一、主動(dòng)擁抱變革

1.放棄昨天

要成為變革的引導(dǎo)者，組織需要有決心和能力改變現(xiàn)有的狀態(tài)，同樣也需要有決心和能力開(kāi)創(chuàng)新事業(yè)與做不同的事情，需要“由現(xiàn)在創(chuàng)造未來(lái)”的原則。

放棄昨天是第一個(gè)原則，同時(shí)也是其他原則的基礎(chǔ)。我們首先需要解放資源，對(duì)于無(wú)利于提高績(jī)效和出成果的方面不再是資源投放的方向。

事實(shí)上，如果不能首先放棄昨天，創(chuàng)造未來(lái)只是一句空話。留住昨天，始終是非常困難且浪費(fèi)時(shí)間的。

因此，要留住昨天，組織需要投入自己最稀缺、最寶貴的資源和最能干的人才，但最終仍舊是一事無(wú)成。

然而，在做任何與以往稍有不同的事情時(shí)，我們總是會(huì)遇到意料不到的困難，更不要說(shuō)創(chuàng)新了。

因此，我們始終需要精明強(qiáng)干和有實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的人發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)才能。但是，如果這些人執(zhí)意留住昨天，那么他們就完全無(wú)法創(chuàng)造未來(lái)。

因此，整個(gè)組織要遵循的第一個(gè)變革原則應(yīng)是有組織地放棄昨天。

在三種情況下，徹底放棄始終是正確的選擇：

如果某種產(chǎn)品、服務(wù)、市場(chǎng)或流程“仍舊有幾年好日子可過(guò)”，放棄是恰當(dāng)?shù)倪x擇。我們幾乎總是過(guò)高地估計(jì)了原有產(chǎn)品、服務(wù)、市場(chǎng)或流程仍舊能繼續(xù)茍延殘喘的“壽命”。

如果保留某種產(chǎn)品、服務(wù)、市場(chǎng)或流程的理由只是“它們已經(jīng)完全被注銷了”，已沒(méi)有任何價(jià)值，我們同樣也需要放棄它們。被完全注銷的資產(chǎn)只在稅務(wù)核算方面有意義，在其他方面不存在任何意義。

在第三種情況下，即如果江河日下的原有產(chǎn)品、服務(wù)、市場(chǎng)或流程的繼續(xù)存在，導(dǎo)致如旭日般冉冉升起的新產(chǎn)品、服務(wù)、市場(chǎng)或流程的發(fā)展受到阻礙或被人們所忽視，這時(shí)放棄就是恰當(dāng)?shù)倪x擇。

2.有組織地改進(jìn)

變革的引導(dǎo)者要遵循的第二個(gè)原則是有組織地改進(jìn)。

企業(yè)需要系統(tǒng)地和持續(xù)不斷地實(shí)施改進(jìn)措施。包括產(chǎn)品和服務(wù)、生產(chǎn)流程、市場(chǎng)營(yíng)銷、服務(wù)、技術(shù)、人員培訓(xùn)和發(fā)展、信息的使用等。

同時(shí)，企業(yè)每年都需要為這種改進(jìn)預(yù)先規(guī)定好一個(gè)比率：根據(jù)日本人的經(jīng)驗(yàn)，每年改進(jìn)3%在大多數(shù)方面是符合實(shí)際的并可以實(shí)現(xiàn)的。

然而，要做到持續(xù)不斷地改進(jìn)，組織需要做出重大決策。在某個(gè)方面，“績(jī)效”是哪些因素構(gòu)成的？

如果產(chǎn)品的退貨率是績(jī)效，一個(gè)產(chǎn)品的復(fù)雜程度和難度越高，退貨率也越高。要將成品的退貨率從40%降低到35%，企業(yè)需要明顯地大幅度改進(jìn)產(chǎn)品。

對(duì)于一家大型商業(yè)銀行，如果績(jī)效是指“提供更高級(jí)的金融產(chǎn)品”，那么銀行為了研究客戶需要的金融產(chǎn)品、開(kāi)發(fā)產(chǎn)品和培訓(xùn)提供產(chǎn)品的分行工作人員，需要投入大量時(shí)間和金錢。

