1. ?工藝流程——查一查
描述一個(gè)過程的步驟和傳遞路線的圖示叫流程圖。包括工作流程和工藝流程兩大類，但實(shí)質(zhì)是一樣的，用它可以將復(fù)雜的過程用形象的圖示來表示。
工藝流程或工作流程是公司工藝或工作的總路線，它反映了工藝或工作的程序、部門和工序的連接、判定或檢查后的處理程序，到一個(gè)制衣企業(yè)或某一部門查找問題，應(yīng)該從流程開始，“順藤摸瓜”分析現(xiàn)有生產(chǎn)全過程，哪些工藝流程不合理，哪些地方出現(xiàn)了倒流，哪些地方出現(xiàn)了停頓，哪些工藝路線和環(huán)節(jié)可以取消、合并、重排、簡化（IE的ECRS四原則）？分析判斷流程圖每個(gè)環(huán)節(jié)是否處于受控狀態(tài)？檢驗(yàn)是否能起到把關(guān)作用？各部門橫向聯(lián)系是否到位？是否通暢？是否需要構(gòu)建或增加新的通路？由流程圖的各個(gè)環(huán)節(jié)及傳遞路線，分析現(xiàn)有各部門的工作職能是否到位，是否要對現(xiàn)有機(jī)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整或重組？
流程通常是框框、菱形加線條組成，但是運(yùn)用起來是個(gè)寶，任你工序多復(fù)雜，透視清楚別想跑！加一加，嚴(yán)格把關(guān)更牢靠；通一通，部門職能不落空；減一減，換來效率大提高；定一定，有規(guī)有矩不爭吵！

2.? 布局平面圖——調(diào)一調(diào)?
有些工廠在建廠初期就沒有對差距布置和設(shè)備布置進(jìn)行精心設(shè)計(jì)，或是由于生產(chǎn)的不斷發(fā)展，設(shè)備的不斷添置，打亂了布局，或是由于產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的變化，造成了廠房或設(shè)備布置不合理，從而使產(chǎn)品和工件在生產(chǎn)時(shí)運(yùn)輸路線過長，這是每時(shí)每刻都在制造浪費(fèi)的隱患。
在工藝流程圖上是看不到平面路線的，流程圖上一個(gè)箭頭實(shí)際可能走幾十米，所以還要進(jìn)一步在平面布置圖上去找效益。
通過分析作業(yè)方式和設(shè)備的配置，按生產(chǎn)流程的流動(dòng)方向，有無重復(fù)路線和倒流情況，找出不合理的部分，合理調(diào)整和設(shè)計(jì)一種新的布局，來縮短工藝路線和操作者的行走距離，減少不必要的資源浪費(fèi)。
很多時(shí)候，我們不得不驚訝，一個(gè)小小的改動(dòng)，結(jié)果是一臺(tái)設(shè)備的移動(dòng)會(huì)帶來幾十米甚至上百米距離的節(jié)省，節(jié)省出更多的空間。

3.? 生產(chǎn)流水線——算一算?
標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)線是按照一致的節(jié)拍進(jìn)行，生產(chǎn)才能均衡。
有的企業(yè)生產(chǎn)常常出現(xiàn)“前面干，后面看，前面提前走，后面在加班”的局面。造成的原因一個(gè)是移動(dòng)方式不合理，另一個(gè)就是節(jié)拍不均衡。
就像木桶理論，一個(gè)由許多塊長短不同的木板箍成的木桶，決定其容量大小的并非其中最長的那塊木板，而是其中最短的那塊木板。同樣，在流水線上，干得最慢的人就是決定流水線最終效率的人。

生產(chǎn)線或流水線平衡效率＝

各工序凈作業(yè)時(shí)間的總和/最長工序的作業(yè)時(shí)間×人員數(shù)。

很多生產(chǎn)流水線的平衡率常常不到50%，如果把時(shí)間長的工序通過簡化，提速、換人或拆分的方法，對時(shí)間短的工序通過裁并、增加等手法來平衡，整生產(chǎn)線的效率就會(huì)大大提高，個(gè)別工序緩慢而導(dǎo)致的窩工和堆積就會(huì)消除。

