幾乎所有銷售服務(wù)型企業(yè)都非常重視大客戶，因為大客戶能帶來大業(yè)績、大利潤和大品牌。因此，談及大客戶開發(fā)管理，貌似每個企業(yè)家和高管都能提出一套自己的見解。盡管極少有人會承認自己不懂大客戶開發(fā)管理，但在現(xiàn)實經(jīng)營中，我卻看到了另外一個事實：95%以上的企業(yè)都無法逃脫大客戶開發(fā)管理的 3個魔咒——進不來、做不大和留不住。

那么，是什么造成了這種情況呢？以我的經(jīng)驗來看，問題的根源在于企業(yè)家和高管對大客戶開發(fā)管理的認知出了問題：他們大多重戰(zhàn)術(shù)而輕戰(zhàn)略，重技巧而輕原理及系統(tǒng)，重短期利益而輕長期規(guī)劃，重銷售過程而輕全生命周期管理。從某種角度來看，他們對大客戶開發(fā)管理的認知還停留在點或線的層面，遠沒有上升到面或體的層面。

認知決定思維，思維決定行為，行為決定結(jié)果。要從源頭上解決問題，企業(yè)家和管理者首先要做的是重塑對大客戶開發(fā)管理的認知，將認知從戰(zhàn)術(shù)打法升維到戰(zhàn)略系統(tǒng)。

基于在企業(yè)營銷一線干了18年的經(jīng)驗，如果你要問我：驅(qū)動業(yè)績增長最大的杠桿點是什么？我的答案一定是大客戶，管理好大客戶，你的事就成了80%。

1、大客戶，最關(guān)鍵的前1%

為什么要鎖定大客戶呢？因為這樣做效率最高，投入產(chǎn)出比最大?！哆B線》雜志的創(chuàng)始人凱文·凱利（KevinKelly）在《技術(shù)元素》一書中寫道：“數(shù)量不是目的，質(zhì)量才是根本，重視1%的超級用戶才是提高效率的關(guān)鍵。”

這句話是什么意思？100多年前，意大利經(jīng)濟學(xué)家維爾弗雷多·帕累托（VilfredoPareto）就給出了答案。1897年，帕累托發(fā)現(xiàn)在意大利，20%的人掌握了80%的財富。經(jīng)過一番深入研究，他發(fā)現(xiàn)這個規(guī)律在經(jīng)濟及社會生活中無所不在，這就是著名的“二八法則”——關(guān)鍵的少數(shù)和次要的多數(shù)的比率約為2 ∶ 8。同樣，在企業(yè)中，80%的業(yè)績是由20%的高價值客戶貢獻的，剩余80%的客戶僅能貢獻微利、無利，甚至帶來負利潤。

要明確誰是你的大客戶，你需要提前了解他們具備的3個典型特征。

1.大需求

和普通客戶相比，大客戶的需求量大且需求頻次極高。對于B端客戶而言，大客戶的特點是單筆訂單量大，我們?nèi)绻嬎闫髽I(yè)排名前10的大客戶，就會發(fā)現(xiàn)它們的業(yè)績貢獻率可能達到50%~80%。

對于C端客戶而言，大客戶則是指極度癡迷某個品牌的重度用戶，他們最大的特點是購買頻次遠遠高于普通客戶。例如，只要蘋果公司推出新款手機，蘋果粉絲會第一時間瘋狂搶購；星巴克的重度客戶對星巴克產(chǎn)品也是極度癡迷，每天至少要喝一杯；即便是摩托車這類復(fù)購率比較低的產(chǎn)品，哈雷的重度用戶也會擁有數(shù)十輛……

2.大支付

和普通客戶相比，大客戶愿意支付更高的溢價。也許大客戶占企業(yè)客戶總數(shù)的比重不到20%，但大客戶決定了企業(yè)利潤的多寡，因為大客戶愿意在產(chǎn)品上花更多的錢。由于大客戶對產(chǎn)品的要求遠超普通用戶，因此他們更愿意參與到新產(chǎn)品的開發(fā)中，對新產(chǎn)品的消費動力也更強勁。