而當(dāng)銀行推出新產(chǎn)品時(shí)，客戶卻很快就流失了。因?yàn)殂y行發(fā)現(xiàn)，客戶不希望在辦理常規(guī)業(yè)務(wù)時(shí)排隊(duì)等待太長(zhǎng)時(shí)間。

客戶認(rèn)為，額外的“產(chǎn)品”非常有價(jià)值，但是他們只是偶爾才需要這些產(chǎn)品。

通過(guò)在各方面持續(xù)不斷地實(shí)施改進(jìn)，組織最終可以轉(zhuǎn)變操作方式。這些措施帶來(lái)產(chǎn)品的創(chuàng)新，帶來(lái)服務(wù)的創(chuàng)新，帶來(lái)新的流程，帶來(lái)新的業(yè)務(wù)。

持續(xù)不斷地改進(jìn)最終帶來(lái)根本性的變革。

3.挖掘成功經(jīng)驗(yàn)

變革的引導(dǎo)者需要遵循的另一個(gè)原則是挖掘成功經(jīng)驗(yàn)。

我們不能忽視問(wèn)題的存在，嚴(yán)重的問(wèn)題要謹(jǐn)慎對(duì)待。但對(duì)于變革的引導(dǎo)者來(lái)說(shuō)，企業(yè)必須關(guān)注機(jī)會(huì)。他們必須扼殺問(wèn)題滋生的土壤，創(chuàng)造機(jī)會(huì)生存的環(huán)境。

一些能夠成功引導(dǎo)變革的組織通常利用整個(gè)上午或一整天的時(shí)間先討論機(jī)會(huì)，然后在第二天再討論問(wèn)題。

為了抓住機(jī)會(huì)，成功的變革引導(dǎo)者會(huì)提供足夠的人力資源。列出組織中有優(yōu)異表現(xiàn)和有才干的人員。最后選派最能干和表現(xiàn)最突出的人處理最好的機(jī)會(huì)。

挖掘自身的成功經(jīng)驗(yàn)，以及在這個(gè)基礎(chǔ)上繼續(xù)發(fā)展，是成功實(shí)施變革的首要機(jī)會(huì)，通常也是最好的機(jī)會(huì)。

日本索尼（Sony）公司可能是最好的例子。

索尼的消費(fèi)類電子產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)著世界潮流，而且聞名于世，可這些產(chǎn)品卻是源自一個(gè)并非由索尼發(fā)明的產(chǎn)品：磁帶錄音機(jī)。

索尼公司利用自己以磁帶錄音機(jī)為基礎(chǔ)成功發(fā)展起來(lái)的一款產(chǎn)品設(shè)計(jì)另一款產(chǎn)品，然后再在這個(gè)成功產(chǎn)品的基礎(chǔ)上開(kāi)發(fā)另一款產(chǎn)品，依此類推。

每一步都不是一大步，也并非每一種產(chǎn)品都取得了成功。

但是，通過(guò)挖掘以往的成功經(jīng)驗(yàn)，每一款新產(chǎn)品都具有極低的風(fēng)險(xiǎn)，因此即使某一種產(chǎn)品沒(méi)有取得成功，也不會(huì)影響大局。

大部分成功的產(chǎn)品足以幫助索尼成為世界上最大和自始至終最成功的企業(yè)之一。

在持續(xù)不斷地改進(jìn)的過(guò)程中，成功經(jīng)驗(yàn)的挖掘遲早會(huì)換來(lái)真正的創(chuàng)新。每一小步的積累，最終會(huì)帶來(lái)重大的和根本性的變革，即涌現(xiàn)出真正與眾不同的新事物。

4.創(chuàng)造變革

變革的引導(dǎo)者要遵循的最后一個(gè)原則是系統(tǒng)化的創(chuàng)新原則，即創(chuàng)造變革的原則。

系統(tǒng)化創(chuàng)新的原則能幫助組織形成成為變革引導(dǎo)者的觀念，它有助于整個(gè)組織將變革作為機(jī)會(huì)來(lái)看待。

