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六西格瑪
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  • 站、運(yùn)營(yíng)的培訓(xùn)需求
2022 - 11 - 28
質(zhì)量體系管理人員經(jīng)常有這樣的困惑:認(rèn)為質(zhì)量體系只是企業(yè)的一層皮,第三方的認(rèn)證證書隨手可得,老板不重視、不理解體系管理等等……而事實(shí)情況如何呢?不可否認(rèn),當(dāng)今的社會(huì)上,是存在這種問(wèn)題,而且很嚴(yán)重。這是讓我們體系管理者困惑的外在原因,但是這個(gè)因素不能成為體系管理人的借口及推脫之詞。而事實(shí)情況如何呢?拋開(kāi)眾所周知的行業(yè)存在的普遍現(xiàn)象不說(shuō),企業(yè)而言,很多體系管理者都抱怨老板的不支持。這個(gè)其實(shí)也能理解,老板要均衡考慮公司發(fā)展的進(jìn)度,所以很多時(shí)候老板考慮的是要與企業(yè)匹配的體系,所以有的時(shí)候體系人的要求,老板是會(huì)拒絕的。而實(shí)際上,我接觸過(guò)很多民營(yíng)企業(yè)的老板,他們的企業(yè)或大或小,他們都覺(jué)得質(zhì)量管理體系是個(gè)好東西,推行下去會(huì)讓他們的企業(yè)運(yùn)行流暢、職能明確,工作容易開(kāi)展,同時(shí)他們也抱怨現(xiàn)在沒(méi)有好的體系管理人員。為什么會(huì)出現(xiàn)一邊是體系管理人員覺(jué)得做體系工作沒(méi)意思,而另一方面,老板卻又在抱怨沒(méi)有好的體系管理人才呢?答案其實(shí)很簡(jiǎn)單:我們現(xiàn)在很多在企業(yè)里面的做體系的人員脫離了所在企業(yè)的實(shí)際!筆者曾經(jīng)在一家小企業(yè)看到一位體系工程師,他的體系文件做的很漂亮,可是那份幾乎完美的體系文件,對(duì)于那家小企業(yè)幾乎是一文不值。他自己也覺(jué)得很委屈,自己辛辛苦苦做出來(lái)的,無(wú)法推行下去,于是他牽怪于老板的不推行,自己的努力只是用來(lái)應(yīng)付外面的審核而已。而他的老板也對(duì)我說(shuō):為什么他花高薪卻找不到一個(gè)好的體系工程師?現(xiàn)在很多體系工程師掉...
2022 - 11 - 28
在二十年多前我去阿聯(lián)酋,當(dāng)飛機(jī)降落時(shí),西亞非洲司司長(zhǎng)告訴我,下去就是中東的香港。當(dāng)時(shí)我不相信,下去一看,然后就寫了一篇文章《資源是會(huì)枯竭的,唯有文化才能生生不息》。迪拜是沒(méi)有一滴油的沙漠,現(xiàn)在比阿聯(lián)酋還出名,這就是文化造就沙漠上的井噴。華為公司也要加強(qiáng)質(zhì)量文化的建設(shè)。公司在質(zhì)量問(wèn)題上的認(rèn)識(shí),仍然聚焦在產(chǎn)品、技術(shù)、工程質(zhì)量……這些領(lǐng)域,而我認(rèn)為質(zhì)量應(yīng)該是一個(gè)更廣泛的概念。我們沿著現(xiàn)在的這條路,要走向新領(lǐng)域的研究,建立起大質(zhì)量管理體系。(一)什么是大質(zhì)量管理體系?第一,大質(zhì)量管理體系需要介入到公司的思想建設(shè)、哲學(xué)建設(shè)、管理理論建設(shè)等方面,形成華為的質(zhì)量文化。你們講了很多“術(shù)”,我想講講“道”。你們看,法國(guó)波爾多產(chǎn)區(qū)只有名質(zhì)紅酒,從種子、土壤、種植……形成了一整套完整的文化,這就是產(chǎn)品文化,沒(méi)有這種文化就不可能有好產(chǎn)品。瑞士的鐘表為什么能做到世界第一?法國(guó)大革命時(shí)要?dú)⒌裟切┯绣X人和能干人,這些人都跑去了瑞士,所以瑞士的鐘表主要是在法語(yǔ)區(qū),其中很多精密機(jī)件是德語(yǔ)區(qū)的。我再講一個(gè)例子。德國(guó)斯圖加特工程院院長(zhǎng)帶我去參觀一個(gè)德國(guó)工學(xué)院,大學(xué)一年級(jí)入學(xué)的學(xué)生,他們都在車間里面對(duì)著圖紙做零件,把這些零件裝到汽車上去跑,跑完回來(lái)再評(píng)價(jià)多少分。經(jīng)過(guò)這一輪,再開(kāi)始學(xué)習(xí)幾何、理論力學(xué)、結(jié)構(gòu)力學(xué)……等學(xué)科,所以德國(guó)制造的汽車永遠(yuǎn)是無(wú)敵天下。每個(gè)人都愿意兢兢業(yè)業(yè)地做一些小事,這就是德國(guó)、日本的質(zhì)量科學(xué),沒(méi)有這種...
2022 - 11 - 25
我是一名生產(chǎn)主管,我常常面對(duì)如下問(wèn)題:①員工不按作業(yè)指導(dǎo)書執(zhí)行;②設(shè)備點(diǎn)檢表漏點(diǎn)檢;③5S執(zhí)行不到位;④此類問(wèn)題頻繁被稽核,客戶稽核,體系審核、IPQC稽核、班長(zhǎng)定時(shí)清查,每次稽核總能找到一兩條,結(jié)論是:管理不到位,員工執(zhí)行力差。今天抽點(diǎn)時(shí)間,剝一剝這類問(wèn)題,到底是什么鬼,讓員工寧可頂著大額罰款,冒著張榜批評(píng)的風(fēng)險(xiǎn)來(lái)違規(guī)。以作業(yè)指導(dǎo)書為例,梳理了幾個(gè)問(wèn)題:01. 為什么會(huì)有管理流程,管理規(guī)定?①這是一個(gè)從無(wú)序到有序的過(guò)程,逐步的建立規(guī)則,固化下來(lái)成為流程,為了確保流程的嚴(yán)肅性,又引入管理規(guī)定,目的是約束員工按流程辦事;②確保信息及時(shí)傳遞,不漏項(xiàng),讓該知道的人都必須知道,所以建立流程;③很多流程本身就是一套完美的協(xié)同機(jī)制,確保協(xié)同過(guò)程高效執(zhí)行,所以規(guī)定了明確的輸入和輸出;④為了提升企業(yè)管理能力,引入了管理體系,里面有流程,比如TS/TSO等;⑤別人家有,我也要有(這種老板居然真有)。02. 回到問(wèn)題本身,作業(yè)指導(dǎo)書是什么鬼?①一套指導(dǎo)員工操作的技術(shù)文件;②一個(gè)沉淀操作經(jīng)驗(yàn),避免因?yàn)殄e(cuò)誤操作引發(fā)產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題的技術(shù)平臺(tái)。03. 員工為什么不按作業(yè)指導(dǎo)書執(zhí)行,為什么會(huì)遺忘懸掛作業(yè)指導(dǎo)書?①員工個(gè)人行為,故意抵觸執(zhí)行(通常極少);②員工培訓(xùn)體系有缺陷,沒(méi)有把員工教會(huì)。二流企業(yè)做培訓(xùn),基本是灌輸法為主,以培訓(xùn)簽到表為證,培訓(xùn)效果無(wú)法驗(yàn)證,合不合格無(wú)法驗(yàn)證,基本沒(méi)有...
