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精益生產
Service 精益生產
  • 用最低成本，全面覆蓋企業開展的項目策劃、定位、推廣、建
  • 站、運營的培訓需求
2025 - 05 - 15
1過硬的技術車間主任是安排車間生產的主要領導，如果自己技術不過硬，那是沒有辦法去安排生產的，在生產過程中還會出現很多樣那樣的問題，都需要車間主任去解決。有了技術才知道哪一環節比較重要，哪一環節比較慢。在原有的基礎上考慮如何去改進產品或生產流程。2良好的組織能力生產的流程安排需要有一定的經驗，沒有組織能力車間就會象一盤散沙。有的人忙不完，而有的人卻沒事情做；該生產的出不來，不是很急的卻生產好了！很多企業車間加班都是與車間主任的工作安排不當有關。除了特殊情況。車間的日常狀態直接反應了管理者的能力。所以，車間主任必須是懂得生產流程，能夠組織好車間的人員，安排好生產秩序。  3有良好的溝通能力在管理員工上不能夠和員工相處的很好就是管理者的失敗。要知道，沒有員工，管理也就失去了意義。而如何同員工相處，如何調動員工工作的積極性，是管理者的日常工作內容。和員工相處好了只是一部分，還要和老板或廠長做好溝通。只有和上級溝通好了才知道哪些要先做，哪些可以緩做，才可以讓上級及時掌握車間的生產情況，以便于安排下一步的生產計劃。如果是獨斷專行，不把任何人放在眼里，到最后工作做的一灘糊涂。有了良好的溝通，車間主任才好做，才不會感覺到自己很孤立。在企業中沒有孤立的人或事，只有體現團隊的精神才能夠使生產順利進行，企業才會壯大。4生產有計劃生產有計劃，這是車間工作的前提。計劃不到，或者不科學，就...
2025 - 05 - 14
01  影響生產效率的因素1、銷售部門漏下單2、訂單只有交貨日，未設定加工開始日3、緊急單或臨時單太多，生產計劃變更頻繁4、生產車間機器、模具故障，維修時間長5、生產過程品質不穩定，頻頻出現返工或返修6、生產部門沒有進行完善的產能分析7、采購物料時常延遲、采購品質經常不良8、采購物料計劃與生產計劃不能協調同步進行9、無外協加工日程計劃表10、產品技術變更頻繁......等等02  根據以上的因素匯總方案如下No.1健全的生產運營體系應具備的基本功，以穩住陣腳確保效率根之不固，何以抽枝發芽，開花結果；好的樹木源自于健康的根基。就是了解生產運營管理的根基----基礎管理。運用5S手法，同時結合生產運營流程優化，從而找到解決的方法。關鍵是：不管是制程還是流程，讓它們透明化、可視化、標準化、安定化，才會好管理。No.2知己知彼，目標明確，提升效率求人不如求己、自助人助。生產現場所謂的浪費，就是降低生產效率的各種要素。通過行動方案，對現場診斷，運用七大浪費確立生產運營管理的效率損失的真正原因。七大浪費主要是：1、等待的浪費，2、搬運的浪費，3、不良的浪費，4、動作的浪費，5、加工本身的浪費，6、庫存的浪費，7、生產過多的浪費No.3如何運用現場迅速改善手法進行源流管理，提升效率效率就是生命，時間就是金錢。在激烈的市場競爭中，企業想要立于不敗之地，關鍵在...