組織每隔6～12個(gè)月在以下方面系統(tǒng)化地發(fā)現(xiàn)可能成為機(jī)會(huì)的變革，德魯克稱其為“機(jī)會(huì)的窗口”：

組織突然取得的成功和突然遭受的失敗，以及組織的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手突然取得的成功和突然遭受的失敗；

出現(xiàn)不一致的現(xiàn)象，特別是流程上的不一致，如生產(chǎn)或銷售流程，或客戶行為上的不一致；

流程的需要；

行業(yè)和市場(chǎng)結(jié)構(gòu)的變化；

人口的變化；

意義和觀念的變化；

新知識(shí)。

以上任何一個(gè)方面若發(fā)生變化，我們都要問(wèn)：

對(duì)于我們來(lái)說(shuō)，這是創(chuàng)新的機(jī)會(huì)，即開(kāi)發(fā)不同的產(chǎn)品、服務(wù)或流程嗎？
它是否預(yù)示著新的和不同的市場(chǎng)和/或客戶即將出現(xiàn)？
新的和不同的技術(shù)，還是新的和不同的銷售渠道？

創(chuàng)新與風(fēng)險(xiǎn)從來(lái)就是結(jié)伴同行的。但是，如果企業(yè)通過(guò)挖掘已發(fā)生的事件進(jìn)行創(chuàng)新，包括本企業(yè)、市場(chǎng)、知識(shí)、社會(huì)和人口等方面發(fā)生的事件，那么這種創(chuàng)新的風(fēng)險(xiǎn)就比沒(méi)有挖掘這些機(jī)會(huì)的創(chuàng)新活動(dòng)低得多。

二、唯有相互注重貢獻(xiàn)，才能實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)

任何商業(yè)企業(yè)都必須建立起真正的團(tuán)隊(duì)，并且把每個(gè)人的努力融合為一股共同的力量，充分發(fā)揮團(tuán)隊(duì)精神。企業(yè)的每一個(gè)成員都有不同的貢獻(xiàn)，但是所有貢獻(xiàn)都必須是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)共同的目標(biāo)。

1.有效的管理者，必須重視貢獻(xiàn)

有效的管理者一定要把注意力放在貢獻(xiàn)上，并且要懂得將自己的工作與長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)結(jié)合起來(lái)。他常常會(huì)問(wèn)：'對(duì)我所服務(wù)的機(jī)構(gòu)而言，在績(jī)效和成果上，我能做什么貢獻(xiàn)？'他強(qiáng)調(diào)的是責(zé)任。

但是，大多數(shù)管理者都很難做到這一點(diǎn)。他們重視勤奮工作，但卻忽略取得的成果。

常常令他們耿耿于懷的是：所服務(wù)的組織和上司是否虧待了他們，是否應(yīng)該為其認(rèn)真工作。他們會(huì)抱怨自己沒(méi)有職權(quán)，這種情況會(huì)導(dǎo)致他們做事根本沒(méi)有成果，也就是沒(méi)有所謂的有效性。

只有重視貢獻(xiàn)，才能使管理者的注意力不為其自身的專長(zhǎng)所限制，也不被其自身的技術(shù)所約束，也不為其自身所屬的部門所局限。

只有注重貢獻(xiàn)，才能看到整體績(jī)效，同時(shí)也才能使管理者更加重視外部世界，而不是把目光僅僅局限在組織內(nèi)部。

只有外部世界才是產(chǎn)生成果的地方，所以，他會(huì)考慮自己的技能、專長(zhǎng)、作用，以及所屬單位與整個(gè)組織及組織目標(biāo)的關(guān)系。唯有如此，他才會(huì)事事都想到顧客、服務(wù)對(duì)象和病人。

事實(shí)上，一個(gè)組織之所以存在，不論其產(chǎn)品是有實(shí)體特征的商品、政府的服務(wù)，還是健康醫(yī)療服務(wù)，最終總是為了顧客、為了服務(wù)對(duì)象或者是為了病人。