2022 - 11 - 25
定期總結(jié)是每個(gè)公司,部門,員工都應(yīng)該做到的事情,尤其是質(zhì)量人更應(yīng)定期進(jìn)行質(zhì)量管理工作總結(jié)。一段時(shí)間總結(jié)工作中的收獲與不足,歸納經(jīng)驗(yàn),并計(jì)劃接下來(lái)的工作任務(wù)。在匯報(bào)工作的時(shí)候,有些事情要說(shuō)清楚,但是有的東西卻不能隨意說(shuō)。職場(chǎng)中,哪三種話千萬(wàn)不要在總結(jié)工作時(shí)說(shuō)呢?一、不要說(shuō)別人短處總結(jié)是對(duì)這段時(shí)間工作的梳理和匯報(bào),很多質(zhì)量人在匯報(bào)工作的時(shí)候會(huì)說(shuō)這段時(shí)間的工作情況,并指出自己的不足之處。這是很正常的工作流程。但是在匯報(bào)過(guò)程中,千萬(wàn)不要指出別人的短處。就算你們?cè)诠ぷ鹘涣鲿r(shí)會(huì)有一些摩擦,但是也不要在總結(jié)工作時(shí)說(shuō)出來(lái)。其實(shí)一個(gè)質(zhì)量人的好,就算沒(méi)有人說(shuō),相處久了,領(lǐng)導(dǎo)心里也明白。當(dāng)然一個(gè)質(zhì)量人的不好,就算你不說(shuō),從日常工作中領(lǐng)導(dǎo)也能看出來(lái)。所以,不要大庭廣眾地道出別人的短處,沒(méi)有誰(shuí)是完美的。不要用同事的短處來(lái)襯托你的優(yōu)秀,這會(huì)適得其反。二、不要說(shuō)工作簡(jiǎn)單可能很多職場(chǎng)中的質(zhì)量人,特別是職場(chǎng)新質(zhì)量人在總結(jié)工作時(shí)會(huì)說(shuō),這個(gè)工作好像挺容易做的。在你眼里好像是覺(jué)得自己很厲害,沒(méi)幾天就掌握工作流程,隨隨便便就能上手各種工作任務(wù)了。其實(shí)在領(lǐng)導(dǎo)的眼中會(huì)認(rèn)為是不是平時(shí)沒(méi)怎么安排你其他事情,還是你對(duì)待工作的態(tài)度就不對(duì)。在同事的眼中,你說(shuō)的容易可能是對(duì)他們的諷刺。都是同一個(gè)崗位,差不多的工作,同事說(shuō)任務(wù)多,進(jìn)展慢,你說(shuō)很容易做,那是在否定他們的工作能力。職場(chǎng)中,少說(shuō)多做,用行動(dòng)和結(jié)果來(lái)證明自己的能力。不是靠嘴上說(shuō)的容...
2022 - 11 - 25
1、不合格品的控制流程1、識(shí)別識(shí)別不合格:判斷產(chǎn)品合格與否的依據(jù)或標(biāo)準(zhǔn)?!a(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)—客戶要求—工藝文件—檢驗(yàn)文件—樣板—上級(jí)的交代與叮囑2、標(biāo)識(shí)檢驗(yàn)狀態(tài)的標(biāo)識(shí)—標(biāo)識(shí)“待處理”或“不合格”的標(biāo)識(shí)?!a(chǎn)班組:不合格的半成品與原材料要標(biāo)明“待處理”或“不合格”的標(biāo)識(shí)?!獧z驗(yàn)員在隨機(jī)卡、流程卡或“返工單”的相應(yīng)項(xiàng)目標(biāo)欄內(nèi)蓋檢驗(yàn)章,作為“不合格”標(biāo)識(shí)?!渥饔檬牵壕哂锌勺匪菪??!罱K檢驗(yàn):不合格牌標(biāo)識(shí)?;?qū)懨鳎ㄗ⒚鳎┎缓细瘳F(xiàn)象,如(漏電、拉裂、少孔、搞錯(cuò)型號(hào)、嚴(yán)重壓痕、少工序、用錯(cuò)材料等)。3、隔離要求:與正常的合格品明確隔離。—紅色膠盤/物料框?!獙iT獨(dú)立的不良品架。—?jiǎng)澐植缓细駞^(qū)域,不良品放在不合格品區(qū)域內(nèi)?!a(chǎn)區(qū)的擺放與其它產(chǎn)品不同,以示區(qū)別,然后按要求拉到維修或返工返修區(qū)處理?!〞r(shí)安排人員到不良品區(qū)進(jìn)行確認(rèn)與數(shù)量的登記4、記錄—在規(guī)定的檢驗(yàn)報(bào)告上正確記錄不合格產(chǎn)品的型號(hào)、批次、檢驗(yàn)日期、檢驗(yàn)依據(jù)、不合格品的數(shù)量、檢驗(yàn)結(jié)果。—檢驗(yàn)報(bào)告按規(guī)定予審核與批準(zhǔn)。5、評(píng)審當(dāng)量較大時(shí),或?qū)拘抛u(yù)與資金     影響大時(shí)須評(píng)審。(1)進(jìn)貨檢驗(yàn):經(jīng)檢驗(yàn)主管以上人員簽署處置意見(jiàn)(必要時(shí)要組織技術(shù)部、生產(chǎn)、供應(yīng)鏈、相關(guān)部門進(jìn)行評(píng)審)。(2)過(guò)程檢驗(yàn):對(duì)批量不合格品,質(zhì)量管理部組織相關(guān)部門和相關(guān)人員進(jìn)行評(píng)審。(3)最終檢驗(yàn):質(zhì)控部負(fù)責(zé)人審批處置結(jié)論,必要時(shí),技...