3.大復(fù)購

與普通客戶相比，大客戶會與企業(yè)建立一種更長期的深度合作關(guān)系，這是因為他們是復(fù)購率最高的一群客戶。他們不僅會花大價錢購買產(chǎn)品，還會對產(chǎn)品投入感情，甚至?xí)栽笧槠髽I(yè)轉(zhuǎn)介紹更多的大客戶。

在企業(yè)的資源和時間有限的情況下，既然開發(fā)小客戶和開發(fā)大客戶花費的時間和精力差不多，那么企業(yè)不如將重心壓在大客戶上，因為大客戶的投入產(chǎn)出比明顯更大。對企業(yè)而言，大客戶就是那個最省力的關(guān)鍵支點，是推動企業(yè)持續(xù)快速增長的引擎。

2、大客戶開發(fā)管理的3大困境

德國古典哲學(xué)創(chuàng)始人康德說：“世界之所以是這樣的構(gòu)成，取決于你的認知?！敝挥懈淖兞藢Υ罂蛻糸_發(fā)管理的認知，企業(yè)才能洞察大客戶背后的本質(zhì)規(guī)律，進而在戰(zhàn)略層面設(shè)計一套大客戶開發(fā)管理體系。

企業(yè)要開出一服好的藥方，首先要找到病癥的源頭。中小企業(yè)在大客戶開發(fā)管理上遇到了哪些困境呢？這個共性問題的根源在哪里呢？經(jīng)過多次深入走訪調(diào)研，我最終找到企業(yè)遭遇的3大典型困境。

困境一：進不來

為什么很多企業(yè)的大客戶開發(fā)成效不佳？連續(xù)數(shù)年調(diào)研下來，我總結(jié)出以下四個原因。

1.無戰(zhàn)略

首要原因是企業(yè)根本沒有制定大客戶戰(zhàn)略，更沒有站在更高的層面進行系統(tǒng)的頂層設(shè)計。一個典型的現(xiàn)狀是，許多中小企業(yè)的大客戶都是老板自己一手開發(fā)出來的，而幾個“英雄級”銷售員僅憑借各自的悟性和運氣開發(fā)大客戶。這種單槍匹馬式的大客戶開發(fā)模式根本無法保證大客戶的持續(xù)增長。

2.無組織

透過許多中小企業(yè)的組織架構(gòu)圖，我可以清晰地看到：很多企業(yè)根本沒有建立起開發(fā)以及管理大客戶的組織架構(gòu)。領(lǐng)導(dǎo)喜歡自己下場抓業(yè)績的企業(yè)往往做不大，因為重視組織建設(shè)的企業(yè)家發(fā)揮的不是個人能力，而是通過設(shè)計組織構(gòu)架和調(diào)兵遣將，將合適的人放在合適的位置上，以最大程度激發(fā)營銷團隊的整體戰(zhàn)斗力。因此，當企業(yè)過了創(chuàng)業(yè)生存期時，老板就應(yīng)該重新定位自己的角色：自己不再是銷售特種兵，而是銷售特種兵教練，而教練的職責是培養(yǎng)團隊、發(fā)展組織。

3.無畫像

由于工作的關(guān)系，我訪談過不少銷售人員。當我問他們：公司的大客戶畫像是什么？針對大客戶的產(chǎn)品畫像清晰嗎？很多銷售人員都說不清楚。試想一下，如果這些銷售人員不能準確地判斷誰可能成為自己的大客戶，那么開發(fā)大客戶無異于大海撈針，最后的做法就是眉毛胡子一把抓。因此，企業(yè)必須要確立清晰的客戶標準，精準鎖定大客戶畫像。分類標準越清晰，大客戶的畫像就越精準。

4.不專業(yè)

銷售人員不專業(yè)也會導(dǎo)致大客戶進不來。與一般客戶的銷售相比，大客戶的銷售難度可以說是指數(shù)級的，其最大的特點是銷售金額大、決策鏈條長、專業(yè)性強。如果把這個過程比喻為挖井，普通銷售人員可能挖到地下5米就能看到水了，而大客戶銷售人員要挖到地下50米才能看到水。在挖井的過程中，隨時還可能出現(xiàn)意外，如果銷售人員中途放棄，那么一切都將前功盡棄。企業(yè)的銷售人員如果沒有挖深井的專業(yè)能力，那么是難以搞定大客戶的。

