在車間一線，頭等壞事不是中斷生產(chǎn)，而是生產(chǎn)出了不良返工品！

　　二等壞事是存在隱患和效率低下，三等壞事才是生產(chǎn)的中斷。

　　在服裝、箱包等行業(yè)更是如此，最可怕的不是因為停電貨期晚了，而是裁片出了問題，成品出現(xiàn)色差等......

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　　精益是一種不斷改善的企業(yè)文化

　　企業(yè)的精益改善，需要全員參與、人人主動地發(fā)現(xiàn)問題和解決問題，消除一切形式的浪費。

　　這是一種不斷漸進和積累的過程，它是最終目標是實現(xiàn)局部效率和整體效率的提升、個人收入與企業(yè)效益的共同增長。

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　　顧客不會為你的無效勞動買單

　　發(fā)動員工獻計獻策，重要的是需強調(diào)：公司十分需要有利于杜絕無效勞動的各種建議。

　　什么是無效勞動？任何不能使產(chǎn)品增值的操作都是無效勞動，比如點數(shù)、移動、多余的手續(xù)、不必要的檢查、返工、存儲以及等候等等都是無效勞動。

　　假如一時難以界定某項操作屬于增值性還是無效勞動的范疇，那么可以問一下這樣一個問題：進行了這項作業(yè)后，顧客原意付更多的錢嗎？

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　　管理人員不是“救火隊長”

　　過去，一個企業(yè)能否成功往往依賴于該企業(yè)是否具備反應(yīng)靈敏的類似'救火水龍'的本領(lǐng)，而今天卻要求具備那種'著眼長遠的整體改進'的思想。

　　一線的管理人員，要按照JIT（適時管理）的要求，當出現(xiàn)質(zhì)量問題時，要立即加以揭露并集中力量解決，而不是應(yīng)付當前訂單，下一批大貨生產(chǎn)老問題又出來，變成惡性循環(huán)。

　　管理者的注意力，在產(chǎn)生質(zhì)量、貨期等問題的根源，以便把有關(guān)問題一勞永逸地徹底解決掉。那種修修補補的短期“救火“行為是不允許的。

　　解決質(zhì)量和產(chǎn)量問題，可通過減少庫存的方法，一步一步暴露露出來。

　　精益管理（JIT）并不是只一個減少庫存的策略，減少庫存只是成功地解決問題的自然結(jié)果。

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　　管理者要學會制定目標

　　企業(yè)的生產(chǎn)要保持順暢，一個非常重要的內(nèi)容，就是各個部門和班組之間要有充分的信息溝通，使大家都充分理解公司的目標，明白為了實現(xiàn)這些目標自己能做些什么。

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　　要不斷激勵員工，而不是責怪員工

　　當員工尚未有參與的機會，尚未覺得自己也是企業(yè)主人的時候，卻要要求他們承擔有關(guān)的責任，那是不現(xiàn)實的。

　　將企業(yè)的前景變成現(xiàn)實的唯一途徑是讓每一個員工都以某些方式承擔起改革企業(yè)文化的責任。

　　在一線現(xiàn)場的人，總是有解決問題的辦法，很多時候，一線的工人往往把管理和技術(shù)部門幾年都解決不了的問題，在幾個星期內(nèi)就解決了。

　　如果沒有形成優(yōu)良的精益企業(yè)文化，一旦產(chǎn)生什么問題，員工總是有各種各樣的借口：“這可不是我的問題'。

　　如何通過培訓(xùn)，讓他們參與改善過程，使'這不是我的問題'改變?yōu)?我們能采取什么措施把它改造得更有效？'

　　最后，當工人們改進了自己的設(shè)計、體驗到成功的喜悅時，一種從未有過的責任感油然而生。

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　　改革是一種漸進的過程，而不是一場革命

　　要明白，企業(yè)文化不可能在一夜之間改變、形成。如果時間充裕，沿著正確的方向進行持久、漸進的變革效果最好。

　　然而，若是處在生死攸關(guān)的時刻，則應(yīng)以急劇的方式進行變革，公司前進的目標必須十分明確，并要求堅決達到。

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　　從命令變?yōu)橐龑?dǎo)，成為員工的教練員

　　管理者，要從發(fā)號施令式的風格，轉(zhuǎn)變?yōu)橐龑?dǎo)式的管理風格，如同從一個指揮員轉(zhuǎn)變?yōu)榻叹殕T：

　　教練員盡管仍然有最后的權(quán)力，但他們的工作卻是培養(yǎng)全體隊員思考的能力和自己動手解決問題的能力。

　　一個具有協(xié)調(diào)員風格的管理人員將說這樣的話：

　　'試試你的新想法。'

　　'你覺得什么能滿足顧客的要求，就產(chǎn)生什么。'

　　'你最清楚應(yīng)該怎么完成這件事，告訴我你需要什么幫助。'

　　'你能干的工種越多，就越棒。'

　　'如果你現(xiàn)在空者，就去幫助他人，或者設(shè)法搞點革新。'

　　作為協(xié)調(diào)員的管理人員，他的職責之一是把企業(yè)的發(fā)展大局傳達給全體員工，并把每一個人在這個大局中的作用講清楚。只有當員工們對自己擔負的角色有了清晰的了解，他們才能在參與管理中采取適當?shù)男袆印?/span>

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　　最大的浪費不是生產(chǎn)中斷一種

　　傳統(tǒng)工廠管理，存在大量庫存。可能比中斷生產(chǎn)造成大得多的浪費。

　　讓我們假定在某一生產(chǎn)流程中有A、B、C三個工作點，C停工了（由于零件斷檔，設(shè)備故障，操作工病假或其他諸多原因?），而A和B繼續(xù)生產(chǎn)，這樣就積存起一大堆零件庫存，等待C去加工。

　　最后C恢復(fù)了生產(chǎn)，加班加點完成那些庫存零件的加工任務(wù)，這時卻發(fā)現(xiàn)存貨中有一大堆次品，多么大的一筆浪費！

　　這里并不是說當一條生產(chǎn)線中斷生產(chǎn)時，車間里所有人都應(yīng)該閑著或回家；而是不要僅僅為了讓工人們閑著，而繼續(xù)生產(chǎn)半成品。

　　工人們可去其他班組幫忙，可以接受培訓(xùn)，或者用這段難得的充裕事件開一次無拘無束的小組會議，開動腦筋，集思廣益。

　　頭等壞事不是中斷生產(chǎn)，而是生產(chǎn)劣質(zhì)品；二等壞事是存在隱患和效率低下；三等壞事才是生產(chǎn)流程的中斷，顧客也不會為你辛苦的無效勞動買單！這是管理者在精益改善中要明白的準則。

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