2022 - 11 - 24
對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō),生產(chǎn)外包過(guò)程就是把企業(yè)的生產(chǎn)場(chǎng)地搬到了外包方現(xiàn)場(chǎng)。從與外包方簽訂生產(chǎn)外包合同開(kāi)始,企業(yè)對(duì)其生產(chǎn)過(guò)程就失去了控制,外包風(fēng)險(xiǎn)就已存在,諸如外包方的人、機(jī)、料、法、環(huán)等都會(huì)有風(fēng)險(xiǎn),看似外包輕松了,實(shí)則隱形風(fēng)險(xiǎn)增大了。外包產(chǎn)品質(zhì)量成為了質(zhì)量工作的重點(diǎn),外包產(chǎn)品質(zhì)量將影響企業(yè)提供最終產(chǎn)品的質(zhì)量,因此需要關(guān)注外包方生產(chǎn)準(zhǔn)備、生產(chǎn)制造、檢驗(yàn)、包裝運(yùn)輸?shù)冗^(guò)程的質(zhì)量管理,需要比企業(yè)自身生產(chǎn)產(chǎn)品控制更嚴(yán)格。一、外包方的選擇和評(píng)價(jià)合格外包方是外包產(chǎn)品質(zhì)量保證的前提。既然生產(chǎn)外包方是作為企業(yè)生產(chǎn)場(chǎng)地的延伸,而生產(chǎn)過(guò)程又對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量起到很關(guān)鍵的作用,因此對(duì)外包方的選擇和評(píng)價(jià)就顯得尤為重要。對(duì)外包方的選擇一般要采取至其生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行實(shí)地考察、選擇評(píng)價(jià)的方式進(jìn)行。一般由技術(shù)部、生產(chǎn)管理部、物流部、質(zhì)量部等部門人員組成評(píng)審組,對(duì)外包方進(jìn)行選擇評(píng)價(jià),了解其企業(yè)概況、資質(zhì)情況、生產(chǎn)能力、業(yè)績(jī)、經(jīng)營(yíng)管理情況、發(fā)展戰(zhàn)略等。另外,還需要掌握外包方的技術(shù)能力,進(jìn)行樣機(jī)試制、小批試用等,經(jīng)評(píng)審滿足要求后方可選為合格外包方,列入合格外包方名錄。只有通過(guò)嚴(yán)格的外包方選擇評(píng)價(jià),列入合格外包方名錄后,方可與其進(jìn)行外包業(yè)務(wù)。同時(shí),應(yīng)定期(一般是每年一次)對(duì)外包方提供的產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量、交付及時(shí)性、售后服務(wù)響應(yīng)情況等進(jìn)行再評(píng)價(jià),建立合格外包方業(yè)績(jī)檔案,實(shí)施動(dòng)態(tài)管理,淘汰不合格外包方,從源頭上把好外包產(chǎn)品質(zhì)量關(guān)。外包方選擇時(shí)注意事...
2022 - 11 - 24
某公司使用這樣一個(gè)零件,工人在裝配時(shí),經(jīng)常出現(xiàn)位置裝反的情況。管理人員對(duì)工人反復(fù)進(jìn)行質(zhì)量意識(shí)教育,甚至對(duì)操作者進(jìn)行了考核,但裝反的問(wèn)題依然時(shí)有發(fā)生。員工的問(wèn)題是管理不到位造成的后來(lái),公司領(lǐng)導(dǎo)外出參加了《豐田質(zhì)量管理》的培訓(xùn),回到公司后,就召集了相關(guān)干部,對(duì)上述的這個(gè)問(wèn)題進(jìn)行了分析。領(lǐng)導(dǎo)先將五個(gè)零件放在了會(huì)議桌上,然后問(wèn)道:“員工為什么出現(xiàn)操作錯(cuò)誤?”有人立刻回答:“因?yàn)閱T工的質(zhì)量意識(shí)薄弱,不遵守操作規(guī)程,所以出現(xiàn)了錯(cuò)誤。”領(lǐng)導(dǎo)繼續(xù)發(fā)問(wèn):“那我們采取了什么措施呢?”有人回答:“加大了考核力度。” 領(lǐng)導(dǎo)沉默了一會(huì),一字一頓的說(shuō)道:“如果由在座的諸位,去現(xiàn)場(chǎng)裝配這個(gè)零件,連續(xù)干上10天,你們能否保證不裝反?”一邊說(shuō)著,一邊指向桌面上隨意放置的五個(gè)零件。 會(huì)場(chǎng)一片沉默,誰(shuí)都沒(méi)有絕對(duì)的把握。 “看來(lái)人無(wú)完人,誰(shuí)都沒(méi)有把握做到,那么,憑什么要求員工做到?”緊接著,領(lǐng)導(dǎo)話題一轉(zhuǎn)說(shuō):“我出去參加培訓(xùn)后,懂得了一個(gè)道理,員工的問(wèn)題就是管理者的問(wèn)題,員工的錯(cuò)誤,是管理者只提出要求,而沒(méi)有給出有效方法造成的。下面,請(qǐng)各位用30分鐘時(shí)間,到現(xiàn)場(chǎng)觀察員工為什么會(huì)出錯(cuò),并提出切實(shí)的解決方案?!狈厘e(cuò)不是技術(shù),而是管理者意識(shí)30分鐘很快就過(guò)去了,參會(huì)人員一邊討論著,一邊回到了會(huì)議室。設(shè)計(jì)人員率先發(fā)言:“這個(gè)零件的上下部分直徑一致,員工不留心就容易裝反,所以可以讓有’槽’的一邊直徑大于鋼板孔徑,就能避免操作出錯(cuò)?!?..
