開會是一種能力，不是所有人都會。

　　如果你仔細觀察，會發(fā)現(xiàn)很多公司的會議都是問題導向的——只要有問題，就召開會議，也正因為如此，企業(yè)內部的會議非常多，另外，問題層出不窮。

　　會議的工作方法決定公司兩件事情，一個是效率，一個是品質。工作效率和工作品質就由會議方法論決定，一定不要小看這個會議的方法論。

　　管理者如何開會？有幾件事特別重要。

　　—1—

　　討論行動方案，而非問題

　　會議必須要有一個很明確的主題，而且所有圍繞這個主題的資料要提前準備，沒有準備的會議就不要開，這是一個非常明確的要求。

　　比如月度經(jīng)營分析會，主題就是檢驗目標的行動方案是不是真正被落實，每一個匯報的人必須講行動方案，而不是講自己遇到的困難，沒有達成目標的原因。

　　開會的最終目的，是解決具體問題，落實行動。因此，開會的核心主要是談行動方案，不是談觀點，也不是談問題。

　　—2—

　　誰負責，誰主持

　　開會誰來做主持人？

　　一般來說，解決問題的負責人做主持人。因為只有負責人才會想盡辦法讓這個會議有結果。如果不是對這個問題負責的人來主持，他就按流程把會議主持完，但是絕對不關心會議的結果。這在方法論上是一個極大的錯誤。

　　很多公司開會很喜歡讓老板來主持，我建議除了戰(zhàn)略會之外，老板都不要主持，因為只有戰(zhàn)略會是老板的責任，其他會都是別人的責任，應該讓別人去做。

　　比如說產(chǎn)品會、經(jīng)營會，其實都不需要老板主持，就應該是那個主負責人去主持。

　　—3—

　　日常會議不超過40分鐘

　　會議的所有時間要約定下來，這包括4個時間：

　　1. 開始和結束的時間。

　　2. 發(fā)言的時間。

　　3. 與會者決議達成共識的時間。

　　4. 行動方案確認的時間。

　　還有一個特別請大家注意的，除了戰(zhàn)略會議、年度會議或半年度會議，一個日常會議不要超過30分鐘，最長就是40分鐘。

　　為什么要短？兩個原因。

　　第一個原因，來開會的人基本上都在重要崗位，開得越長，公司的成本越高。第二個原因，解決問題的會議跟時間長度沒關系，跟前期準備有關系。前期準備得越充分，會議效率就會越高，所以日常會議一定要短。

　　—4—

　　會議一定要得出結論

　　只要是管理會議，就必須有結論。不能留著這個議題，說“下次再討論”。

　　如果議而不決，甚至經(jīng)常無法把會議進行下去，經(jīng)常跑題，經(jīng)常爭論并堅持各自的見解，恐怕就無法進行有效的決策了。

　　我建議大家調整為：日常會議開完，大家都清楚要做什么，然后就去做了。

　　—5—

　　三組會議明確顧客價值

　　與企業(yè)的管理者在一起時，我總是建議他們在公司中開三組會議：

　　第一組會議：和核心管理層開會，回答我們公司創(chuàng)造的顧客價值是什么？

　　第二組會議：和做產(chǎn)品研發(fā)的人開會，問他們，做產(chǎn)品研發(fā)時，你覺得公司的顧客價值是什么？

　　第三組會議：和銷售人員開會，問他們在做市場時怎么介紹我們公司創(chuàng)造的顧客價值？

　　為什么要開這三組會？

　　因為我們在經(jīng)營中比較容易犯的一個錯誤，就是整個公司傳遞的顧客價值不一致。

　　我做過上百家企業(yè)的調研，得到的結論令人吃驚。顧客價值在內部傳遞都有非常大的偏差，更別提到消費端。當偏差非常大時，內部的損耗就會非常大，經(jīng)營就會出很大的問題。

　　很多公司都沒有關于整個公司價值討論的會議，幾乎開的都是管理會，而不是經(jīng)營會。

　　我參與過多個公司的月度會議，和他們討論市場、顧客和創(chuàng)造價值。但他們開會討論最多的是：預算目標有沒有完成？完不完成的原因是什么？下個月打算做什么？能不能做到的原因是什么？下個月再開做不到又分析原因是什么？這對經(jīng)營沒有幫助。

　　開這三組會議的目的是讓全公司上下對顧客價值的認知保持一致，如果顧客價值認知不保持一致，企業(yè)損耗會非常厲害。

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