2025 - 05 - 09
零庫存的7大形式：1委托保管方式接受用戶的委托，由受托方代存代管所有權屬于用戶的物資，從而使用戶不再保有庫存，甚至可不再保有保險儲備庫存，從而實現零庫存。受托方收取一定數量的代管費用。這種零庫存形式優勢在于：受委托方利用其專業的優勢，可以實現較高水平和較低費用的庫存管理，用戶不再設庫，同時減去了倉庫及庫存管理的大量事務，集中力量于生產經營。但是，這種零庫存方式主要是靠庫存轉移實現的，并不能使庫存總量降低。2協作分包方式即美國的"SUB--CON"方式和日本的"下請"方式。主要是制造企業的一種產業結構形式，這種結構形式可以以若干企業的柔性生產準時供應，使主企業的供應庫存為零；同時主企業的集中銷售庫存使若干分包勞務及銷售企業的銷售庫存為零。在許多發達國家，制造企業都是以一家規模很大的主企業和數以千百計的小型分包企業組成一個金字塔形結構。主企業主要負責裝配和產品開拓市場的指導，分包企業各自分包勞務、分包零部件制造、分包供應和分包銷售。例如分包零部件制造的企業，可采取各種生產形式和庫存調節形式，以保證按主企業的生產速率，按指定時間送貨到主企業，從而是使主企業不再設一級庫存，達到推銷人或商店銷售，可通過配額、隨供等形式，以主企業集中的產品庫存滿足各分包者的銷售，使分包者實現零庫存。3輪動方式輪動方式也稱同步方式，是在對系統進行周密設計前提下，使個環節速...
2025 - 04 - 25
1、倉儲原則要遵守，先進先出是基礎2、主動熱情，敬崗愛業，堅守崗位，工作積極3、合理搬運周轉，提高工作效率4、貨物標識要清晰，分門別類好管理5、落實各級管理責任，提高倉庫管理水平6、進料出料要記清，數賬管理更分明7、堅持一盤底二核對三發料四減數的倉庫管理原則8、庫容利用好，貨物周轉快，保管質量高，安全有保障9、愛惜物品，輕拿輕放，領料發料，按單處理10、應用科學管理技術，不斷提高倉庫管理水平11、數賬出入定期存盤，不良物料及時處理12、完善倉庫管理制度，嚴格執行管理程序13、提高倉管人員素質，提升倉庫管理水平14、合理規矩，分類放置，標識清晰，數賬分明15、收發單據妥善保管，數賬出入定期存盤16、化學物品很危險，存儲使用要小心17、人各有責物各有主，加強保管措施，完善保管制度18、收發作業要做好，倉儲管理不可少19、愛惜物料，重視品質，合理規劃，標識清晰20、安全用電，節約用水，消防設施，定期維護21、嚴格遵守盤點制度，做到賬目物品相符22、物料管理的精髓：不斷料、不呆料、不囤料23、物料管理的職能：適質、適價、適量、適地、適時24、倉庫重地，嚴禁煙火25、倉庫重地，閑人免進26、倉庫重地，防火防盜27、隨手鎖門舉手之勞，防偷防盜事關重大28、三定規則：定點、定容、定量29、眼到手到心到，整齊有序效益高30、細心、精心、用心，倉儲管理更稱心31、整理整頓做得好，工作效率步步高32、...
2025 - 04 - 23
生產車間正常運作，確保產品質量，更需要嚴肅廠紀廠規，制定有效的管理制度。1 均衡生產，調度有序 1、配合公司，根據廠部下達的生產任務指標，結合本部的生產實力，具體組織生產計劃的實施工作；2、負責實施上級下達的生產任務指標，貫徹落實致員工；3、制定和執行現場作業標準及工藝流程，從而使生產的產品，按照客戶的需要進行，保證進度和質量；4、實現全面均衡有節奏的同步生產，使最終的生產便于包裝及裝箱。2 產品質量，控制有力 1、車間主任接單后，先組織各組現場管理人員，分析該款標準樣衣的工藝特點，仔細閱讀工藝單的制作要求；2、對標準樣衣的各個部位協商制定質量標準，制定工藝流程；3、新款上線前務必督促有關現場管理員制作產前樣、對一線生產員工縫制輔導到位，要求管理人員、質檢人員進行巡檢和半成品抽檢；4、嚴格要求并督促各組員工按工藝標準進行縫制，并及時向業務部門提供大貨樣。 5、各款在上線生產前即將生產時，有關現場管理人員應組織車間員工開生產例會或早會，對該款做詳細的說明，并將技術部提供的樣衣、工藝單及質量標準標準書面通知，公布于眾；6、車間主任必須組織督促各現場管理員將質量問題解決于車位之上，處理于成品之前，以保降低成品的返工率，從而保證產品質量。3 原輔材料，供應及時1、車間主任必需及時追蹤正下單的原輔材料，如有需上報解決的問題應及時上報...