因此，重視貢獻(xiàn)的人的所作所為，包括做事的內(nèi)容和方式，可能會(huì)與其他人迥然不同。

對(duì)于貢獻(xiàn)的承諾，我們可以理解為對(duì)有效性的承諾。沒(méi)有這項(xiàng)承諾，管理者就等于沒(méi)有盡到自己的責(zé)任。這必將有損于其服務(wù)組織的利益，也必將有損于其同事的利益。

2.不重視貢獻(xiàn)，制度再多也沒(méi)用

一位在工作中以貢獻(xiàn)為重的管理者，通常期望其下屬也能以貢獻(xiàn)為重。

他們會(huì)向組織內(nèi)部的人員（包括他們的上司、下屬，特別是其他部門的同事）提出這樣的問(wèn)題：“為了幫助你為組織做出貢獻(xiàn)，你需要我做些什么貢獻(xiàn)；需要我在什么時(shí)候，以什么形式，用哪種方式來(lái)提供這些貢獻(xiàn)呢？”

管理的本質(zhì)，就是最大限度地激發(fā)和釋放他人的善意。

如果每個(gè)人都已經(jīng)把重視貢獻(xiàn)養(yǎng)成了一種近乎天性的習(xí)慣、一種潛在的意識(shí)，則他們的協(xié)作肯定不會(huì)出現(xiàn)問(wèn)題。

反之，如果沒(méi)有這種精神，則即使有最完善的制度、各式各樣的委員會(huì)、會(huì)議、通告、命令，也仍然不可能形成有效的橫向溝通，也不可能自然地形成一個(gè)以正確的任務(wù)為中心的工作團(tuán)隊(duì)。

三、發(fā)揮員工的長(zhǎng)處

有效的管理者能使人發(fā)揮其長(zhǎng)處。他知道只抓住缺點(diǎn)和短處是干不成任何事的，為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，必須用人所長(zhǎng)——用其同事之所長(zhǎng)、用其上級(jí)之所長(zhǎng)和用其本身之所長(zhǎng)。

不管是誰(shuí)，如果他在任用一個(gè)人時(shí)只想避免短處，那他所領(lǐng)導(dǎo)的組織最終必然是平平庸庸的。

所謂“樣樣皆通”者，即只有長(zhǎng)處沒(méi)有短處的人（也可用其他詞來(lái)描述這類人，如“完人”“個(gè)性成熟”“個(gè)性完美”或“通才”），實(shí)際上可能一無(wú)是處。

才干越高的人，其缺點(diǎn)也往往越多。

李將軍有一段故事，可以說(shuō)明使人發(fā)揮長(zhǎng)處的意義。李將軍手下有一位將領(lǐng)常不按照命令行事，往往使李將軍預(yù)定的計(jì)劃完全改變。

李將軍屢次都忍受了，但終于有一次他忍不住大發(fā)雷霆。當(dāng)他平靜下來(lái)時(shí)，一位幕僚問(wèn)他：“你為什么不將他革職呢？”

據(jù)說(shuō)當(dāng)時(shí)李將軍不禁一時(shí)愕然，無(wú)以為答，好一會(huì)兒他才說(shuō)：“多么荒唐的問(wèn)題！把他撤了，誰(shuí)還能打勝仗？”

有效的管理者知道他們之所以用人，是用人來(lái)做事，而不是用人來(lái)投主管之所好。

以學(xué)校來(lái)說(shuō)，第一流的優(yōu)秀教師會(huì)不會(huì)奉承校長(zhǎng)，肯不肯在教務(wù)會(huì)議上安靜而不咆哮，那有什么關(guān)系呢？

校長(zhǎng)之所以應(yīng)聘為校長(zhǎng)，就是為了使第一流的教師或?qū)W者能夠工作有效。所以，即使在其他方面不太愉快，也是值得的。

有效的管理者從來(lái)不問(wèn)：“他能跟我合得來(lái)嗎？”他們問(wèn)的是：“他貢獻(xiàn)了什么？”

