管理，就能夠讓團隊事半功倍。

自己會做還要會教人，能授人以漁。員工掌握了方法后再不斷的改進(jìn)、優(yōu)化流程，這樣才能不斷迭代，創(chuàng)造更高的績效。

發(fā)散性思維表現(xiàn)為思維視野廣闊，思維呈現(xiàn)出多維發(fā)散狀，如“一題多解”、“一事多寫”、“一物多用”等方式。

管理者具備發(fā)散性思維，在面對工作時，能夠從不同角度、不同方向、不同層次進(jìn)行多方面的思維判斷，提出多種設(shè)想、方案、答案、建議，拓寬決策選擇余地，面對工作困難時善于變通和創(chuàng)新。

逆向思維是發(fā)現(xiàn)問題、分析問題和解決問題的重要手段，有助于克服思維定勢的局限性，是決策思維的重要方式。

有逆向思維的領(lǐng)導(dǎo)者，可以打破流程的固化，不局限于經(jīng)驗的框框。特別是當(dāng)項目出現(xiàn)瓶頸，無法突破時，優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者會嘗試用新的角度去推動，而不墨守成規(guī)。逆向思維的領(lǐng)導(dǎo)善于發(fā)現(xiàn)項目推進(jìn)過程中常人不易發(fā)現(xiàn)的問題，是較好的風(fēng)險管控者。

底線思維是一種典型的后顧性思維取向，與戰(zhàn)略計劃、績效管理、激勵反饋等前瞻性的思維不同，底線思維注重對危機、風(fēng)險、底線的重視和防范，管理目標(biāo)上側(cè)重于防范負(fù)面因素。

擁有底線的管理者會摒棄“為了業(yè)績而不顧一切后果、只在乎眼前利益而不惜犧牲企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展”的錯誤思維，能夠讓企業(yè)發(fā)展防范于未然。

優(yōu)秀的人并不一定是具有最強能力的人，但他們一定會有整合資源的思維方式。比如我不擅長寫作，那我去找擅長寫作的人來幫我寫作這一塊工作總可以吧？我不擅長會計，那我也可以找專業(yè)的財務(wù)人員幫我打理好會計這一塊。我不擅長個人健康管理，那我就去請教健康分析師：怎樣才能夠讓我的身體更健康？

一個優(yōu)秀的人，不會要求什么東西都自己學(xué)自己會，反而愿意去整合資源。上面的三個點看起來都只是孤立的一個個系統(tǒng)，但其實他都與整合資源的人個人有關(guān)。

更高級別的資源整合，則是讓一件不可能達(dá)成的事情，通過借他人之力，整合幾位不同能人的能力，讓這件事情達(dá)成。優(yōu)秀的人總能找到事情的關(guān)鍵節(jié)點，并且用四兩撥千斤的方法，推動整件事情向前不斷進(jìn)行。