對于制造型企業(yè)而言，如果沒有其制造現(xiàn)場良好的體制來予以支撐的話，縱使有再好的行銷策略也是無法在市場競爭中長久地生存的。為了應(yīng)對競爭形勢，就要設(shè)法把制造現(xiàn)場的體制予以提升，最終將存在的問題解決。

由于不同的行業(yè)其特性相差是很大的，因此可能存在的問題也會是林林總總、各不相同的。但是如果集中在制造業(yè)生產(chǎn)制造現(xiàn)場這個領(lǐng)域，不難發(fā)現(xiàn)，所存在的問題實際上是有著相當多的共性的，這就為尋求原則性的應(yīng)對方法提供了可能性。

—?1—

1、制造業(yè)現(xiàn)場的定義

制造業(yè)現(xiàn)場所指代的范圍就是研究問題的范圍界定，包括以下兩個部分：

◆ 直接從事生產(chǎn)制造的車間

這是制造業(yè)現(xiàn)場最直觀的表現(xiàn)場所，在各種車間中（例如機加工車間、組裝車間等）所發(fā)生的活動和環(huán)節(jié)都有可能對企業(yè)整體的產(chǎn)銷經(jīng)營產(chǎn)生巨大的影響。

◆ 技術(shù)支援部門

這是制造業(yè)現(xiàn)場所包括的另一個方面。所謂的技術(shù)支援部門，就是與直接從事生產(chǎn)制造的車間密切聯(lián)系的、通過對各種資源的管理（例如行政資源和技術(shù)資源等）而給其生產(chǎn)活動提供各類支持的其他部門，它們往往會涉及到企業(yè)內(nèi)部的工藝、生產(chǎn)管理、設(shè)備保養(yǎng)維修以及質(zhì)量管理等方面。

2、制造業(yè)現(xiàn)場的基本目標

問題總是伴隨著目標而出現(xiàn)的，只有既定的目標沒有實現(xiàn)才意味著過程中存在著這樣或那樣的問題。對于制造業(yè)的現(xiàn)場而言，應(yīng)該設(shè)計和達到的目標包括以下六個方面：

◆ 產(chǎn)量（Production）

產(chǎn)量目標對于制造型企業(yè)來說是非常重要的，因為制造業(yè)通常情況下毛利率都不會很高，因此企業(yè)往往采取“薄利多銷”的方式來獲取利潤，所以只有在產(chǎn)量達到損益平衡點之后才有可能實現(xiàn)利潤最大化。

◆ 品質(zhì)（Quality）

所謂“品質(zhì)”目標是指制造型企業(yè)的產(chǎn)品必須要有合格的質(zhì)量，這樣才能使投入的資源要素（例如人力、物力或設(shè)備等）創(chuàng)造出真正具有價值的商品。

◆ 成本（Cost）

“成本”目標，即要求企業(yè)的產(chǎn)品必須能夠擁有成本優(yōu)勢。在目前的市場形勢下，只有盡可能地壓縮企業(yè)的生產(chǎn)成本，才有可能最大限度地保證企業(yè)的利潤水平。

◆ 交期（Delivery）

“交期”目標，意味著企業(yè)的交貨期必須能夠滿足客戶的要求，否則將根本無法適應(yīng)市場競爭的需要。

3、在目標引導(dǎo)下現(xiàn)場問題的型態(tài)及其對產(chǎn)銷經(jīng)營的影響

以“PQCD”的目標作為引導(dǎo)，制造業(yè)現(xiàn)場問題的型態(tài)和對企業(yè)產(chǎn)銷經(jīng)營的影響表現(xiàn)在以下幾個方面：

◆ 產(chǎn)量

如果產(chǎn)量方面無法達到既定的目標，就說明企業(yè)整體的績效（生產(chǎn)力）已低落，進一步會導(dǎo)致較低的周轉(zhuǎn)率以及間接成本費用分攤等不利情況。

◆ 品質(zhì)

在產(chǎn)量得到保證的前提下，如果產(chǎn)品品質(zhì)存在著較大問題（表現(xiàn)為售出產(chǎn)品退回率高或客戶維修需求高），則意味著企業(yè)內(nèi)部制程不良率高、存在返工損耗和檢驗的煩擾。

◆ 成本

品質(zhì)低下對成本也會造成負面的影響，但成本的居高不下則必然會導(dǎo)致售價的攀升和利潤的降低，直接與制造企業(yè)的產(chǎn)銷經(jīng)營目的相違背。

◆ 交期

如果經(jīng)常性地出現(xiàn)交期延誤，則勢必會影響到企業(yè)的商業(yè)信譽，最終導(dǎo)致企業(yè)在市場競爭中的衰亡結(jié)局。

?某高爾夫球球頭生產(chǎn)廠的虧損問題?

