質(zhì)量是企業(yè)的生命。

有人曾把公司的質(zhì)量人比喻成救火隊(duì)員，可見，在企業(yè)，質(zhì)量管理并不是一件簡(jiǎn)單的工作。

前幾天有個(gè)在企業(yè)負(fù)責(zé)質(zhì)量的朋友跟我抱怨，質(zhì)量管理真不是好干的！我很好奇，為什么會(huì)有這么深的憤懣？一問才知道，原來是質(zhì)量推行遇到了困難，他頂著巨大的壓力勇往直前，可其他部門卻跟他玩起了“做迷藏”和“踢皮球”游戲。

質(zhì)量是一個(gè)老生常談的話題，但是也需要經(jīng)常談反復(fù)談。很多時(shí)候我們會(huì)認(rèn)為質(zhì)量就是指產(chǎn)品的質(zhì)量，尤其是我們?cè)谫?gòu)物消費(fèi)的時(shí)候，通常說的質(zhì)量都是指一件產(chǎn)品的質(zhì)量，好還是不好。

但對(duì)于企業(yè)質(zhì)量管理來說，遠(yuǎn)不止這么簡(jiǎn)單。在公司，質(zhì)量不僅是指產(chǎn)品質(zhì)量，還有工作質(zhì)量，比如過程和體系的質(zhì)量。

質(zhì)量管理的發(fā)展經(jīng)歷了由“檢驗(yàn)”到“預(yù)防”，“堵”到“疏”，由質(zhì)量控制到質(zhì)量預(yù)防的過程。而產(chǎn)品的質(zhì)量取決于設(shè)計(jì)成熟度和生產(chǎn)過程中的穩(wěn)定性，最終產(chǎn)品質(zhì)量取決于過程質(zhì)量，而過程質(zhì)量取決于工作質(zhì)量，工作質(zhì)量最終取決于員工的素質(zhì)。

也就是說，無論是產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量，還是工作質(zhì)量，歸根結(jié)底取決于研制產(chǎn)品、提供服務(wù)、進(jìn)行管理的人的“質(zhì)量”。

因此，追求質(zhì)量，要落實(shí)到企業(yè)每一名員工心中，形成牢固的質(zhì)量意識(shí)；追求品質(zhì)，更要注重細(xì)節(jié)，從小事做起，要像呵護(hù)生命一樣呵護(hù)產(chǎn)品質(zhì)量。?

現(xiàn)實(shí)中，雖然所有企業(yè)都有質(zhì)量體系認(rèn)證，都有專門的人搞質(zhì)量控制，但是總還是頭疼醫(yī)頭、腳疼醫(yī)腳，重結(jié)果輕過程。可以說是“一邊到處救今天的火，一邊還埋下明天的雷”。

究其原因，是各個(gè)崗位的人的質(zhì)量職責(zé)不清，質(zhì)量責(zé)任落實(shí)不到位。

本質(zhì)是人的“質(zhì)量”問題。

因此，我們從“華為”可以看到，其發(fā)展史首先是一部人力資源變革史。

從華為近30年的發(fā)展歷程中的那些里程碑式的大事件：市場(chǎng)部大辭職、《基本法》建立、NVQ（國(guó)家職業(yè)資格）任職資格管理體系、集體降薪、七千人集體辭職、輪值CEO等等，無不促成其內(nèi)部人力資源的變革；

形成了“崗位責(zé)任、貢獻(xiàn)產(chǎn)出、價(jià)值分配”的人力資源保障，才奠定了華為1996年后引入IBM咨詢管理推行的IPD、ISC組織流程變革、系統(tǒng)重組、財(cái)務(wù)四統(tǒng)一和物流變革等一系列流程和制度變革的成功。

那么，到底該怎么辦？

最起碼需要做到以下幾點(diǎn)：

一是定職、履職、負(fù)責(zé)，結(jié)果導(dǎo)向，使全體人員都行動(dòng)起來，保證設(shè)計(jì)嚴(yán)謹(jǐn)、符合性加工；使每個(gè)人為質(zhì)量第一、功能第二、技術(shù)第三，注重客戶需求而有效奮斗；

二是使真正奮斗者、貢獻(xiàn)者滿意；

三是使職務(wù)成為一種責(zé)任，而不僅是待遇象征，在考核中堅(jiān)持有績(jī)效、有結(jié)果，結(jié)果面前人人相對(duì)公平—職、能、績(jī)、利的匹配！

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