困境二：做不大

我觀察到的第二個典型困境是“客戶進來了，但是做不大”。我在咨詢過程中觀察過一些做招投標的企業(yè)，發(fā)現(xiàn)它們大多都有一個共同的“毛病”：銷售團隊費了九牛二虎之力將一個大客戶成功開發(fā)出來了，但是大客戶提供的生意卻只能帶來蠅頭小利。也就是說，企業(yè)在大客戶身上投入了大量的資源，但最終得到的回報卻與之不成正比。

為什么很多大客戶做不大呢？仔細分析下來，我發(fā)現(xiàn)背后至少有三個原因值得深思。

5.無管理

為什么大客戶給企業(yè)的份額會很小？一種可能是企業(yè)沒有設(shè)計針對大客戶的維護體系，導(dǎo)致客戶開發(fā)做不深、做不透，這是很致命的；另一種可能是企業(yè)市場部研發(fā)產(chǎn)品的能力沒有跟上，無法 匹配大客戶不斷升級的需求。

6.無機制

很多企業(yè)無法做大客戶還有一個核心的原因：機制的問題沒有得到解決。這里所說的機制指的是科學(xué)的對內(nèi)、對外機制：企業(yè)對內(nèi)激勵銷售人員的機制應(yīng)該如何設(shè)定？企業(yè)對外激勵大客戶的機制應(yīng)該如何設(shè)定？如何吸引客戶與公司開展深度合作？要做好大客戶開發(fā)管理，企業(yè)的一、二把手一定要成為機制設(shè)計高手，而他們還沒有徹底領(lǐng)悟到這一點。

7.無策略

“做不大”的第三個原因是無策略。傳統(tǒng)企業(yè)拿下大客戶大多靠的是喝酒拉關(guān)系。但是，一家企業(yè)可以喝酒拉關(guān)系，它的競爭對手也可以，甚至可以比它做得更好。因此，這種做法是沒有差異的，也很難幫助企業(yè)長期經(jīng)營好大客戶。

未來企業(yè)面臨的競爭會越來越激烈，但是客戶根本不關(guān)心誰占上風，他們關(guān)心的只是自己的利益?？蛻粼谶x擇產(chǎn)品的時候，邏輯只有一個：選擇最好的產(chǎn)品。當然，客戶真正想要的也不是企業(yè)的

產(chǎn)品，而是產(chǎn)品背后的價值。因此，在開發(fā)大客戶的過程中，企業(yè)需要價值策略和關(guān)系策略雙管齊下，只有憑借專業(yè)能力加關(guān)系，才能與大客戶保持長期的良性互動。

困境三：留不住

在我所服務(wù)的企業(yè)中，很多企業(yè)還面臨一種非常典型的困境：企業(yè)的客戶池子就像一個漏斗，銷售人員在前端拼命地開發(fā)大客戶，而后端卻疏于管理，從而導(dǎo)致大客戶前腳剛進來，后腳就流失了。

事實上，一個健康的大客戶模型應(yīng)該像一個蓄水池，企業(yè)源源不斷地向蓄水池輸送新的大客戶。在這些新客戶進來以后，企業(yè)要想方設(shè)法地將這些客戶發(fā)展成長期客戶，讓這些大客戶能夠長期留存、復(fù)購，甚至成為企業(yè)的終身客戶。唯有如此，企業(yè)才能形成正向循環(huán)，讓越來越多的大客戶沉淀在大客戶池子里。

8.無項目制管理

遺憾的是，現(xiàn)實中有太多企業(yè)是漏斗模型，而非蓄水池模型。其根源在于，今天很多企業(yè)沒有成立客服部，也沒有建立真正的客服體系，無法對客戶進行項目制管理。一個健康的營銷體系應(yīng)該 包括三個部門：市場部、銷售部和客服部。這三個部門分工各不相同，市場部的職責是鎖城（鎖定大客戶），銷售部的職責是攻城（進攻大客戶），客服部的職責是守城（留住并做大大客戶）。只有這三個部門形成一個完整的大營銷體系，才能使整個業(yè)務(wù)體系高效地匹配客戶需求。