某高爾夫球球頭生產(chǎn)廠采用脫蠟精密鑄造技術(shù)，利用廢鋼來生產(chǎn)高爾夫球球頭。企業(yè)創(chuàng)建七年以來一直虧損，企業(yè)老總百思不得其解，而其營業(yè)部經(jīng)理更是因為嚴重的交貨延遲而成為眾矢之的、苦不堪言。經(jīng)過咨詢顧問對其生產(chǎn)現(xiàn)場的調(diào)研，結(jié)果發(fā)現(xiàn)在其生產(chǎn)制造過程中，研磨工藝是瓶頸工序環(huán)節(jié)，而在研磨工序中存在著以下奇怪的現(xiàn)象：

該工序中每一個作業(yè)員旁邊都有三堆材料，與通常制造業(yè)兩堆物料（一堆已完成的，另一堆為待加工的）的情況完全不同。通過質(zhì)詢發(fā)現(xiàn)，三堆物料中有一堆是有待加工的，而另外兩堆是已經(jīng)加工完成的球頭，其中一堆為合格品，另一堆也是最大的一堆是待重熔的不良品。

由此發(fā)現(xiàn)，該企業(yè)常年虧損的癥結(jié)在于過高的不良率，即產(chǎn)品品質(zhì)不良，從而進一步延伸導(dǎo)致生產(chǎn)周期時間被延長，打亂了原有的生產(chǎn)計劃，造成機器、人力成本的巨大浪費。

—2—

隨著市場競爭環(huán)境的改變，制造型企業(yè)所面臨的現(xiàn)場問題將日趨嚴峻。

1、制造型企業(yè)面臨的新經(jīng)營環(huán)境

目前大部分的國內(nèi)企業(yè)都是采用OEM或ODM的訂單生產(chǎn)型態(tài)。所謂OEM（Original Equipment Manufacture），即定牌生產(chǎn)和貼牌生產(chǎn)，最早流行于歐美等發(fā)達國家，是國際大公司尋找各自比較優(yōu)勢的一種合作規(guī)則，能降低生產(chǎn)成本，提高品牌附加值（具體來說，OEM，代表原始設(shè)備制造商；而ODM，Original Design Manufacture，則代表原始設(shè)計制造商）。在目前情況下，實際上制造型企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境是日趨嚴酷的，具體表現(xiàn)在以下幾個方面：

◆ 多品 / 多批 / 小量生產(chǎn)

越來越多的制造型企業(yè)開始面對生產(chǎn)現(xiàn)場同時（短時間內(nèi)）生產(chǎn)多項產(chǎn)品（如極小批量投產(chǎn)）的挑戰(zhàn)，這就要求能夠?qū)崿F(xiàn)迅速的生產(chǎn)批量轉(zhuǎn)換。

◆ 訂單交期大幅縮短

制造企業(yè)不僅要面對大幅縮短的訂單交期，還得應(yīng)付經(jīng)常出現(xiàn)的緊急插單以及客戶訂單內(nèi)容的多變等問題，這些都無疑增加了生產(chǎn)現(xiàn)場管理的難度。

◆ 產(chǎn)品壽命周期快速縮短

隨著新技術(shù)和新工藝的日新月異，現(xiàn)在新產(chǎn)品的更替速率明顯加快了，因此，制造型企業(yè)就不得不迎來快速縮短的產(chǎn)品壽命周期。

◆ 訂單售價滑落

現(xiàn)在已經(jīng)進入到了制造型企業(yè)的“微利時代”，由于同類品的急劇增加，產(chǎn)品的售價不得不大幅滑落，甚至已經(jīng)迫近到了制造成本的邊緣。

2、更深層現(xiàn)場問題的挑戰(zhàn)

為了應(yīng)對日趨嚴酷的經(jīng)營環(huán)境，制造型企業(yè)不得不通過內(nèi)部挖潛，嘗試在制造現(xiàn)場進行以下的挑戰(zhàn)：

◆ 極短的制程周期時間；

◆ 不容許出錯的作業(yè)，因為一旦出錯就難以補救；

◆ 靈活快速解決現(xiàn)場阻滯現(xiàn)象的能力；

◆ 快速達到高水平的要求，包括作業(yè)熟練度；

◆ 低庫存之下仍能應(yīng)對訂單需求，需要更緊密有效的備料管理；

◆ 低毛利之下還能經(jīng)營的體制。

—3—

對制造型企業(yè)來說，努力用積極思維來應(yīng)對和解決出現(xiàn)的現(xiàn)場問題是至關(guān)重要的，具體而言，應(yīng)該掌握以下幾方面的內(nèi)容：

