生產(chǎn)計劃如何有效地實(shí)施？

1、企業(yè)做生產(chǎn)計劃要樹立的基本思想：

如何應(yīng)對異常多變的狀況，中小企業(yè)只能快速應(yīng)變。不要幻想企業(yè)大了，訂單就是大批量，工廠的制造史，就是和雜單打交道，豐田、美的、海爾也有雜單，只做大批量的訂單只是一個夢。如何處理急單、雜單、散單要靠敏捷管理。

2、生產(chǎn)計劃模式：

傳統(tǒng)的計劃模式是計算的計劃模式。ERP針對的都是穩(wěn)定態(tài)的生產(chǎn)來的：穩(wěn)定的采購周期、生產(chǎn)周期。是可以輸入計算公式的，在現(xiàn)實(shí)企業(yè)里面這是不符合實(shí)際的。企業(yè)里的計劃是非穩(wěn)定態(tài)的，是不能靠公式計算的。非穩(wěn)定態(tài)的計劃怎么做，共16個字：滾動排查、前推后拉、敏捷應(yīng)對、快速響應(yīng)：

（1）第一步：訂單評審。訂單評審后必須要形成交期分解，形成明確的時間表（交期分解表）承諾什么時間做到那一步。

（2）第二步：形成月計劃（根據(jù)生產(chǎn)長短來訂主計劃）要做月排查（提前發(fā)現(xiàn)異常，提前一個月發(fā)現(xiàn)排查）。

（3）第三步：周計劃（周排查）也可以安排10天計劃。核心在排查上面，《欠料跟進(jìn)表》有沒有更新：

?周排查：事先檢查發(fā)現(xiàn)上工序有沒有問題：采購的問題、開發(fā)資料、設(shè)備、工藝、標(biāo)準(zhǔn)、檢驗(yàn)等。

?做管理計劃：就是要提前做計劃、做方案預(yù)防，頻繁排查。

（4）第四步：冷凍日計劃（為冷凍、滾動日計劃）：定好明天做什么，做多少，不能改。冷凍就是必須完成的任務(wù)。（現(xiàn)場的異常不在里面）：

?生產(chǎn)計劃的制定：變中有不變，不變中有變。月計劃、周計劃可以調(diào)整；冷凍日計劃不可更改。

?日計劃是“某一天”的計劃，而不是“每一天”的計劃，比如今天定死明天的日計劃，不可更改。

?滾動日計劃：一般滾動三天，每日確定后三天的生產(chǎn)任務(wù)。（比如今天是22日）：

①22日：23日（100%任務(wù)定死） 24日（80%），25日（60%）

②23日：24日（100%），25日（80%），26日（60%）

③24日：25日（100%），26日（80%），27日（60%）?不停滾動。

④每天都要對訂單進(jìn)行排查，稱為：日排查

⑤22日要排查3天的訂單，排查：23日、24日、25日。到25日的時候，25日這天的計劃日排查了3次。

（5）“滾動排查、前推后拉”計劃模式的核心：

?做以天為單位的管理。

?頻繁的排查是計劃的核心之一。

?每個生產(chǎn)任務(wù)在生產(chǎn)之前排查了5次（月排查、周排查、日排查）

?以天為單位的管理，天天激勵，海爾的日事日畢，日清日高；就是這個道理。（日本豐田是以秒為單位）

（6）總結(jié)：

?排查要循環(huán)地做。

?管理要做小循環(huán)，小到以天為單位。特別是實(shí)物配料以后，更要跟緊。每天都要做小循環(huán)，才能解決欠料問題。

?把這個循環(huán)比喻象人的身體，每天都要循環(huán)，每時每刻都在循環(huán)。大循環(huán)里面有小循環(huán)，環(huán)環(huán)相扣。

?排查和計劃是對應(yīng)的動作。

?計劃是前推，排查是后拉。

?計劃和排查并著走。

二制定日生產(chǎn)計劃所需注意的幾個重點(diǎn)

日計劃包括生產(chǎn)日計劃（車間）、備料日計劃（倉庫）、采購日計劃。日計劃就是任務(wù)。

?日計劃的核心是每人每天的工作任務(wù)。

?日計劃的目的是將可以控制的生產(chǎn)進(jìn)度單位劃小，強(qiáng)調(diào)有效性、可執(zhí)行性。通過有效的日計劃達(dá)成，最終達(dá)成主計劃，提升產(chǎn)能和效率。

?需注意的重點(diǎn)有下面幾個：

1、訂單評審時做成《訂單交期分解表》或《時間節(jié)點(diǎn)控制表》每個訂單什么時候做得出來，各個部門要表態(tài)。

2、客戶交期，客戶交期的時間要確認(rèn)下來，而且要可行。把目標(biāo)定得太高，壓死下面的人，結(jié)果完不成，有的老板就是喜歡這樣壓。“術(shù)”和“道”是有區(qū)別的，用“術(shù)”做管理，破壞了下屬對領(lǐng)導(dǎo)的信任度。玩游戲的話，領(lǐng)導(dǎo)永遠(yuǎn)不是下屬的對手。