他們從來(lái)不問(wèn)：“他不能做什么？”他們問(wèn)的是：“他能把什么做好？”所以在用人時(shí)，他們用的都是在某一方面有所長(zhǎng)的人，而不是在各方面都過(guò)得去的人。

總而言之，管理者的任務(wù)不是去改變?nèi)恕９芾碚叩娜蝿?wù)，在于運(yùn)用每一個(gè)人的才干。就像圣經(jīng)中那段“塔蘭特寓言”所說(shuō)的一樣，管理者的任務(wù)就是要讓各人的才智、健康以及抱負(fù)得到充分發(fā)揮，從而使組織的整體效益得到成倍的增長(zhǎng)。

四、一把手，經(jīng)常要反思這8個(gè)問(wèn)題

1.成果和資源二者都不在企業(yè)內(nèi)部，而是存在于企業(yè)外部

企業(yè)內(nèi)部沒(méi)有利潤(rùn)要素，只有成本要素。我們唯一可以肯定的是，任何經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，不管是工程、銷售、制造還是會(huì)計(jì)，都需要投入氣力并將產(chǎn)生花銷，至于它們是否對(duì)成果有所貢獻(xiàn)，尚需拭目以待。

成果不依賴企業(yè)內(nèi)的任何人，也不依賴企業(yè)所能掌控的任何事，成果取決于企業(yè)外部的人——市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中的顧客，以及計(jì)劃經(jīng)濟(jì)中的政治當(dāng)局。在通常情況下，都是外部人決定著企業(yè)的付出是會(huì)轉(zhuǎn)化為經(jīng)濟(jì)成果，還是徒勞無(wú)功。

同樣的道理也適用于每家企業(yè)的特有資源——知識(shí)。至于其他資源，如資金或?qū)嶓w設(shè)備之類，各個(gè)企業(yè)是沒(méi)有什么差異的。

能令企業(yè)與眾不同并且能成為其獨(dú)特資源的，是它運(yùn)用各類知識(shí)的能力——從科學(xué)和技術(shù)知識(shí)，到社會(huì)、經(jīng)濟(jì)和管理知識(shí)。也只有在知識(shí)這一層面上，企業(yè)才會(huì)顯示出自己的獨(dú)特性，也才會(huì)生產(chǎn)出有市場(chǎng)價(jià)值的東西。

然而，知識(shí)不是某一家企業(yè)的資源，而是通用的社會(huì)資源，它不可能長(zhǎng)時(shí)間秘而不宣。”一人做之，他人效之”，這句老話可謂意味深長(zhǎng)。因此，企業(yè)的這一決定性資源與企業(yè)經(jīng)營(yíng)成果一樣，也取決于企業(yè)外部。

如此說(shuō)來(lái)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)可以被定義為將外部資源（即知識(shí)）轉(zhuǎn)化為外部成果（即經(jīng)濟(jì)價(jià)值）的過(guò)程。

2.經(jīng)濟(jì)成果的取得是靠不斷發(fā)掘新機(jī)會(huì)，而不是靠只解決老問(wèn)題

我們?cè)诮鉀Q問(wèn)題時(shí)，唯一能指望的是恢復(fù)企業(yè)慣常的經(jīng)營(yíng)模式，至多也不過(guò)是幫企業(yè)消除瓶頸，擴(kuò)大產(chǎn)能，而新經(jīng)濟(jì)成果本身必然來(lái)自對(duì)各種機(jī)會(huì)的發(fā)掘。

3.為了創(chuàng)造成果，資源必須分配給機(jī)會(huì)，而非問(wèn)題

經(jīng)濟(jì)學(xué)家大談特談企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的利潤(rùn)最大化，無(wú)數(shù)批評(píng)家已指出這—概念過(guò)于含混，毫無(wú)意義可言。相比之下，“機(jī)會(huì)最大化”卻不失為一個(gè)有意義的概念，它應(yīng)該是對(duì)創(chuàng)業(yè)性經(jīng)營(yíng)工作的準(zhǔn)確定義。