（一）積極思維的模式

1、應(yīng)用積極思維模式的可行性

積極思維有著其固定的一些模型和模式，它們之所以在生產(chǎn)實際中具有可行性，是因為：

◆ 解決現(xiàn)場問題有一定模式

制造業(yè)現(xiàn)場作業(yè)與管理的內(nèi)容是相當具體而實際的，并且不同的現(xiàn)場都有著不同程度的共性特征，所以將有實施成功經(jīng)驗的方法延伸為某種模式來進行嘗試或印證是比較容易的。與此同時，由于生產(chǎn)現(xiàn)場的“質(zhì)變”過程相當緩慢，在沒有重大技術(shù)變革的情況下，將成功模式進行借鑒使用也是相當有把握的。

◆ 先進企業(yè)已經(jīng)累積演化出有效的方法

正因為有先進企業(yè)的大膽嘗試和積累，使得總結(jié)得到的很多具體的方法及流程都具有很大程度上的代表性和典型性。只要能夠與自身企業(yè)的實際情況相結(jié)合，進行光明磊落的參考和借鑒，使得實際問題得以解決和改善，就都是值得提倡的。

◆ 有太多的經(jīng)驗案例可以學(xué)習(xí)套用

同樣的，有很多同行業(yè)的經(jīng)驗案例可以進行對比和參照，這也使得應(yīng)用積極思維模式成為可能。對照前車之鑒，應(yīng)該可以防微杜漸，避免重蹈覆轍。

2、應(yīng)用積極思維模式的關(guān)鍵

在應(yīng)用積極思維模式的過程中，需要強調(diào)的是“方法”的重要性，因為“方法是解決問題的最重要依賴”，應(yīng)該把握的具體方法如下：

◆ 明確聰明與智慧的分界

在制造型企業(yè)中，“聰明”與“智慧”是涇渭分明的：單個人員處理問題的能力稱之為“聰明”，而能夠形成為所有部門及人員共同執(zhí)行的方法準則或制度則稱之為集體的“智慧”。無論何時，個人的聰明也抵不過利用好方法使得全員得以遵行而獲得的智慧，因此，科學(xué)管理應(yīng)該強調(diào)把好的方法固定下來，形成制度。

◆ 稍具規(guī)模的企業(yè)都不能依賴超人

正因為在企業(yè)里存在著“聰明”與“智慧”的分界，因此任何稍具規(guī)模的企業(yè)都不應(yīng)該過分依賴非常能干的面面俱到的“超人”。之所以得出如此的結(jié)論另外的原因還在于，超人是非常有限的資源，往往是可遇而難求的。而且，在我國這樣一個人治的社會，超人經(jīng)常會面臨“加速折舊”的境況，在企業(yè)中很快就會“人亡而政息”。

◆ 勤于對西方先進企業(yè)進行思考

與我國企業(yè)不同的是，西方國家的先進企業(yè)進行的內(nèi)部管理大都是依靠方法和相應(yīng)的體制。因為，它們認為正確的流程（機制）必定會產(chǎn)生正確的產(chǎn)品（經(jīng)營），良好的方法也勢必會造成良好的結(jié)果，而所謂的管理就是在于減少“異常”, 使內(nèi)部的狀況經(jīng)常地維持在“正常”的狀態(tài)。

以此作為基礎(chǔ)，相應(yīng)的“機制”可以定義為“全員正確良好, 企業(yè)自然經(jīng)營良好”的狀態(tài)。因此，國內(nèi)企業(yè)的管理人員應(yīng)該更多地對西方先進企業(yè)進行思考和比對。

（二）對幾個必要的積極思維模式的說明

以下是對幾個積極思維模式下面臨和解決問題的必要模式：

1、運用科學(xué)管理方法進行改善

科學(xué)管理是積極思維模式下應(yīng)對和解決制造業(yè)現(xiàn)場問題時始終需要強調(diào)的一個方面，例如 IE 改善技巧“PDCA管理循環(huán)”等，其中“PDCA管理循環(huán)”是一種比較重要的科學(xué)管理的既定思考模式：

◆“PDCA管理循環(huán)”的基本原理

PDCA管理循環(huán)又叫戴明環(huán)，是美國質(zhì)量管理專家戴明博士首先提出的，它是全面質(zhì)量管理所應(yīng)遵循的科學(xué)程序。全面質(zhì)量管理活動的全部過程，就是質(zhì)量計劃的制定和組織實現(xiàn)的過程，這個過程就是按照PDCA循環(huán)，不停頓地周而復(fù)始地運轉(zhuǎn)的。

PDCA是英語單詞Plan（計劃）、Do（執(zhí)行）、Check（檢查）和Action（處理）的第一個字母，PDCA循環(huán)是一種按照這樣的順序進行質(zhì)量管理，并且循環(huán)不止地進行下去的科學(xué)程序。

制造型企業(yè)作業(yè)現(xiàn)場管理的運作，離不開管理循環(huán)的轉(zhuǎn)動，這就是說，改進與解決現(xiàn)場問題，趕超先進水平的各項工作，都要運用PDCA循環(huán)的科學(xué)程序。