2025 - 04 - 22
在當今競爭激烈的商業世界里，“降本增效” 聽起來就像是企業走向成功的萬能鑰匙，似乎只要緊緊握住它，就能優化資源配置，提升經濟效益，在市場的浪潮中乘風破浪。可現實卻給了許多企業沉重一擊，不少公司在推行 “降本增效” 后，不僅沒有迎來預期的繁榮，反而一步步走向了倒閉的深淵。這背后究竟隱藏著怎樣不為人知的故事呢？讓我們走進一家企業，看看它在 “降本增效” 路上的坎坷經歷，探尋那些被忽視的真相。01盲目擴張后的 “緊急剎車”曾經，我所在的前單位就像是一個被成功沖昏頭腦的冒險者。在業績好的時候，老板們對接資本成功，那一刻，他們眼中閃爍著無盡的光芒，仿佛整個世界都在向他們敞開懷抱。會議室里，老板們激情澎湃地演講著，慷慨激昂的話語回蕩在每一個角落，那種氣吞山河的豪情，讓在場的每一個人都熱血沸騰，仿佛看到了企業輝煌的未來。他們迫不及待地想要擴張版圖，打開手機計算器，便開始暢想美好的 “錢景”：一家門店 400 萬銷售額，新開 100 家就是 4 億，哪怕打個 75 折，也還有 3 億呢！在這種極度膨脹的心態下，他們完全看不清自己的真實實力，盲目地高估了自身的能力。然而，現實很快給了他們一記響亮的耳光。僅僅半年時間，情況急轉直下，企業虧損高達 3000 萬。這個數字就像一顆重磅炸彈，瞬間在公司內部炸開了鍋，董事會一片慌亂。02首件檢驗失效案例面對巨額虧損，董事會立刻要求財務部門進行數據分析，試圖找出...
2025 - 04 - 18
對一個產品來說，以下兩條主要流動路徑是至關重要的：一是從原材料到達顧客手中的生產流程；二是從概念到正式發布的產品設計流程。價值流就是使一個產品通過這些主要流程所需要的全部活動，包括增值活動、必要但非增值活動和非增值活動（即浪費）三類。研究表明，企業用于增值活動的時間僅占整個流程的極小部分，大部分時間都花在非增值的活動中。價值流圖是一種使用鉛筆和紙的工具，它有助于觀察和理解產品通過價值流過程時的物料流動和信息流動，以及其中的增值和非增值活動，從而發現浪費和確定需要改善的地方，為改善活動定下一個藍圖和方向。同時也便于員工了解企業的狀態，提供參與改善的機會。應用價值流圖分析企業生產流程，意味著要從全盤看待問題，而不是集中于某個單獨的過程；意味著將改變整體，而不僅僅是優化某個部分。價值流圖分析可以是針對企業又稱為“四堵墻以內”的活動進行分析和改善，也可以針對“四堵墻以外”，即從供應商出貨起到顧客收貨為止的整個價值流的分析和改善。價值流圖示意圖在價值流分析中，有一套約定俗成的符號供繪制價值流圖之用，使用者只要經常運用，就能輕易掌握。價值流圖分析法的一般先對運作過程的現狀進行分析，即所謂“當前狀態圖”。從顧客一端開始，首先要了解顧客的需求情況及節拍Takt，因為Takt決定了生產各個工序的節拍。生產節拍不能滿足Takt的要求，就有可能導致過量生產或停頓、生產不足或延遲，這些都是浪費。延遲發貨還...