4. ?動(dòng)作要素減一減
任何操作以人工的動(dòng)作為基本單元，特別是勞動(dòng)密集型企業(yè)，組裝工序、加工工序等這些以手工勞動(dòng)為主體的工序，動(dòng)作是產(chǎn)生效益的重要因素。
進(jìn)行動(dòng)作分析，最主要的目的就是消除多余動(dòng)作、無效動(dòng)作或緩慢動(dòng)作，如彎腰作業(yè)、蹲著作業(yè)、作業(yè)場所不暢、沒有適合的工具、人與物處于尋找狀態(tài)等，以最省力的方法實(shí)現(xiàn)最大的工作效率。
這個(gè)IE研究幾乎不花一分錢，就可以大大提高生產(chǎn)效率。例如在現(xiàn)實(shí)生活中，為什么有的人包餃子會(huì)比一般人快很多？為什么有的人插秧會(huì)比一般人快很多？那都是因?yàn)樗麄冋莆樟艘欢ǖ脑E竅，以最經(jīng)濟(jì)的動(dòng)作來完成任務(wù)。
試以包餃子為例，我之前在祐康食品生產(chǎn)線觀察過，不少新人用八個(gè)以上動(dòng)作甚至十幾個(gè)動(dòng)作來包一個(gè)餃子，如果你將勺子夾在右手小拇指上不放下來，按以下程序包餃子：左手拿皮子－右手挖餡放到皮子上－兩手合攏捏餃子成型－左手放餃子。這樣，只要4個(gè)動(dòng)作就可以，效率比一般人提高一倍！

5. ?搬運(yùn)時(shí)空——壓一壓
據(jù)統(tǒng)計(jì)，加工費(fèi)的25%到40%是搬運(yùn)費(fèi)；工序時(shí)間，有70%到80%是搬運(yùn)和停頓的時(shí)間；工廠安全操作事件，又有85%是在搬運(yùn)過程中發(fā)生的。
改善搬運(yùn)要對搬運(yùn)進(jìn)行優(yōu)化，從搬運(yùn)數(shù)量、搬運(yùn)空間、搬運(yùn)時(shí)間上改善。

一，減少搬運(yùn)的數(shù)量和搬運(yùn)的次數(shù)；

二，搬運(yùn)空間上盡可能縮短搬運(yùn)距離、減少搬運(yùn)路線和次數(shù)；

三，在搬運(yùn)時(shí)間上要縮短并減少次數(shù)；在方法上要注意管理協(xié)調(diào)，盡量考慮人機(jī)工程學(xué)，采用非動(dòng)力如利用重力在斜坡滑行或在輸送帶上搬運(yùn)。

6. ?人機(jī)效率——提一提
人和設(shè)備是一對矛盾體，通常不是人等機(jī)器，就是機(jī)器等人。
人和設(shè)備構(gòu)成了人機(jī)工程的關(guān)系，在分析時(shí)要分析作業(yè)者和機(jī)器在同一時(shí)間內(nèi)的工作情況，有無怠工、等待、無效時(shí)間，通過調(diào)整工作順序改進(jìn)人機(jī)配合，尋求合理方法，使人的操作和機(jī)器的運(yùn)轉(zhuǎn)協(xié)調(diào)配合，將等待時(shí)間減少到最大限度，充分發(fā)揮人和機(jī)器的效率。就象擠水分一樣將互相等待的時(shí)間擠出去，這就是向人機(jī)聯(lián)合作業(yè)要效益。