3、8大對策，護航大客戶全生命周期管理

既然已經(jīng)找到了以上八大原因，那么接下來就要從頂層開始重新布局，設(shè)計出八大模塊，形成一套從售前、售中到售后的大客戶價值傳導(dǎo)體系。

為此，企業(yè)必須要設(shè)計領(lǐng)先其競爭對手的大客戶全生命周期管理體系，從開發(fā)前、開發(fā)中、開發(fā)后三個維度，系統(tǒng)化地建構(gòu)一套科學(xué)的大客戶開發(fā)管理系統(tǒng)，從而實現(xiàn)“戰(zhàn)略設(shè)計—組織架構(gòu)—資源配置—能力建設(shè)—過程管理—機制設(shè)計—策略設(shè)計—項目制管理”的業(yè)務(wù)閉環(huán)。

維度一：開發(fā)前?

1.定戰(zhàn)略

戰(zhàn)略要以終為始，站在未來看現(xiàn)在，因此戰(zhàn)略的首要任務(wù)是設(shè)定戰(zhàn)略目標，解決企業(yè)到哪里去的問題。因此，企業(yè)只有設(shè)定了清晰的大客戶戰(zhàn)略目標，并將戰(zhàn)略目標分解到各個部門、各個員工身上，才有可能真正地將大客戶戰(zhàn)略落地。

企業(yè)家不妨問一問自己：我有沒有把大客戶開發(fā)管理上升到戰(zhàn)略高度？我有沒有設(shè)定未來5年甚至10年的大客戶戰(zhàn)略目標？在公司年度目標里，我是否設(shè)定了大客戶收入在總收入中的占比？……

2.優(yōu)架構(gòu)

戰(zhàn)略決定組織，組織是戰(zhàn)略實施的載體。在大客戶戰(zhàn)略目標定下來以后，什么支撐大客戶戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)呢？這就要靠組織來承接。

本質(zhì)上，組織架構(gòu)是一個權(quán)力系統(tǒng)，其核心是專業(yè)化分工。在創(chuàng)業(yè)初期，企業(yè)資源極度有限，所有與客戶有關(guān)的事情，從前期調(diào)研到中期成交，再到后期維護，可能都由同一個人來干。然而，術(shù)業(yè)有專攻。在企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模以后，營銷部門就需要進行更專業(yè)的分工，讓擁有不同優(yōu)勢的人進行協(xié)作。專業(yè)化分工越細致，組織的效率就越高。

3.高挑選

在組織架構(gòu)調(diào)整好后，企業(yè)就要開始為大客戶配置資源了。

一家企業(yè)經(jīng)營水平的高低取決于其資源配置能力，而企業(yè)最核心的三類資源無外乎客戶、產(chǎn)品和員工。企業(yè)要想提高投資回報率，就必須把最好的產(chǎn)品資源和員工資源投給最有價值的客戶。鎖定客戶畫像是企業(yè)的核心任務(wù)，企業(yè)要鎖定那些能夠帶來高回報的客戶；鎖定產(chǎn)品畫像是為了更好地匹配大客戶的需求，從而造出打贏戰(zhàn)爭的武器；鎖定員工畫像則是為了將最好的人才資源向大客戶傾斜，也就是為戰(zhàn)場輸送最優(yōu)秀的特種兵。針對這三類核心資源，企業(yè)一定要本著“高挑選”的原則，認準畫像，精準鎖定。

4.深通關(guān)

鎖定客戶畫像、產(chǎn)品畫像和員工畫像后，企業(yè)就要為銷售人員上戰(zhàn)場做準備了。

眾所周知，與普通客戶的銷售相比，大客戶的銷售難度大、決策鏈條長、決策結(jié)構(gòu)復(fù)雜、競爭格局撲朔迷離。銷售人員如果沒有經(jīng)過專業(yè)化訓(xùn)練，那么很可能一上戰(zhàn)場就淪為炮灰。因此，在開發(fā)大客戶前，企業(yè)要對銷售人員做專業(yè)培訓(xùn)并匹配相應(yīng)的深度通關(guān)，還要打通通關(guān)和培訓(xùn)的閉環(huán)，不斷地提升員工能級，以提高大客戶開發(fā)成功率。