2022 - 11 - 23
01、確立“良品條件”,減少質(zhì)檢工序質(zhì)檢工序的目的是為了確認(rèn)制造出來(lái)的產(chǎn)品是否為良品。現(xiàn)如今,質(zhì)檢工序正在逐漸腐蝕制造業(yè)的現(xiàn)場(chǎng):隨著制造的復(fù)雜化,品質(zhì)保證愈加困難,質(zhì)檢工序也逐漸增多。質(zhì)檢工序一旦增加就很再難削減下去,這些環(huán)節(jié)最終都會(huì)變成企業(yè)的沉重負(fù)擔(dān),降低企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。從根本上來(lái)看,沒(méi)有任何附加價(jià)值的質(zhì)檢工序越少越好。但這里有一個(gè)問(wèn)題:如果不檢查成品質(zhì)量,又如何在制造環(huán)節(jié)中判斷產(chǎn)品是否合格呢?為了突破這個(gè)瓶頸,企業(yè)需要確立制造良品的方式,也就是迎接挑戰(zhàn),創(chuàng)造出“制造良品的條件”,實(shí)現(xiàn)匠人之道。“質(zhì)檢工序太多了,怎么減少呢?”為制造業(yè)提供咨詢及工程服務(wù)的埃姆特科技公司(AIMNEXT,總部位于東京),最近收到了很多類似的問(wèn)題。本是為品質(zhì)“把關(guān)”的質(zhì)檢工序,怎么反倒給制造現(xiàn)場(chǎng)造成了困擾呢?02、用“傳感器”去除加工后的檢查為什么質(zhì)檢工序一增加,大家就發(fā)愁?因?yàn)闅w根結(jié)底,檢查是一道“無(wú)用功”。埃姆特董事長(zhǎng)清威人表示:“在生產(chǎn)線上,能夠產(chǎn)生價(jià)值的是加工、組裝等制造工序,而不是質(zhì)檢工序。”雖然質(zhì)檢工序在保證產(chǎn)品質(zhì)量方面發(fā)揮了重要作用,但在企業(yè)看來(lái),質(zhì)檢工序的增加,意味著成本的增長(zhǎng)。此外,質(zhì)檢工序還會(huì)打亂生產(chǎn)線的流程。從這個(gè)層面上來(lái)說(shuō),它的確是個(gè)麻煩。有的質(zhì)檢工序不僅會(huì)打亂周圍的制造工序和生產(chǎn)節(jié)拍,還會(huì)導(dǎo)致質(zhì)檢工序前后的產(chǎn)品在庫(kù)時(shí)間延長(zhǎng)。很多企業(yè)在考慮未來(lái)勞動(dòng)力不足的嚴(yán)峻形勢(shì)后,會(huì)大力推行自...
2022 - 11 - 23
“產(chǎn)品質(zhì)量的控制是每一個(gè)企業(yè)頭痛的問(wèn)題”質(zhì)量控制是一個(gè)系統(tǒng)工程,有其自身的規(guī)律和獨(dú)特的控制方法;如果不掌握正確的質(zhì)量控制方法,就很難控制產(chǎn)品的質(zhì)量,甚至?xí)霈F(xiàn)一些意想不到的品質(zhì)問(wèn)題,給企業(yè)造成很大的經(jīng)濟(jì)損失。質(zhì)量管控絕非易事,這是一個(gè)是企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力所在。一位做了三十年技術(shù)總工,總結(jié)了以下對(duì)于質(zhì)量管控的6點(diǎn)精簡(jiǎn)意見(jiàn),但愿有所助益。01 .不要輕易確定工藝、確定了的工藝不要輕易更改1 . 產(chǎn)品出質(zhì)量問(wèn)題,要找到問(wèn)題的根源、主要因素或者主要表現(xiàn);2 . 在沒(méi)有搞清楚問(wèn)題前,輕易更改工藝其實(shí)掩蓋了真正原因和問(wèn)題;02 .過(guò)程控制要有量化和追溯的強(qiáng)烈意識(shí)1 . 品質(zhì)取決于眾多的因素,不要忽略任何細(xì)節(jié);2 . 任何細(xì)節(jié)盡可能用數(shù)據(jù)去控制并記錄;3 . 過(guò)程細(xì)節(jié)不進(jìn)行控制和追溯會(huì)誤導(dǎo)糾正、預(yù)防措施的制定。03 .解決問(wèn)題一定要有耐心1 . 不能浮躁,希望一口氣吃個(gè)胖子;2 . 發(fā)現(xiàn)異常情況不要因?yàn)榕c解決的問(wèn)題好象沒(méi)關(guān)系而置之不理;3 . 找不出原因和規(guī)律的時(shí)候不要不行動(dòng),可以把分析的影響因素控制規(guī)范起來(lái);4 . 把以前試驗(yàn)和總結(jié)的一些經(jīng)驗(yàn)和規(guī)律再?gòu)?fù)習(xí)復(fù)習(xí);5 . 一旦發(fā)現(xiàn)一些經(jīng)驗(yàn)和規(guī)律后,再深入下去把它上升為理論,哪怕多廢點(diǎn)成本也值得;6 . 要知道“千里之堤毀于蟻穴”,也要知道“愚公移山”。04 .要建立預(yù)防的思維1 . 質(zhì)量管理的最高境界是預(yù)防,而不是出了問(wèn)題后如何挽救;2 . 任何質(zhì)量問(wèn)題...
2022 - 11 - 23
很多項(xiàng)目的失敗都是由于太多的小缺陷引起的,缺陷雖小,但往往造成大的事故。1986年,美國(guó)挑戰(zhàn)者號(hào)航天飛機(jī)失事原因:一塊不起眼的橡膠密封圈的質(zhì)量問(wèn)題!01 .品質(zhì)是關(guān)鍵你遇到以下情況怎么辦?1. 戰(zhàn)場(chǎng)上遭遇敵人,你首先舉起槍,而倒下的卻是你——不是你沒(méi)準(zhǔn),而是碰到一顆臭彈!2. 你終于嘗試了一次跳傘,但是再也沒(méi)有機(jī)會(huì)嘗試其它任何東西——因?yàn)榻德鋫愦虿婚_(kāi)!3. 省吃簡(jiǎn)用攢錢買了輛私家車,可你卻把它直接開(kāi)到了河里——因?yàn)檗D(zhuǎn)向失靈了!4. 還有什么比發(fā)現(xiàn)面包中有一個(gè)蒼蠅更惡心的嗎?——有,半只蒼蠅!5. 如果我告訴你,游樂(lè)園的過(guò)山車不能保證不脫軌——你還敢去坐嗎?“三鹿奶粉事件”的問(wèn)題,說(shuō)明什么呢?1. 原料奶以次充好、弄虛作假(企業(yè)忽視質(zhì)量、盲目搶購(gòu) )2. 生產(chǎn)過(guò)程中添加三聚氰胺(利欲熏心、故意隱瞞真相)3. 食品安全監(jiān)督管理存在漏洞(免檢產(chǎn)品 脫離監(jiān)管撐起保護(hù)傘)4. 社會(huì)監(jiān)督軟弱無(wú)力(知情不舉、聽(tīng)之任之)5. 政府處置不力、報(bào)告不及時(shí)(未做深入調(diào)查,輕信企業(yè)匯報(bào))失去質(zhì)量 失去顧客 失去市場(chǎng):24小時(shí)會(huì)向12位親友訴說(shuō);72小時(shí)會(huì)有23個(gè)人知道;一周后會(huì)有72個(gè)人知道。通常25個(gè)不滿意的顧客只有一個(gè)投訴!獲得一個(gè)新顧客要比舊顧客增加的成本高5~6倍,每一個(gè)抱怨的顧客,就代表26個(gè)同樣的抱怨者,27個(gè)抱怨者中18人絕對(duì)不會(huì)再來(lái)。F1賽車制造商對(duì)質(zhì)量的瘋狂追求:F1賽車:3500個(gè)零件...