7. ?關(guān)鍵路線——縮一縮
幾乎任何一個(gè)產(chǎn)品都是由若干零件組成，通常要分幾條線或幾個(gè)工序生產(chǎn)，而且到后期都要把零件一點(diǎn)一點(diǎn)組裝起來，在形成零件、部件過程中，不可避免地會(huì)發(fā)生各工序工作量大小不一的情況。
這就會(huì)在后期生產(chǎn)中帶來互相制約，工作量小的工序的會(huì)有很多空閑時(shí)間，而工作量大的工序沒有一刻休息時(shí)間，換句話說就是時(shí)差為零，成了瓶頸。時(shí)差為零的工序就叫關(guān)鍵路線，它制約了產(chǎn)能和交貨期。在項(xiàng)目管理中，通常用關(guān)鍵路徑法CPM來找最長路線，在找出關(guān)鍵路線后，要從非關(guān)鍵路線上抽調(diào)人財(cái)物，加強(qiáng)關(guān)鍵路線，或采用平行作業(yè)、交叉作業(yè)等等形式，縮短關(guān)鍵路線，不斷修改和優(yōu)化計(jì)劃、達(dá)到縮短日程節(jié)省費(fèi)用的最佳目標(biāo)。
生產(chǎn)主管基本功一是能根據(jù)計(jì)劃和生產(chǎn)能力推算和找出關(guān)鍵路線，二是不斷壓縮關(guān)鍵路線和其它路線，達(dá)到時(shí)間、費(fèi)用的綜合優(yōu)化。
這里有兩種方法：

第一種：方法、時(shí)間優(yōu)化。就是在人力、設(shè)備、資金等有保證的條件下，尋求最短的工作周期。它可以爭取時(shí)間，迅速發(fā)揮投資效果。利用時(shí)差，從非關(guān)鍵路線上抽調(diào)部分人力、物力集中用于關(guān)鍵路線，或分解作業(yè)，增加作業(yè)之間的平行交叉程度，增加投入的人力和設(shè)備，采用新工藝新技術(shù)來縮短關(guān)鍵路線的延續(xù)時(shí)間；

第二種：時(shí)間—費(fèi)用優(yōu)化。工程項(xiàng)目的費(fèi)用支出可以分為直接費(fèi)用和間接費(fèi)用兩部分。直接費(fèi)用是指與各項(xiàng)作業(yè)直接有關(guān)的費(fèi)用如布料或輔料費(fèi)，間接費(fèi)用是指管理費(fèi)用等不與各項(xiàng)活動(dòng)直接有關(guān)，但隨時(shí)間變動(dòng)而變動(dòng)的費(fèi)用，工程周期越短，間接費(fèi)用越小。時(shí)間—費(fèi)用優(yōu)化就是尋求直接費(fèi)用和間接費(fèi)用之和最低時(shí)的工程周期。

8. ?場所環(huán)境——變一變
分析工作環(huán)境是否滿足生產(chǎn)、工作需要和人的生理需要，針對不同類別場所的問題，分別提出改進(jìn)建議，開展類似5S活動(dòng)，做到保持A狀態(tài)，不斷改善B狀態(tài)，隨時(shí)清除C狀態(tài)，使員工有充分的狀態(tài)，使場所環(huán)境在時(shí)間和空間上整體優(yōu)化。

9. ?目視管理——看一看
大腦來自視覺方面的信息高達(dá)80%，因此用視覺、可視化來溝通和指揮的方法更一目了然。
利用形象直觀、色彩適宜的各種視覺感知信息來組織現(xiàn)場生產(chǎn)，以圖表、圖畫、照片、文字注解、標(biāo)志、符號(hào)、作為目視管理的工具，可以快速達(dá)到解釋、認(rèn)知、警告、判斷、行動(dòng)等功能。
所以目視管理也可稱之為“看得見的管理”、“可視化管理”。

10.? 問題根源——找一找
每日尋找差距，以求第二天干得更好——這是海爾模式獨(dú)創(chuàng)性中非常重要的一點(diǎn)，不斷尋找問題、分析問題、永不休止地對現(xiàn)場進(jìn)行改進(jìn)，這是質(zhì)量改進(jìn)、8D工作法、CIP等持續(xù)改善活動(dòng)的共性。正是這一點(diǎn)推動(dòng)著精益管理過程，使企業(yè)處于不斷向上的良性循環(huán)中。

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