企業(yè)的環(huán)境在不斷地變化，顧客的需求也在不斷地豐富。因此，生產(chǎn)現(xiàn)場也不能只保持原有的狀況。總而言之改善是不會到頂?shù)模菬o限的。
??領(lǐng)導(dǎo)者要以身作則

不要認(rèn)為“改善的工作是部下的事，上司不必去做這些”。事實上，不論是領(lǐng)導(dǎo)者還是員工，都必須要能致力于改善。如果他自己沒有辦法首先身體力行，那么其部下也就無法跟著前進。

作為領(lǐng)導(dǎo)者，每天都要督促自己力行改善，同時也要常常要求下屬人員“改善，再改善”，從而激發(fā)和提高下屬人員改善工作的意愿和情緒。
當(dāng)然，領(lǐng)導(dǎo)者所進行的改善與生產(chǎn)現(xiàn)場一線作業(yè)人員所進行的改善的主題是不相同的。現(xiàn)場作業(yè)人員的改善是以作業(yè)程序和操作方法為主，而領(lǐng)導(dǎo)者則以組織、制度、管理體制等軟件方面的改善為主。

盡管兩者各自的具體改善對象和內(nèi)容不相同，以身作則，并不斷督促部下要“改善，再改善”，但是上級人員如能為人表率、那么下屬人員就會增強改善意識，自覺貫徹上級的改善意圖。

總之，無論是領(lǐng)導(dǎo)者還是下屬人員，人自身的不斷完善。都應(yīng)該在工作的不斷改善之中，實現(xiàn)個人自身的不斷完善。??領(lǐng)導(dǎo)者要給部下分派任務(wù)，規(guī)定目標(biāo)

有人誤認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者的工作就是給部下分派任務(wù)，規(guī)定目標(biāo)作為領(lǐng)導(dǎo)者，要求部下改善工作、制訂改善計劃、規(guī)定改善目標(biāo)。而自己只等統(tǒng)計數(shù)字，這種做法是極不妥當(dāng)?shù)摹?br style="color: rgb(0, 0, 0);"/>

相反。不論下屬人員準(zhǔn)備進行什么改善、做了哪些改善、改善中有哪些問題、改善的結(jié)果如何等，領(lǐng)導(dǎo)者都要對之給予關(guān)心，這是非常重要的。
例如，在質(zhì)量管理小組成果發(fā)表報告會上，如果領(lǐng)導(dǎo)漠不關(guān)心，那么發(fā)言者自然會覺得不起勁，提不起精神，以后工作也沒有興趣。

而如果領(lǐng)導(dǎo)能夠仔細聆聽部下的每一個改善報告，會對下屬人員改善的積極性產(chǎn)生影響，改善的熱情就會被激發(fā)出來。
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?不要輕視微不足道的改善活動

在生產(chǎn)現(xiàn)場，總會存在一些看來很不起眼的不合理現(xiàn)象或工作方法。

然而，一些大事故往往出自于這些平時被人們忽視的環(huán)節(jié)上。所以，既要重視那些看來重大的改善活動，也不要輕視“小改善”。

“勿以善小而不為”，從點滴開始積累成完美。不要以為只有大改善才能稱得上是改善，改善應(yīng)該從小事做起，從身邊做起。

改善來源于“這樣做妥當(dāng)嗎”，來源于小小的巧思，更來源于對日常工作的關(guān)心度，“處處留心皆學(xué)問”、“一屋不掃何以掃院子”、“勿以善小而不為”等是我們應(yīng)該秉承的觀點。

最開始的時候不要期望達到100%，一次就成功的機會只有1%，我們要不斷地改進。??要容忍失敗

領(lǐng)導(dǎo)者要容忍下屬人員改善活動的失敗，要認(rèn)真聽取改善活動失敗的經(jīng)過和教訓(xùn)。

實際上，事事成功是不可能的。而失敗本身就意味著需要改善。每一個失敗的事例都能為我們提供改善機會和防止再度發(fā)生的構(gòu)想。

失敗并不重要，而重要的是不要使同樣的過失再度發(fā)生。一般來說，出現(xiàn)了失敗，當(dāng)事者常常難于向上司啟齒。

既然部下有勇氣將其失敗講出來，領(lǐng)導(dǎo)者就應(yīng)對此給予贊許，并鼓勵他們繼續(xù)改善下去。因此，創(chuàng)造一種敢于說真話，敢于報告失敗的環(huán)境，對于“改善”來說是極為重要的。