3、物料到位（備料制）日計劃的完成，物料的準(zhǔn)備是非常重要的，（倉庫的日計劃延伸到采購計劃）：

?PMC與生產(chǎn)部是相生相克的，就生產(chǎn)計劃來講，PMC是生產(chǎn)部門的管理者。就物料的供應(yīng)來講，PMC是生產(chǎn)部門的“服務(wù)員”。不做服務(wù)，只做管理是做不好生產(chǎn)管理的。管理下屬時，一定要有能力為下屬支招，否則就別管。你能幫下屬支招嗎？做管理一定要先幫后管，罵完人后還要教人怎么做。“離職率”與班組長的管理風(fēng)格有很大關(guān)系。

4、產(chǎn)能復(fù)核（標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)能表做參考）：

?產(chǎn)能復(fù)核，一定要跟企業(yè)里面有經(jīng)驗(yàn)的人員做商量。（生產(chǎn)協(xié)調(diào)會）協(xié)調(diào)溝通處理。

5、滾動與冷凍定不準(zhǔn)一個星期的生產(chǎn)計劃，就要想辦法“定死”一天的生產(chǎn)計劃：

?日計劃的核心思想：定不死一個月的計劃，就定死一個星期；定不死一個星期，就定死三天；三天定不死，至少要定死一天。

三生產(chǎn)日計劃的實(shí)施要領(lǐng)：兩頭卡、中間清

1、兩頭卡

兩頭卡的第一重意思：一頭是訂單進(jìn)入，另一頭是出貨，兩頭要與業(yè)務(wù)部對接一次，進(jìn)行碰頭和協(xié)調(diào)。第二重意思：控制兩大關(guān)鍵工序。第一頭：開料工序，第二頭：包裝（組裝）工序。

?訂單進(jìn)入，PMC通過重新評審訂單，形成交期，重新安排任務(wù)。

?原則：決對不打糊涂仗。

?實(shí)施生產(chǎn)日計劃的指導(dǎo)思想：每時每刻都要掌握全盤情況。

?我們的生產(chǎn)一定要跟客戶出貨對接。根據(jù)客戶的調(diào)整做相應(yīng)的調(diào)整。所以必須要有周出貨計劃。

?周出貨計劃：通過業(yè)務(wù)與計劃的周協(xié)調(diào)，達(dá)成共識以后，形成的周出貨計劃。

?周出貨計劃→組裝車間的周計劃。

2、中間清：三清

?后面急著要的，急著要出貨的，要作為你的頭等任務(wù)。

?前面做了沒有做完的，也叫尾數(shù)，要清；要把它先做出來。

?急需配套的要作為頭等任務(wù)。

3、尾數(shù)的清理

（1）打提前量，如23號要的東西，包裝要在20號做出來，（T-3或N-3)N代表交貨日期。

（2）包裝過程中發(fā)現(xiàn)的尾數(shù)作為前道或前車間的緊急任務(wù)處理。（快速反應(yīng)，頻繁調(diào)整）做完了還發(fā)生的問題緊急交給前面，提前量做了時間儲備，然后再壓到前面去。

（3）過程的透明化：

①產(chǎn)品標(biāo)識，是我們提前發(fā)現(xiàn)異常和尾數(shù)的很重要來源。

②產(chǎn)品交接，每個地方交了多少，流到哪個位置就知道的清清楚楚，也能控制尾數(shù)。

（4）工序?qū)?/span>

是了解每個部件處在哪個位置的最好的方式。也便于把第二天工序的日計劃給安排下去。每天必須對單。

（5）看板管理

如，把每個工序放在看板上，每個工序有多少活做，做了多少，快做完沒有，一看，就知道得清楚，每個小時都要更新，每個車間至少有一個看板。

4、日滾動

?月計劃的日滾動、10天計劃的日滾動、周計劃的日滾動。

?做一張總圖，象一個作戰(zhàn)圖，一直滾動。

?滾動一次，就排查了一次，滾動30天，就排查了30次。

?管理不復(fù)雜，管理很麻煩。

?不要怕麻煩，不要認(rèn)為這樣做不到，只要你每天這樣做，滾動起來其實(shí)不難，因?yàn)槟忝刻斓恼{(diào)整都不大。

?計劃是拿來調(diào)整的，不僅僅是拿來執(zhí)行的，不調(diào)整，可能執(zhí)行嗎？計劃要不斷的調(diào)整，調(diào)整了再執(zhí)行，計劃是留人的計劃，不是趕人的計劃。

?周計劃是提前4天給出來的，周二做好，周五給到生產(chǎn)，這樣能排查中間的問題，同時也做了相應(yīng)的調(diào)整。

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