不論提高產(chǎn)品質(zhì)量，還是減少不合格品，都要先提出目標，即質(zhì)量提高到什么程度，不合格品率降低多少，要有個計劃；這個計劃不僅包括目標，而且也包括實現(xiàn)這個目標需要采取的措施；計劃制定之后，就要按照計劃進行檢查，看是否實現(xiàn)了預(yù)期效果，有沒有達到預(yù)期的目標；通過檢查找出問題和原因；最后就要進行處理，將經(jīng)驗和教訓(xùn)制定成標準、形成制度。

◆“PDCA管理循環(huán)”在生產(chǎn)管理中的應(yīng)用

其實在很多領(lǐng)域（包括其應(yīng)用指出的質(zhì)量管理領(lǐng)域），絕大多數(shù)管理者對PDCA循環(huán)這個管理工具都有所了解。但問題在于大家所掌握的這些知識、方法或者工具，還停留在一種粗放式管理的水準上面。

而實際上，只有知其然，并知其所以然，才能進一步地由粗放式的管理提升到精益化的管理水平。

在生產(chǎn)管理領(lǐng)域應(yīng)用PDCA循環(huán)應(yīng)該包括四個階段、八個步驟：

① 在“分析現(xiàn)狀、找出問題”的步驟中需要強調(diào)的是，無論多么優(yōu)秀的企業(yè)經(jīng)過仔細深入的檢查，都會有管理問題存在，并且這些問題應(yīng)該是由問題所在區(qū)域的責任人去發(fā)現(xiàn)和解決的。

在很多情況下，相關(guān)責任人之所以并沒有去發(fā)現(xiàn)和解決這些問題，可能的原因有兩點：首先，責任人的專業(yè)技術(shù)水平不足以支撐其發(fā)現(xiàn)問題；其次，責任人不具備對其工作的職業(yè)敏感度（或稱之為職業(yè)嗅覺）。

對于管理者而言，僅僅按照要求操作一線員工的工作責任感來開展工作是遠遠不夠的，作為一個生產(chǎn)管理者應(yīng)該努力提高自己，使自己具備并對設(shè)備、工藝方法、操作流程等的敏感度。

② 在分析問題產(chǎn)生的原因時，生產(chǎn)管理者可以從“人”（企業(yè)的勞動力或人員）、“機”（設(shè)備）、“料”（生產(chǎn)所涉及的物料）、“法”（生產(chǎn)環(huán)節(jié)的加工工藝）、“環(huán)”（生產(chǎn)環(huán)境）、“測”（測量的方法）等六個方面來著手。

③ 可能在一個階段中，能夠找到的原因非常多，但是因為時間和精力是有限的，所以這些原因通常不可能在下一個階段全部地逐一解決，因此在下一個階段，應(yīng)該集中精力解決那些核心的原因。

這個過程中，應(yīng)該把握“八二法則”，即80%的缺陷往往是由20%的主因造成的，那么，在下一個階段中，生產(chǎn)管理者就應(yīng)該集中精力處理這20%的主因。

④ 在“執(zhí)行并貫徹計劃和措施”的步驟中，有必要強調(diào)的是應(yīng)通過企業(yè)的教育，塑造員工的職業(yè)化水準，強化員工的職業(yè)道德，以此來避免以往做事打折扣的毛病。

2、建立系統(tǒng)化機制

這里所說的“建立系統(tǒng)化機制”，可以定義為在企業(yè)的現(xiàn)場管理中建立剛性的作業(yè)流程表單，使每個執(zhí)行者不得不遵行，以達到“長治久安”的效果，例如與產(chǎn)能負荷規(guī)劃結(jié)合的進度計劃展開。它強調(diào)的是將處理的事情或環(huán)節(jié)變成每一個可執(zhí)行的流程和步驟，并具備相應(yīng)的明確表單，運用信息來進行計劃、執(zhí)行、查核以及彌補改善對策的流程。在建立起來的流程中，步驟是不可以偏離的，其好處在于：

◆ 可以事先找出瓶頸問題所在，并及早修正計劃，使執(zhí)行更順暢；

◆ 可以在事中或事后及時找出問題點，以便及早進行彌補與改善。

制造企業(yè)中常見的系統(tǒng)化機制包括：

◆ MPS 主生產(chǎn)計劃：是產(chǎn)銷配合順暢的基礎(chǔ)模塊；

◆ 生產(chǎn)缺料分析：使生產(chǎn)進度計劃更得到保證；

◆ 進料品質(zhì)檢查機制：使投產(chǎn)所需材料得到品質(zhì)保證。

文章來自網(wǎng)絡(luò)，版權(quán)歸作者所有，如有侵權(quán)請聯(lián)系刪除！