??越忙，越是改善的好機會

經(jīng)驗表明，在那些工作比較輕閑的車間里往往不會產(chǎn)生出更多的改善方案，并且也不會產(chǎn)生出水平較高的改善方案。

相反，在那些工作較忙的車間里，改善方案卻往往是層出不窮，而且還會出現(xiàn)高水平的改善方案。

因為“忙不過來，人手不夠”，人們才會開動腦筋，想出解決辦法，激發(fā)出改善設(shè)想和改善方案。

當(dāng)然，也會有“太忙了，顧不上改善了”的牢騷。這只能說明，這些人的改善意識和改善欲望不夠強烈。

因此，他們也無法或者難以擺脫“忙不過來”的狀況。而不斷改善卻會使人們的工作變得輕松愉快，更加有效。
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?改善要根據(jù)實際需要

實際不需要的不必改善，實際工作中不急的放在次要時間，工作中需要的立即改善。

??拋棄僵化固定的觀念

先否定現(xiàn)狀。改善中，改變觀念非常重要。不要認(rèn)為這不能改那不能改，要相信“一切皆有可能”。
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不強調(diào)理由

思考理由是退縮的開始，退縮的念頭一動，可以改善的事基本上就完了。比如立即行動進行改善的人不會以“客戶規(guī)定”為借口，只有不去行動的人才以“客戶規(guī)定”為借口。從不可能之中，尋找解決方法。

不要說“不可能”、“做不到”，所謂“不能做到”就是智慧不足。改善無處不在。不只在工作中存在改善的空間，日常生活中也一樣可以改善。
例如電視好主婦節(jié)目中用可樂瓶子斜切開做湯勺容器。兩個超市的大塑料購物袋可以疊成廚房圍巾等。
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?人人參與

不要個人英雄，人人皆可做改善，要靠集體的智慧和努力，何況改善不分大小，在一個制造部門內(nèi)，應(yīng)該有至少50%的員工參與。
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?更應(yīng)該重視不花大錢的改善

花錢的改善誰都會，我們需要花錢少甚至不花錢的改善，這樣一方面節(jié)省了開支，同時讓大家養(yǎng)成了嚴(yán)謹(jǐn)節(jié)約的好風(fēng)氣。

??馬上行動

“重拙速，輕巧遲”，有改善計劃后不要過分拘泥于細節(jié)或者過度追求完美，要馬上付諸實施，哪怕只達到約定目標(biāo)的20%。

問題沒有馬上解決和不能馬上解決之分，出現(xiàn)問題要立即解決。精益生產(chǎn)所說的“執(zhí)行要像暴走的人”就是這個意思。立即改正錯誤，是提高自身素質(zhì)的必經(jīng)之路。

??改善方法的四個原則

①現(xiàn)場原則。所有的工作都要在現(xiàn)場解決，我們的主管和工程師都要在現(xiàn)場。改善要遵從三現(xiàn)主義：現(xiàn)場、現(xiàn)物、現(xiàn)實。

②追查原因中的“五五法”原則，即通過五個為什么追問中發(fā)現(xiàn)問題原因。

③標(biāo)準(zhǔn)化原則。改善的第一步在標(biāo)準(zhǔn)化，沒有標(biāo)準(zhǔn)就沒有改善。

④重要度管理上的時間管理原則。
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?改善無止境

改善的過程是個螺旋式上升的過程，永無止境。

對待改善工作，就要像擰出一塊毛巾中的水一樣，而且擰干之后還要不斷地擰，改善工作也是如此。生產(chǎn)現(xiàn)場的情況并不是一成不變的，改善工作也不是一墩而就和一勞水逸的事。

以往的改善在現(xiàn)在看來，也許又會發(fā)現(xiàn)一些不完善的部分，也許又可以發(fā)現(xiàn)更好的改善方法。人的能力在不斷地提高，新知識、新技術(shù)在不斷地涌現(xiàn)，

人們不會也不應(yīng)該滿足或停留在已有的改善成果上。

企業(yè)的環(huán)境在不斷地變化，顧客的需求也在不斷地豐富。因此，生產(chǎn)現(xiàn)場也不能只保持原有的狀況。總而言之改善是不會到頂?shù)模菬o限的。
上述內(nèi)容揭示了改善的基本觀念。事實上，質(zhì)量和改善的根本問題是人的質(zhì)量問題。

只有全公司的所有工作人員都熱愛自己的公司，都熱愛自己的工作，公司的方針，都像一家人一樣來開展工作，都熱愛自己公司的產(chǎn)品，都遵循自己公司的事業(yè)才能長盛不衰，正因為如此，精益生產(chǎn)強調(diào)人的質(zhì)量，注重對人性的尊重，重視對人的教育和培養(yǎng)。

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