它提示我們，對(duì)企業(yè)至關(guān)重要的是成效，而不是效率。也就是說(shuō)，企業(yè)應(yīng)該專注的不是如何將事情做對(duì)，而是如何找到對(duì)的事情去做，并集中資源和力量做好它們。

4.企業(yè)只有保持領(lǐng)先，才可能取得經(jīng)濟(jì)成果

利潤(rùn)是企業(yè)在某個(gè)有意義的領(lǐng)域做出獨(dú)一無(wú)二(至少是有別他人)的貢獻(xiàn)所獲得的回報(bào)。而什么才算“有意義”則由市場(chǎng)和顧客說(shuō)了算。

只有企業(yè)提供的某種東西被市場(chǎng)接受，顧客認(rèn)為它有價(jià)值，而且愿意為此付錢，企業(yè)才能獲得利潤(rùn)。而價(jià)值向來(lái)意味著卓爾不群的領(lǐng)先地位。

這并不是說(shuō)某家企業(yè)非要是行業(yè)巨頭，也不是說(shuō)它非要在自己涉足的某個(gè)產(chǎn)品系列、某個(gè)市場(chǎng)或某個(gè)技術(shù)領(lǐng)域都位列第一。做大并不等于領(lǐng)先。在許多行業(yè)，最大的公司并不一定意味著最賺錢，因?yàn)樗坏貌粚⒕Ψ稚⒃谠S多自己不擅長(zhǎng)的產(chǎn)品系列、市場(chǎng)供應(yīng)和技術(shù)應(yīng)用領(lǐng)域。

相比之下，那些位列第二甚至第三的企業(yè)通常更占優(yōu)勢(shì)，因?yàn)樗鼈兏劢褂谧约赫嬲I(lǐng)先的某個(gè)細(xì)分市場(chǎng)、某個(gè)階層的顧客或者某種技術(shù)應(yīng)用。

許多企業(yè)自以為可以或者應(yīng)該在所處市場(chǎng)和行業(yè)處處領(lǐng)先，殊不知這種想法正是達(dá)致目標(biāo)的主要障礙。

但是，企業(yè)若想取得經(jīng)濟(jì)成果，必須有某種能為某類顧客和市場(chǎng)帶來(lái)真正價(jià)值的東西是領(lǐng)先的。

它可能在產(chǎn)品系列中某個(gè)狹窄但十分關(guān)鍵的方面居于領(lǐng)先，可能在某項(xiàng)服務(wù)或某個(gè)分銷環(huán)節(jié)上居于領(lǐng)先，或擅長(zhǎng)快速且低成本地將創(chuàng)意轉(zhuǎn)化為適銷對(duì)路的產(chǎn)品。

5.任何領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)都不會(huì)是永久的，而且很可能好景不長(zhǎng)

沒(méi)有哪家企業(yè)能永久穩(wěn)居領(lǐng)先寶座，孕育成果的市場(chǎng)以及作為資源的知識(shí)，二者都是普遍可及的。一切領(lǐng)先地位都只是暫時(shí)的優(yōu)勢(shì)。

在企業(yè)中，就像在物理系統(tǒng)里一樣，能量總是呈擴(kuò)散趨勢(shì)。企業(yè)往往從領(lǐng)先趨于平庸，而平庸距離被淘汰也就不遠(yuǎn)了。

企業(yè)的成果一開(kāi)始是賺取利潤(rùn)，到最后至多是耕耘一分，收獲一分，不賠不賺。

由此，管理者的任務(wù)就是轉(zhuǎn)變這種下滑的慣性。他們的任務(wù)是將經(jīng)營(yíng)的焦點(diǎn)放在機(jī)會(huì)上，并遠(yuǎn)離問(wèn)題，重建領(lǐng)先地位，阻止企業(yè)隨慣性滑向平庸，用新能量和新方向戰(zhàn)勝遲鈍與惰性。

6.現(xiàn)存的一切都在老去

我們說(shuō)大多數(shù)管理者將大部分時(shí)間花在解決今天的問(wèn)題上，這是委婉的說(shuō)法。事實(shí)上，他們耗費(fèi)大量時(shí)間應(yīng)付的都是昨天的問(wèn)題。管理者不惜時(shí)間為的都是讓企業(yè)恢復(fù)到從前的樣子，而不是另覓他徑。

