我們?cè)诰嫔a(chǎn)項(xiàng)目推進(jìn)時(shí)，會(huì)有不同層級(jí)的人都會(huì)提到：

“為建立超市配送系統(tǒng)，還需要增加人數(shù)，這個(gè)配送系統(tǒng)暫時(shí)沒(méi)有必要做吧！”

“每次轉(zhuǎn)款都要進(jìn)行車位調(diào)整，好麻煩！”

“我們的員工固定了那些工序，不能調(diào)動(dòng)工序，那樣的話員工會(huì)有情緒，為了穩(wěn)定員工我們還需要再斟酌！”

“堆了一點(diǎn)貨沒(méi)關(guān)系，他會(huì)利用下班時(shí)間加班加點(diǎn)完成的！”?

精益生產(chǎn)項(xiàng)目的目的，主要是為了降低成本、提高效率、持續(xù)改進(jìn)。首先我們要堅(jiān)定一點(diǎn)：這個(gè)工作要不要做？如果要做，那么就要推倒公司原有的生產(chǎn)模式和思想觀念。而誠(chéng)然，從不同人員、不同的部門、不同的角度來(lái)看待上述問(wèn)題，貌似都有一定的正確性。

譬如：從裁床和倉(cāng)庫(kù)的角度來(lái)講，由于發(fā)貨到車間的模式?jīng)]有發(fā)生變化，超市配送系統(tǒng)的建立并沒(méi)有從真正上降低企業(yè)庫(kù)存成本；

從人力資源的角度上講，在傳統(tǒng)的發(fā)貨模式上建立超市配送系統(tǒng)，需要增設(shè)一些人員拆卸包裝并進(jìn)行分撿，短期內(nèi)增加了企業(yè)的人力成本，故人事部門覺(jué)得沒(méi)有必要做這個(gè)改善模塊；

生產(chǎn)部門習(xí)慣了大批量的作業(yè)模式，認(rèn)為頻繁調(diào)整車位擺放增加了車管和員工的勞動(dòng)量、降低了生產(chǎn)效率，故也經(jīng)常提出“我們有必要頻繁調(diào)整車位么？”“堆貨是很正常的，有些員工愿意加班加點(diǎn)，如果不多給點(diǎn)貨，他下班時(shí)間就沒(méi)車做了，這樣會(huì)打擊員工的積極性！”“工序調(diào)整就更不要搞了，怕出現(xiàn)大量返工，而且別人沒(méi)做過(guò)的工序做得很慢！”

不同角度涌現(xiàn)的問(wèn)題，如果只從一個(gè)維度來(lái)評(píng)價(jià)，貌似具有合理性。不少企業(yè)看到了所謂的“維度合理性”，最后會(huì)妥協(xié)為“再斟酌一下，再平衡一下”。于是在所謂的平衡中，項(xiàng)目的實(shí)施效果已經(jīng)發(fā)生了改變。

精益改善需要平衡么，筆者認(rèn)為從改善的本質(zhì)出發(fā)，我們應(yīng)該堅(jiān)決拋棄平衡的思維模式。只有打破固有的平衡，我們才能發(fā)現(xiàn)新問(wèn)題、找到新機(jī)會(huì)。

如果我們沒(méi)有進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)改善，也就不會(huì)有線內(nèi)作業(yè)與線外作業(yè)之分；如果沒(méi)有盡量增加線內(nèi)工序，我們也就很難看清楚工序之間的不平衡，也搞不清楚為啥會(huì)產(chǎn)生有人忙，有人閑這個(gè)概念；假如我們不做配送，那我們也不會(huì)談到超市，談到JIT配送？也不會(huì)延伸出控制在制品這個(gè)主題，更不會(huì)去考慮配送數(shù)量與生產(chǎn)效率之間的內(nèi)在關(guān)系；我們不做工序調(diào)整，就也弄不清楚哪個(gè)員工更適合做什么工序，也無(wú)法搞清楚到工序分配與員工能力之間的關(guān)聯(lián)；也就無(wú)法做到公平公正了。同樣的道理，假如企業(yè)沒(méi)有庫(kù)存降低的內(nèi)在或外在壓力，試想企業(yè)中又有誰(shuí)會(huì)主動(dòng)進(jìn)行變換生產(chǎn)模式的改善呢？又怎么會(huì)產(chǎn)生新的工藝或工裝夾具革新呢？又怎么會(huì)產(chǎn)生精益生產(chǎn)這個(gè)部門呢？

說(shuō)得再簡(jiǎn)單一點(diǎn)，每天在說(shuō)要做好5S，要規(guī)范現(xiàn)場(chǎng)，但是都找不到關(guān)鍵點(diǎn)入手。如果我們沒(méi)有對(duì)在制品進(jìn)行控制，就不會(huì)發(fā)現(xiàn)我們真的可經(jīng)縮短生產(chǎn)周期，就不會(huì)發(fā)現(xiàn)我們的生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)可以空出很多的地方來(lái)進(jìn)行另外的規(guī)劃；假如我們沒(méi)有備用設(shè)備存放區(qū)，那我們也不會(huì)談?wù)碚D，車間里就會(huì)存在很多與本款生產(chǎn)無(wú)關(guān)的設(shè)備、原輔材料，也就做不到車間的整改了，那么每天說(shuō)的5S就是一句空話。

改善是從打破原有的平衡開(kāi)始的，原有的平衡的打破意味著一方的矛盾已很顯著，此時(shí)這個(gè)顯著的矛盾就變得不可調(diào)和，急需改善不可了。只有打破原有的平衡，才能發(fā)現(xiàn)一直存在的問(wèn)題。面對(duì)現(xiàn)在各個(gè)行業(yè)如此外在壓力，如果企業(yè)還是大小會(huì)議強(qiáng)調(diào)效率，而不是要求企業(yè)各部門馬上打破固有平衡，去發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，解決問(wèn)題的話，那就很難實(shí)現(xiàn)多品種、小批量、快周期生產(chǎn)模式，也無(wú)法適合現(xiàn)在市場(chǎng)的發(fā)展。

很多時(shí)候，企業(yè)都不想打破這個(gè)固有的平衡，以至于不少改善都處于初級(jí)階段。

請(qǐng)記著，打破固有平衡是改善的第一步！！

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