做顧問(wèn)很多年，看到過(guò)非常多的企業(yè)推進(jìn)精益案例。坦白說(shuō)，推行精益成功的企業(yè)不多，絕大部分企業(yè)在咨詢(xún)團(tuán)隊(duì)撤出后，基本回歸到之前的狀態(tài)，造成這種局面的原因是多方面的。姑且不說(shuō)企業(yè)方有很多問(wèn)題，從咨詢(xún)方身上來(lái)看，有兩個(gè)非常重要的因素：

1、照搬豐田模式，方案水土不服。很多咨詢(xún)顧問(wèn)在調(diào)研診斷階段并沒(méi)有吃透企業(yè)的真實(shí)問(wèn)題所在，僅基于自身認(rèn)知局限的理解，先入為主，給出的解決方案具有通用性，貌似適用于所有行業(yè)，但仔細(xì)一琢磨，這可是放之四海而皆準(zhǔn)的理念，而非解決方案。豐田生產(chǎn)模式的做法，生搬硬套地扔給企業(yè)，當(dāng)企業(yè)內(nèi)部有人質(zhì)疑時(shí)，咨詢(xún)顧問(wèn)卻振振有詞地說(shuō)：這種方法在別人那兒都能成功，為啥在你們家就不行呢？企業(yè)人員自然也無(wú)話可說(shuō)了。例如：某裝備維修型企業(yè)，為了解決前后工序間維修零件供應(yīng)及時(shí)性的問(wèn)題，咨詢(xún)顧問(wèn)給出的解決方案是在兩道工序間采用“看板拉動(dòng)”的JIT模式，看起來(lái)好像也不錯(cuò)，但細(xì)品發(fā)現(xiàn)維修型企業(yè)運(yùn)作模式與制造型企業(yè)有著天壤之別，先不說(shuō)能不能拉起來(lái)，連最基本的前提條件都沒(méi)摸透就盲目地照搬制造業(yè)的方案，結(jié)果當(dāng)然是可想而知了……，這樣的例子舉不勝舉。

2、大秀各種工具，以工具運(yùn)用為榮。作為精益顧問(wèn)，經(jīng)常去一些推進(jìn)過(guò)精益管理的企業(yè)拜訪交流。企業(yè)方精益辦推進(jìn)人員向顧問(wèn)介紹推進(jìn)情況時(shí)，經(jīng)常說(shuō)：“老師，你看我們實(shí)施了SMED、TPM、精益物流AGV配送、拉動(dòng)生產(chǎn)……等，精益生產(chǎn)的各種工具在我們這里普遍都進(jìn)行了運(yùn)用”。當(dāng)聽(tīng)到這些介紹時(shí)，作為精益顧問(wèn)，真的不置可否，說(shuō)錯(cuò)吧，也沒(méi)什么不對(duì)的；說(shuō)對(duì)吧，好像也不是那么回事兒。工具從來(lái)都是為目標(biāo)服務(wù)的，要實(shí)現(xiàn)什么樣的目標(biāo)，選擇什么樣的工具。工具用得多，能證明精益生產(chǎn)做得好？從戰(zhàn)略到執(zhí)行的邏輯鏈未梳理清楚，將各種精益工具進(jìn)行堆疊，顯然是無(wú)濟(jì)于事的。正如前段時(shí)間在網(wǎng)上看到一位學(xué)者說(shuō)：“農(nóng)民的使命就是把地種好，而不是炫耀鋤頭多厲害”！

精益生產(chǎn)的成功不是復(fù)制粘貼就可以的，全世界的企業(yè)都在學(xué)習(xí)模仿豐田，可時(shí)至今日這個(gè)世界也只有一家豐田。冠卓咨詢(xún)認(rèn)為：不要迷戀各種工具和生搬硬套別人的模式，最為重要的一點(diǎn)是結(jié)合行業(yè)/企業(yè)的現(xiàn)狀探索出一套適合自身的精益生產(chǎn)體系才是根本。

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