這種情況在所難免。今天的一切必然脫胎于昨天。企業(yè)本身(包括現(xiàn)有資源、付出的努力和配置、組織、產(chǎn)品、市場(chǎng)和顧客）必然體現(xiàn)出過(guò)往的決策和行動(dòng)。

企業(yè)中的人絕大多數(shù)是在昨天的企業(yè)中成長(zhǎng)起來(lái)的，他們的主張、期望和價(jià)值觀在早期就形成了，而且他們樂(lè)于將以往的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)帶到現(xiàn)在。

事實(shí)上，每家企業(yè)都認(rèn)為過(guò)去發(fā)生的一切是正常的，對(duì)于任何不落窠臼的事情，它們都認(rèn)為是反常的，都有強(qiáng)烈的排斥傾向。

那些初期制定的決策，無(wú)論多么睿智，多么富有前瞻性，多么有膽識(shí)，都會(huì)逐漸成為企業(yè)的常規(guī)行為和日常事務(wù)。無(wú)論這些主張?jiān)谛纬芍畷r(shí)多么合時(shí)宜，隨著時(shí)間的流逝，持這種主張的人升遷到更高的職位，成為政策制定者，當(dāng)初孕育這些主張的土壤就不復(fù)存在了。世事難料，未來(lái)總歸與今天不同。

這就如同將軍總是傾向于像打上一仗那樣為下一仗備戰(zhàn)，而企業(yè)管理者也總想著用應(yīng)付上一次繁榮或蕭條同樣的方式做出反應(yīng)。

所以，現(xiàn)有的一切一直在慢慢變老，這個(gè)過(guò)程從人們做出決策或付諸行動(dòng)那─刻就開(kāi)始了。

想要恢復(fù)慣常經(jīng)營(yíng)方式總歸是徒勞的。“慣常經(jīng)營(yíng)”只是昨天的狀態(tài)。

管理者的任務(wù)不是將昨日之規(guī)強(qiáng)行套用到煥然—新的今天，而應(yīng)是去改變企業(yè)，改變它的行為、主張和期望，并且改變它的產(chǎn)品、市場(chǎng)和分銷渠道，使之適應(yīng)新的現(xiàn)實(shí)。

7.企業(yè)現(xiàn)有的一切很可能配置不當(dāng)

企業(yè)不是一種自然現(xiàn)象，而是一種社會(huì)現(xiàn)象。在社會(huì)環(huán)境中發(fā)生的事件不會(huì)按照自然界事件的“正態(tài)分布理論”來(lái)發(fā)生，即它們的分布不符合鐘形高斯曲線。

在社會(huì)環(huán)境中，少數(shù)的活動(dòng)(最初的10%，最多也不超過(guò)20%)會(huì)成就90%的成果，而其余的絕大多數(shù)活動(dòng)只造成了剩下10%左右的成果。

8.“聚焦”是創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)成果的關(guān)鍵

若想創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)成果，經(jīng)理人員必須把精力聚焦在銷售收入最多的少數(shù)幾個(gè)產(chǎn)品、產(chǎn)品系列、服務(wù)、顧客、市場(chǎng)、分銷渠道和最終用戶上。

有些產(chǎn)品因銷量太少或太過(guò)零碎而產(chǎn)生了大量成本，經(jīng)理人員務(wù)必最大限度地減少為它們而付出的精力。

為了有效控制成本，企業(yè)的工作和力量同樣也必須集中在少數(shù)幾個(gè)領(lǐng)域。在這些領(lǐng)域，提高成本績(jī)效會(huì)對(duì)公司整體績(jī)效和經(jīng)營(yíng)成果產(chǎn)生顯著影響，也就是說(shuō)，只要在這些領(lǐng)域略微提高一點(diǎn)效率，就能大幅提升企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效能。

但是，在當(dāng)今一切有效性原則中，企業(yè)最常違反的就是“聚焦”這一基本原則。

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