企業(yè)管理中，為提高生產(chǎn)效率，一般有兩種方式。一種是管理，另一種改善。兩者的區(qū)別在于是否改變了企業(yè)現(xiàn)有的生產(chǎn)系統(tǒng)結(jié)構(gòu)。在企業(yè)精益生產(chǎn)管理中，這兩種方式有如下的區(qū)別。
1、管理思維
在不改變現(xiàn)有系統(tǒng)結(jié)構(gòu)或設(shè)計(jì)參數(shù)的條件下，通過改變系統(tǒng)的運(yùn)用方法來達(dá)到提高系統(tǒng)效率的精益生產(chǎn)方法。通過改變現(xiàn)有系統(tǒng)結(jié)構(gòu)或設(shè)計(jì)參數(shù)來達(dá)到提高系統(tǒng)效率的方法。針對同樣的品質(zhì)投訴，擁有改善思維的人可能會馬上思考有沒有防呆、糾錯(cuò)的辦法，從根本上求得問題的解決，以便讓問題不再發(fā)生。也就是說，他并沒有去追究標(biāo)準(zhǔn)、制度的不足或員工責(zé)任，而是期望從改變系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)來實(shí)現(xiàn)問題的解決。簡言之，把“不改變工具、機(jī)制和方法”當(dāng)作解決問題的條件，并使問題得以解決或緩解的就是管理思維，否則就是改善思維。改善思維和改善活動通常是積極向上且令人愉悅的，但可能經(jīng)常伴隨著失敗，而且見效較慢，因此，必須以積極良好的心態(tài)面對改善。當(dāng)然，改善一旦開始獲得成果，就較容易形成良性循環(huán)，持續(xù)下去還會形成生生不息的改善文化。
而管理思維和管理活動，通常直接對人采取措施，多數(shù)員工可能會感到不快或挫折感。盡管通過管控可以快速見效，但效果有限，而且很難保持。如果過于執(zhí)著于管理思維和管理活動，就有可能對企業(yè)文化造成傷害。一般來說，當(dāng)企業(yè)經(jīng)營狀態(tài)良好，順風(fēng)順?biāo)臅r(shí)候，人們心態(tài)積極，愿意采取改善思維的較多。越是優(yōu)秀的企業(yè)，制度管控越寬松，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)站得高、看得遠(yuǎn)，不急于求成，激發(fā)多于管控，并期望通過幫助員工成長來達(dá)成精益生產(chǎn)的目標(biāo)。在精益生產(chǎn)中，如果把改善思維比喻為足球比賽中的進(jìn)攻，那么管理思維就是防守。既如此，就要懂得進(jìn)攻和防守之間的辯證關(guān)系：沒有防守不行，沒有進(jìn)攻更不行。只有防守而沒有進(jìn)攻就會被動挨打，進(jìn)攻是最好的防守；但只有進(jìn)攻而沒有防守，就有可能遭遇“黑色三分鐘”。在精益生產(chǎn)管理實(shí)踐中，必須規(guī)避的幾個(gè)誤區(qū)。
人們之所以較容易滑向管理思維，甚至產(chǎn)生對管理思維的依賴，是因?yàn)楣芾硭季S要比改善思維來得簡單，而且往往有章（書本知識、規(guī)章制度或標(biāo)準(zhǔn)等）可循，有較為固定的“三板斧”：制度、培訓(xùn)和管控（監(jiān)督考核等）。由于改善后的新系統(tǒng)往往在運(yùn)用上存在不熟練等因素的局限，需要人們更多的包容和呵護(hù)。許多企業(yè)不能形成革新改善文化，問題就出在對新系統(tǒng)求全責(zé)備。在一家因循守舊、不思進(jìn)取的企業(yè)里，老辦法永遠(yuǎn)比新辦法更有口碑。我們經(jīng)常聽到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)關(guān)于生產(chǎn)效率不高、浪費(fèi)嚴(yán)重的抱怨。在管理實(shí)踐中，許多人會認(rèn)為解決這類問題最好的辦法是讓員工收入與工作結(jié)果直接掛鉤，比如導(dǎo)入計(jì)件工資制。企業(yè)推行精益生產(chǎn)過程中，既要有改善的思維，也要有管理的思維，這樣才能將進(jìn)攻和防守同時(shí)進(jìn)行，增強(qiáng)企業(yè)的市場競爭力。
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