2022 - 11 - 22
在出現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題的時(shí)候,強(qiáng)調(diào)去問(wèn)多幾個(gè)為什么,以找到問(wèn)題的根本原因,更深層次原因。這無(wú)疑比簡(jiǎn)單地尋求表面的解要好得多。但是針對(duì)工程師所寫的問(wèn)題分析與改進(jìn)報(bào)告,你曾有沒(méi)有這樣的疑惑:不知道5why到底要問(wèn)到什么時(shí)候,是不是一定要問(wèn)5個(gè)?問(wèn)4個(gè)行不行?問(wèn)6個(gè)、問(wèn)10個(gè)行不行?每個(gè)why是不是都應(yīng)該找出幾個(gè)原因呢?5個(gè)why是串聯(lián)的關(guān)系還是層層遞進(jìn)的?還是可以呈樹(shù)形關(guān)系呢?針對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題的原因分析,我們提出了四個(gè)層面的原因分析理論。用來(lái)明確原因分析應(yīng)該要覆蓋哪些方面,應(yīng)該要深入到什么深度。 這四個(gè)層面分別是:1 . 產(chǎn)品層面2 . 過(guò)程層面3 . 控制方法層面4 . 管理層面怎么理解這四個(gè)層面呢?《什么是質(zhì)量?》一文中給出質(zhì)量實(shí)現(xiàn)過(guò)程的用戶期望,里面四步翻譯轉(zhuǎn)換的模型在這里就可以幫助到我們了。01 . 產(chǎn)品層面原因分析客戶的期望,是由產(chǎn)品功能來(lái)滿足的。面向產(chǎn)品最終用戶的功能,是由產(chǎn)品下級(jí)系統(tǒng)的功能、子系統(tǒng)的功能來(lái)滿足的。層層向下,作為最底層的功能組件的功能,是由各個(gè)零部件的產(chǎn)品特性(例如長(zhǎng)度、距離、位置、硬度、粗糙度、圓度、材料疲勞強(qiáng)度、電阻、電壓、焊接強(qiáng)度,等等)具體的產(chǎn)品特性來(lái)實(shí)現(xiàn)的。 如果產(chǎn)品功能要求是函數(shù)Y,保證功能的相關(guān)產(chǎn)品特性就是自變量X。可以有函數(shù)關(guān)系式y(tǒng)=f(x1,x2,x3,x4...)。大寫的X、Y代表多個(gè)變量組成的向量,或者變...
2022 - 11 - 22
1、毛刺翻邊(尤其是機(jī)加工面與鑄件毛坯面處的大的翻邊)2、由臨時(shí)更改工藝或版本升級(jí)或斷刀導(dǎo)致的漏加工、未加工(如斷絲錐)等。3、檢具遺忘在工件里面沒(méi)有及時(shí)發(fā)現(xiàn)(如小一點(diǎn)的螺絲、墊塊等)。4、工作臺(tái)上的三坐標(biāo)手柄、v型塊或虎鉗等物品對(duì)測(cè)量有干涉且沒(méi)有及時(shí)發(fā)現(xiàn)。5、工件裝夾不合要求,例如:①工件外形從上至下需全部測(cè)量的一般選用雙面膠粘底面或磁力v型塊吸附,如果用虎鉗夾外形會(huì)撞到虎鉗,某些工件如果虎鉗夾持過(guò)高也會(huì)撞到虎鉗面;②墊工件選用的V型塊過(guò)大或者工件相對(duì)于工裝的位置偏差太大致程序測(cè)針有效長(zhǎng)度不足;③沒(méi)有避讓工件反面要采點(diǎn)的位置;④工件未調(diào)平調(diào)直或定位沒(méi)裝到位。6、由輸入數(shù)值錯(cuò)誤導(dǎo)致的撞機(jī),如:①漏遺小數(shù)點(diǎn);②沒(méi)有注意數(shù)值正負(fù)號(hào)③鍵盤上相鄰兩鍵同時(shí)按到或按錯(cuò);④單純的數(shù)值計(jì)算錯(cuò)誤;⑤反推數(shù)據(jù)時(shí)沒(méi)有注意到容易忽略的小臺(tái)階等。7、程序中有額外的測(cè)針角度。一般來(lái)說(shuō)原因有以下幾種:①有些機(jī)器每次開(kāi)機(jī)之后機(jī)器默認(rèn)測(cè)針角度為AOBO,需要手動(dòng)切換到其他角度來(lái)調(diào)整,這樣的操作有時(shí)候沒(méi)注意會(huì)保存到程序中;②.打開(kāi)程序換測(cè)針時(shí)發(fā)現(xiàn)測(cè)頭角度不方便換測(cè)針時(shí)也需要手動(dòng)切換角度,如果此時(shí)沒(méi)注意到光標(biāo)位置就可能添加一個(gè)額外角度;③程序結(jié)果不良需要確認(rèn)時(shí)沒(méi)有選擇合理的位置轉(zhuǎn)角度并進(jìn)行了保存。8、跟移動(dòng)點(diǎn)、安全平面相關(guān)的操作:① 漏加安全平面或者移動(dòng)點(diǎn);② 轉(zhuǎn)角度的地方有的安全平面應(yīng)該刪除的沒(méi)有去掉;③ 更改安全平...
2022 - 11 - 22
對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō),生產(chǎn)外包過(guò)程就是把企業(yè)的生產(chǎn)場(chǎng)地搬到了外包方現(xiàn)場(chǎng)。從與外包方簽訂生產(chǎn)外包合同開(kāi)始,企業(yè)對(duì)其生產(chǎn)過(guò)程就失去了控制,外包風(fēng)險(xiǎn)就已存在,諸如外包方的人、機(jī)、料、法、環(huán)等都會(huì)有風(fēng)險(xiǎn),看似外包輕松了,實(shí)則隱形風(fēng)險(xiǎn)增大了。外包產(chǎn)品質(zhì)量成為了質(zhì)量工作的重點(diǎn),外包產(chǎn)品質(zhì)量將影響企業(yè)提供最終產(chǎn)品的質(zhì)量,因此需要關(guān)注外包方生產(chǎn)準(zhǔn)備、生產(chǎn)制造、檢驗(yàn)、包裝運(yùn)輸?shù)冗^(guò)程的質(zhì)量管理,需要比企業(yè)自身生產(chǎn)產(chǎn)品控制更嚴(yán)格。一、外包方的選擇和評(píng)價(jià)合格外包方是外包產(chǎn)品質(zhì)量保證的前提。既然生產(chǎn)外包方是作為企業(yè)生產(chǎn)場(chǎng)地的延伸,而生產(chǎn)過(guò)程又對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量起到很關(guān)鍵的作用,因此對(duì)外包方的選擇和評(píng)價(jià)就顯得尤為重要。對(duì)外包方的選擇一般要采取至其生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行實(shí)地考察、選擇評(píng)價(jià)的方式進(jìn)行。一般由技術(shù)部、生產(chǎn)管理部、物流部、質(zhì)量部等部門人員組成評(píng)審組,對(duì)外包方進(jìn)行選擇評(píng)價(jià),了解其企業(yè)概況、資質(zhì)情況、生產(chǎn)能力、業(yè)績(jī)、經(jīng)營(yíng)管理情況、發(fā)展戰(zhàn)略等。另外,還需要掌握外包方的技術(shù)能力,進(jìn)行樣機(jī)試制、小批試用等,經(jīng)評(píng)審滿足要求后方可選為合格外包方,列入合格外包方名錄。只有通過(guò)嚴(yán)格的外包方選擇評(píng)價(jià),列入合格外包方名錄后,方可與其進(jìn)行外包業(yè)務(wù)。同時(shí),應(yīng)定期(一般是每年一次)對(duì)外包方提供的產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量、交付及時(shí)性、售后服務(wù)響應(yīng)情況等進(jìn)行再評(píng)價(jià),建立合格外包方業(yè)績(jī)檔案,實(shí)施動(dòng)態(tài)管理,淘汰不合格外包方,從源頭上把好外包產(chǎn)品質(zhì)量關(guān)。外包方選擇時(shí)注意事...