綜上所述，定戰(zhàn)略、優(yōu)架構(gòu)、高挑選和深通關(guān)，是企業(yè)開發(fā)大客戶前必須要做到位的四件事。

維度二：中期開發(fā)

做好開發(fā)前的準備后，企業(yè)在開發(fā)中需要做好哪些事情呢？

5.抓管理

根據(jù)我的觀察，營銷部門最大的通病是重業(yè)績、輕管理，一切以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向。這是因為企業(yè)忽略了業(yè)績產(chǎn)生的因果邏輯：業(yè)績是果，管理是因。沒有好的過程管理，就不可能有好的業(yè)績結(jié)果。因此，當很多企業(yè)家向我抱怨大客戶開發(fā)不進來時，我會提醒他們檢查大客戶開發(fā)的過程管理是否做到位。如果企業(yè)沒有對大客戶開發(fā)的每個關(guān)鍵節(jié)點進行科學(xué)的管理，那么即便產(chǎn)生了業(yè)績，也不過是運氣而已。

什么是有效的過程管理呢？很多企業(yè)將過程管理等同于過程監(jiān)控，我認為這種做法太簡單直接了。真正的過程管理包括兩個步驟。第一個步驟是將戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)化為員工的執(zhí)行地圖。比如，公司今年的大客戶銷售業(yè)績目標是5億元，那么如何達成這5億元的目標呢？管理者首先要將達成目標的戰(zhàn)略地圖繪制出來：誰來賣？賣給誰？賣什么？怎么賣？銷售動作如何量化？考核機制是什么？有了這張戰(zhàn)略地圖，企業(yè)也就有了戰(zhàn)略目標落地的導(dǎo)航圖。第二個步驟才是管理者對整個戰(zhàn)略地圖的執(zhí)行過程進行有效的監(jiān)控和輔導(dǎo)。

只有這兩個步驟都做到位了，業(yè)績成果才能有保障。

6.精機制

企業(yè)在明確了“做什么”和“怎么做”以后，接下來就要解決“為什么做”的問題。很多企業(yè)設(shè)計好了過程管理動作，但是員工卻沒有動力去執(zhí)行。這就意味著企業(yè)要通過機制設(shè)計來激活員工和客戶的動力。因此，要想做好大客戶開發(fā)管理，企業(yè)還必須匹配一套好機制。從我對多家企業(yè)的調(diào)研來看，缺少一套好機制是企業(yè)普遍面臨的挑戰(zhàn)之一。

7.明策略

當企業(yè)設(shè)計出了好機制，員工的意愿就被調(diào)動起來了。緊接著，企業(yè)還需要明確大客戶的開發(fā)策略。因為開發(fā)大客戶需要關(guān)系加專業(yè)能力，所以企業(yè)必須要有一套標準化、可復(fù)制的關(guān)系策略和價值策略。

三．后期維護

8.項目制管理

開發(fā)成功并不是銷售產(chǎn)品的終點，而是服務(wù)大客戶的起點。這是因為任何企業(yè)開發(fā)出一個大客戶，都會耗費大量的資源，如果在大客戶開發(fā)完以后，企業(yè)就任其自生自滅，那么，這是對資源的巨大浪費。企業(yè)既然已經(jīng)投入了巨大的資源，就必須讓這個投資活動持續(xù)產(chǎn)生巨大的回報。因此，在大客戶開發(fā)完以后，企業(yè)還要通過項目制管理來鎖住大客戶，即通過對大客戶的持續(xù)管理，將客戶做大、做深、做透。

以上八個模塊是一套組合拳，切不可偏廢。它們可以算是大客戶開發(fā)管理過程中的導(dǎo)航地圖，我希望能夠借此幫助讀者建立一套系統(tǒng)框架，讓諸君少走彎路。

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