2022 - 11 - 18
到底什么是品質(zhì)問(wèn)題?每一個(gè)公司都幾乎在討論這樣一個(gè)命題。當(dāng)產(chǎn)品質(zhì)量出現(xiàn)問(wèn)題時(shí),首先想到的就是品質(zhì)部。但對(duì)于一位質(zhì)量經(jīng)理,又有什么苦衷呢?一位質(zhì)量總監(jiān)發(fā)飆:“什么是品質(zhì)問(wèn)題?研發(fā)部將圖紙弄錯(cuò)了,那叫研發(fā)問(wèn)題;工藝部將作業(yè)指導(dǎo)書寫錯(cuò)了,那叫工藝問(wèn)題;生產(chǎn)線將一個(gè)產(chǎn)品做錯(cuò)了,那叫生產(chǎn)問(wèn)題……而現(xiàn)在,所有這些問(wèn)題公司都叫品質(zhì)問(wèn)題,老板一聽(tīng)是品質(zhì)問(wèn)題,就來(lái)罵質(zhì)管部。”品質(zhì)問(wèn)題,總結(jié)起來(lái)就是四個(gè)字:管理混亂1. 客戶水平提高了,我們卻沒(méi)有變;2. 集團(tuán)軍的規(guī)模,游擊隊(duì)的打法,不出問(wèn)題才怪;3. 組織分工與權(quán)力分配存在很大問(wèn)題,高級(jí)管理者的職權(quán)與角色錯(cuò)位;4. 公司想做的事情太多,自身能力不足,資源配置不當(dāng);5. 缺乏先進(jìn)的品質(zhì)文化和對(duì)自己工作結(jié)果負(fù)責(zé)任的意識(shí)。好的產(chǎn)品是制造出來(lái)的,不是檢驗(yàn)出來(lái)的,因此,品質(zhì)的關(guān)鍵在于管理一、質(zhì)量是由客戶決定的 產(chǎn)品到客戶手中,無(wú)論標(biāo)榜的是多么豪華的配備、性能是多么卓越、外觀是多么的精美,但是,并不是客戶所需要的,結(jié)果是淘汰一途。因此,制造商的立場(chǎng)與觀念:用“最適質(zhì)量”取代“最佳質(zhì)量”;而“最適質(zhì)量”即是讓客戶感到“最滿意的質(zhì)量”。1. 滿足客戶現(xiàn)在的需求:符合特定的規(guī)格功能好使用方便外觀精美 2. 保障客戶未來(lái)的需求:經(jīng)久耐用,不易發(fā)生故障安全可靠外在環(huán)境影響小為客戶設(shè)想周到二、質(zhì)量不是增加成本,而是可以降低成本 人們對(duì)質(zhì)量認(rèn)識(shí)的...
2022 - 11 - 17
車間主管九段管理,質(zhì)量人請(qǐng)轉(zhuǎn)給工作中的搭檔(生產(chǎn)管理人員)看看,讓其多支持質(zhì)量人的工作?!?—一段主任接收訂單、產(chǎn)前準(zhǔn)備目標(biāo):接到生產(chǎn)部下達(dá)的訂單,做好車間的產(chǎn)前準(zhǔn)備,確保生產(chǎn)有序的展開(kāi)。1、接受生產(chǎn)部下達(dá)的生產(chǎn)訂單 ,做好投產(chǎn)前的各項(xiàng)準(zhǔn)備工作。比如對(duì)人員的工藝培訓(xùn),技術(shù)疑難講解和了解原輔料配備情況等。;2、合理的分配生產(chǎn)人員、生產(chǎn)設(shè)備,將生產(chǎn)任務(wù)落實(shí)到各班組;3、組織生產(chǎn),人員到位率達(dá)90%以上,確保生產(chǎn)作業(yè)流程有序進(jìn)行,并跟 蹤落實(shí)。—2—二段主任擬定計(jì)劃、組織生產(chǎn)目標(biāo):加強(qiáng)車間生產(chǎn)能力配置,做好車間生產(chǎn)前的各項(xiàng)準(zhǔn)備工作,擬定車間生產(chǎn)計(jì)劃,確保大貨生產(chǎn)順暢。1、組織調(diào)配各班組的生產(chǎn)任務(wù),并對(duì)員工的生產(chǎn)技能進(jìn)行考核;2、組織對(duì)機(jī)器設(shè)備的配置,優(yōu)化人員;3、組織產(chǎn)前的試制,環(huán)境衛(wèi)生等各環(huán)節(jié)進(jìn)行前期準(zhǔn)備工作,確保生產(chǎn)流程的順利開(kāi)展;4、根據(jù)生產(chǎn)定單,各班組的技術(shù)水平,制定各班組的生產(chǎn)計(jì)劃,上報(bào)生產(chǎn)部批準(zhǔn)后,落實(shí)執(zhí)行?!?—三段主任量化生產(chǎn)、落實(shí)計(jì)劃目標(biāo):量化生產(chǎn)是讓每位員工有目標(biāo)性地進(jìn)行操作,保障生產(chǎn)順暢、平衡,保質(zhì)、保量按時(shí)完成各項(xiàng)生產(chǎn)計(jì)劃。1、把接收到的生產(chǎn)任務(wù),落實(shí)到班組及個(gè)人,明確各班組的生產(chǎn)任務(wù);2、按月、周、日對(duì)各班組的產(chǎn)量進(jìn)行細(xì)分量化,落實(shí)到每個(gè)員工,并對(duì)量化的目標(biāo)指標(biāo)進(jìn)行跟蹤考核;3、讓每位員工有目標(biāo)性地進(jìn)行操作,保障生產(chǎn)順暢、平衡,保質(zhì)、保量按時(shí)完成各項(xiàng)生產(chǎn)計(jì)劃,計(jì)...
2022 - 11 - 17
倉(cāng)庫(kù),不管企業(yè)大小,哪怕只是街邊的一個(gè)小商店都會(huì)有,在工廠更是不可或缺。但工廠的核心任務(wù)往往是生產(chǎn),所以倉(cāng)庫(kù)往往被遺忘,那為什么企業(yè)的管理非要談倉(cāng)庫(kù)呢?重要性又在哪里。倉(cāng)庫(kù)管理的二十四字訣,這就是制造業(yè)倉(cāng)儲(chǔ)精細(xì)化管理的精髓。倉(cāng)庫(kù),顧名思義是一個(gè)放東西的地方,但制造業(yè)的倉(cāng)庫(kù)卻很特別,因?yàn)閭}(cāng)庫(kù)是制造的開(kāi)端,原材料的領(lǐng)料開(kāi)始,意味著整個(gè)制造流程的開(kāi)始,成品的入庫(kù)意味著制造流程的完美收官,倉(cāng)庫(kù)是制造業(yè)見(jiàn)證生產(chǎn)全流程的地方。不管倉(cāng)庫(kù)大小如何,還是管理好壞,有一點(diǎn)往往是有共性的,就是倉(cāng)庫(kù)里面都是看得到、摸得著的財(cái)富。眾多的原材料和巨額資金積壓的堆積如山的成品、半成品往往占用了企業(yè)大部分的流動(dòng)資金,往往以億計(jì)。毫不夸張的說(shuō),很多企業(yè)倉(cāng)庫(kù)就是老板身家的所在地!倉(cāng)庫(kù),雖然在企業(yè)發(fā)展的過(guò)程中容易被忽視,但往往決定整個(gè)生產(chǎn)是否順暢,整體效率能否提高,這一點(diǎn)在很多企業(yè)未能夠被重視!來(lái)料是否及時(shí),物料是否齊備,庫(kù)存是否安全,配件品質(zhì)是否合格,庫(kù)容是否足夠,進(jìn)出是否通暢等等無(wú)不影響著生產(chǎn)的各環(huán)節(jié)。既然不起眼的,地位不高的倉(cāng)庫(kù)那么重要,倉(cāng)庫(kù)管理就成了一個(gè)必須面對(duì)的課題!經(jīng)歷大大小小幾十家倉(cāng)庫(kù)管理的整理,悟出倉(cāng)庫(kù)管理的二十四字訣,掌握了這二十四個(gè)字,倉(cāng)庫(kù)管理的基本要訣就了然于胸,相信你也可以管理好倉(cāng)庫(kù)。一、放得進(jìn)——庫(kù)容規(guī)劃庫(kù)容是往往讓人頭疼的問(wèn)題,如何在有限的空間內(nèi)盡可能多放物品。第一個(gè)最起碼的原則就是,必須根...
2022 - 11 - 17
有質(zhì)量同行提出,品質(zhì)經(jīng)理在一些公司就成為了“寡婦職位”,你的公司有這種情況或苗頭嗎?你如何看待這個(gè)問(wèn)題?下面摘取了網(wǎng)友回復(fù)里比較詳細(xì)的回復(fù):01我公司是一個(gè)很好的合資企業(yè),在三位前任品質(zhì)經(jīng)理連續(xù)陣亡后,我榮幸地成為第四位,在位僅僅一年半。本來(lái)我是很想有一番作為的,可是最終還是主動(dòng)勝利大逃亡了。但是我沒(méi)有遺憾,我已經(jīng)盡力了!品質(zhì)經(jīng)理實(shí)在是一個(gè)滑鐵盧,很多像我這樣因?yàn)槠渌矫娴臉I(yè)績(jī)而調(diào)到品質(zhì)部門的人,最終還是會(huì)失敗于這個(gè)寡婦崗位上!如果各位有興趣挑戰(zhàn)這個(gè)崗位,還是要慎重,但千萬(wàn)不要害怕失??!即使失敗了,也并非什么壞事。我們成功,是因?yàn)槲覀冊(cè)?jīng)失敗過(guò)!02我做過(guò)三家外企的QUALITY MANAGER,其中滋味就不多說(shuō)了。說(shuō)點(diǎn)簡(jiǎn)單的吧:做這個(gè)職位的大部分都是一些想真正做好工作的人,可偏偏這也是他們最大的缺點(diǎn)。成功只有1/10靠你對(duì)工作的投入,剩下的是智慧,能力和運(yùn)氣的因素。怕失敗是最大的失敗,這句話說(shuō)得很好。沒(méi)有這種勇氣和信心,這個(gè)職位你最好連想都別想。如果你在國(guó)外,這個(gè)職位相對(duì)要好做得多,為什么?人的品質(zhì)決定了一個(gè)國(guó)家的品質(zhì),也決定了一個(gè)國(guó)家企業(yè)的品質(zhì),以個(gè)人的力量去改變一個(gè)國(guó)家,只有偉人才能做得到。其實(shí)別的崗位也不好做。都要有拿手的本事。交際能力和溝通能力是成功中最重要的一條,也是我們最欠缺的。在國(guó)內(nèi)的企業(yè)(包括合資,外資),這個(gè)崗位確實(shí)不容易,很有挑戰(zhàn)性。如果失敗了,反省一下自己,...
2022 - 11 - 16
01 . 質(zhì)量管理 技術(shù)型從開(kāi)始的質(zhì)量策劃到識(shí)別產(chǎn)品要求,客戶要求,這些不都是技術(shù)管理?完了你要將它轉(zhuǎn)換成公司內(nèi)部產(chǎn)品要求,要轉(zhuǎn)換成過(guò)程控制要求,這些還是技術(shù)管理。最后,我們還要建立自己的檢測(cè)要求和能力,并管理檢測(cè)結(jié)果,這些還是技術(shù)管理。至于報(bào)告啦,文件啦,圖紙啦,按要求進(jìn)行管理,這些還是技術(shù)管理。到最后,如果客戶有投訴,不管是你要真正解決問(wèn)題,還是你要糊弄客戶關(guān)閉投訴,這些同樣是技術(shù)管理,要不你憑啥把你的客戶搞定?反過(guò)來(lái)說(shuō),那些認(rèn)為質(zhì)量體系,質(zhì)量管理就是文件、報(bào)表、報(bào)告,還有什么客戶關(guān)系,政治斗爭(zhēng)的,那是他還不懂質(zhì)量管理,或者說(shuō)質(zhì)量管理修行不夠。技術(shù):概率與統(tǒng)計(jì)科學(xué)、計(jì)量、標(biāo)定、量具使用、圖紙識(shí)別等,得有工程背景。管理:小到質(zhì)量問(wèn)題追蹤,關(guān)閉,中到跨部門協(xié)調(diào),新項(xiàng)目質(zhì)量管理,大到個(gè)人視野,公司質(zhì)量戰(zhàn)略規(guī)劃等,是總經(jīng)理的大管家,監(jiān)督其他部門高質(zhì)量完成各項(xiàng)任務(wù)。02 . 質(zhì)量管理 管理型質(zhì)量從它誕生開(kāi)始就是一種管理職能,科學(xué)管理之父 泰勒在提出按職能進(jìn)行勞動(dòng)分工時(shí),首次將質(zhì)量檢驗(yàn)作為一種管理職能從生產(chǎn)中分離出來(lái),質(zhì)量管理首先他是管理,只不過(guò)是著重在質(zhì)量方面,他遵循管理的一般原則,在一定環(huán)境下,為實(shí)現(xiàn)某一目標(biāo),以人為中心進(jìn)行的協(xié)調(diào)活動(dòng),所倡導(dǎo)的PDCA循環(huán)也是基于管理職能框架 計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制 基礎(chǔ)上的一種變化。而現(xiàn)在所提倡的全面質(zhì)量管理也是在吸收所有管理學(xué)思...
2022 - 11 - 16
在生產(chǎn)或工作崗位上從事各種勞動(dòng)的員工,圍繞企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、方針目標(biāo)和現(xiàn)場(chǎng)存在的問(wèn)題,以改進(jìn)質(zhì)量、降低消耗、提高人的素質(zhì)和經(jīng)濟(jì)效益為目的自主地組織起來(lái),運(yùn)用質(zhì)量管理的理論和方法開(kāi)展活動(dòng)的小組。QCC活動(dòng)的概念及其特點(diǎn)性質(zhì)QC小組是企業(yè)中群眾性質(zhì)量管理活動(dòng)的一種有效的組織形式,是員工參加企業(yè)民主管理的經(jīng)驗(yàn)同現(xiàn)代科學(xué)管理方法相結(jié)合的產(chǎn)物。特點(diǎn)明顯的自主性:自愿參加,自主管理,自我教育;互相啟發(fā),共同提高。高度的民主性:組長(zhǎng)民主選舉;課題小組長(zhǎng)輪流擔(dān)任;成員間平等,各述己見(jiàn),相互啟發(fā),集思廣益。廣泛的群眾性:企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、技術(shù)人員、管理人員及現(xiàn)場(chǎng)人員均可參與。嚴(yán)密的科學(xué)性:遵循科學(xué)工作程序,用數(shù)據(jù)說(shuō)話。QCC活動(dòng)能為企業(yè)帶來(lái)什么?員工素質(zhì)得到提高? QCC小組長(zhǎng)組織組員學(xué)習(xí)專業(yè)知識(shí)和質(zhì)量管理技術(shù)? “三人行,必有我?guī)煛保〗M成員在活動(dòng)中互相學(xué)習(xí)、互相啟發(fā)? 在改善活動(dòng)的實(shí)踐中,積累經(jīng)驗(yàn),增長(zhǎng)才干充分調(diào)動(dòng)員工的積極性,發(fā)揮員工的主觀能動(dòng)性和創(chuàng)造性發(fā)揮非正式組織的力量,為企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)做出貢獻(xiàn);? 梅粵在著名的霍桑試驗(yàn)中發(fā)現(xiàn),企業(yè)中除了正式組織之外還存在非正式組織。? 非正式組織是由遵循感情的邏輯組合的,有的以親密的感情為基礎(chǔ),有的以興趣為基礎(chǔ),有的以共同的利害關(guān)系為基礎(chǔ)。? 非正式組織可能對(duì)正式組織產(chǎn)生一種沖擊和消極的作用,也可能發(fā)揮積極的作用。QCC是可以由工作崗位相近、興趣愛(ài)好相投的人員以自...
2022 - 11 - 11
目的:巡檢生產(chǎn)過(guò)程,有效檢查及控制各工序生產(chǎn)狀況能完全符合產(chǎn)品的質(zhì)量要求。­職責(zé):生產(chǎn)線員工:負(fù)責(zé)本工位產(chǎn)品的自檢。生產(chǎn)領(lǐng)班:負(fù)責(zé)監(jiān)督和跟蹤生產(chǎn)與品質(zhì)達(dá)成狀況及指導(dǎo)員工正確作業(yè)。IPQC:負(fù)責(zé)制程的巡檢與監(jiān)督異常處理。相關(guān)部門:參與并協(xié)同制程異常的分析及處理。生產(chǎn)技工:負(fù)責(zé)車間機(jī)器設(shè)備的調(diào)試。—1— IPQC作業(yè)要求①IPQC巡檢時(shí)必須依據(jù)SIP,工程藍(lán)圖,SOP,物料清單,工藝標(biāo)準(zhǔn)對(duì)產(chǎn)品的外觀,尺寸,裝配,包裝,性能進(jìn)行檢查,并做好相關(guān)巡檢記錄。②巡檢的頻次:抽檢產(chǎn)品的數(shù)量及檢查項(xiàng)目等根據(jù)SIP進(jìn)行。③當(dāng)客戶對(duì)重點(diǎn)管制項(xiàng)目做SPC管制時(shí),必須根據(jù)檢驗(yàn)規(guī)范的要求進(jìn)行。④當(dāng)發(fā)現(xiàn)異常時(shí)應(yīng)通知車間及相關(guān)部門對(duì)其進(jìn)行改善,必要時(shí)應(yīng)對(duì)責(zé)任部門發(fā)出PDCS。—2— IPQC現(xiàn)場(chǎng)巡檢內(nèi)容①檢查該產(chǎn)品相關(guān)的作業(yè)文件是是否齊全。②檢查生產(chǎn)設(shè)備與治工具是否定期保養(yǎng),并留下書面記錄。 ③工藝參數(shù)的設(shè)定是否與工藝參數(shù)要求相符。④產(chǎn)品生產(chǎn)環(huán)境包含了溫度,濕度,潔凈度,光照度,靜電防護(hù)是否符合生產(chǎn)制造及檢驗(yàn)作業(yè)規(guī)范等相關(guān)要求。⑤物料是否與BOM一致。⑥各產(chǎn)品品質(zhì)狀況是否已做好唯一性標(biāo)識(shí)區(qū)分?!、甙l(fā)現(xiàn)不良后是否有做及時(shí)徹底追溯。⑧員工操作時(shí)是否嚴(yán)格按照安全規(guī)范操作。⑨現(xiàn)場(chǎng)是否有不安全隱患。⑩員工自主檢查是否在徹底有效的執(zhí)行。1.1 員工作業(yè)手法是否嚴(yán)格按照SOP操作?! ?.2 員...
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