2025 - 04 - 16
所謂“改善”，不是僅僅提高工作效率的想法或創造利潤的合理化對策，而是為了改變公司整體方向或改變公司性質的“想法或思想”行為。改善要是全公司上下的集體行動，不僅僅是生產現場的員工，領導、經營管理者，公司全體員工的集體行動比什么都重要，一具體形式固化員工的智慧和想法，將其運用于生產改革或者經營革新，這才是“改善行動”。改善需要時間，很多時候成效不能立竿見影。但是，改善在這101技巧基礎上實施，改善途中不會迷失方向。01制造“基本的基本”1、工廠中所進行的所有活動都為了滿足顧客的需求；2、要徹底明白基本中的基本；3、縮短距離；4、同時使用雙手；5、減少動作數量；6、輕松工作；7、一次拿到就不再放手；8、用手，不能動腳；9、不要吻合，要貼合；10、重復性工作方能彰顯智慧水平；11、比起學習，要習慣工作；12、浪費有七種，最應注意過量生產所帶來的浪費。02 現場改善1、對有損于安全以及給客戶帶來不利的改善，絕對不能做；2、只有必需品的工作場所稱之為干凈的工作場所；3、理想的整理整頓狀態是一下子能夠取出所需物品的狀態；4、自信地迎接客人的水平稱為清掃到位的清潔狀態；5、不要將物品堆積到高于視線的位置；6、不要數，要擺成形狀看；7、不要批量購買，只買需要的東西；8、要視螺絲為天敵；9、腰桿挺直了嗎？10、先后順序是安全第一、質量第二、生產周期和成本第三；11、在現場現物面前大聲交流；1...
2025 - 04 - 14
在競爭激烈的商業戰場上，“降本增效” 是每個企業都渴望攻克的戰略高地。但不少企業在這條路上艱難前行，痛苦又低效。今天，讓我們深入剖析其中的癥結，探尋構建科學成本管控體系的有效路徑。01  降本增效的現實困境：頭痛醫頭的無奈當 “降本增效” 的指令在企業中下達，會議室里常常彌漫著緊張的氣氛。領導滿臉怒容，用力拍著桌子，大聲質問道：“這個成本怎么還降不下來？” 那拍桌子的聲響，仿佛重錘敲擊在每個員工的心上，震得人心里直發慌。各部門則像被卷入風暴的小船，只能無奈地輪番 “背鍋”。采購部門無奈地說：“原材料價格一直上漲，這采購價根本壓不下來啊！” 人力部門也跟著叫苦：“現在市場上人才競爭這么激烈，砍人員只會讓團隊人心惶惶，工作都沒法正常開展。” 財務部門更是愁眉不展，看著一堆數據，滿心無奈：“降是降了點，可公司的效益卻沒什么起色，到底問題出在哪呢？”表面上看，這是企業 “不會降” 成本，但往深層次探究，其實是缺乏一個科學的成本管控體系。很多公司在降本時簡單粗暴，一提降本就是 “壓采購價”“砍人員”“停差旅” 。這種做法就像是給生病的人只吃止痛藥，短期內似乎癥狀緩解了，可長期來看，卻留下了嚴重的 “后遺癥”。因為沒有清晰地分析成本結構，不知道錢到底花在了哪些關鍵環節；也沒有科學的成本歸因方法，無法準確判斷成本增加的根源；更沒有前中后端協同的管理體系，各部門各自為政，缺乏統一的規劃和...
2025 - 04 - 11
標準化作為一門科學，毫無疑問應該有它自己的理論，標準化活動是為數眾多的人們的一種社會實踐，而且是有組織，有目的的實踐，那么，伴隨著這種實踐的總結便是理論的提煉。否則，標準化實踐既不可能取得成功，更不可能上升到它的高級階段。近百年，世界各國際標準化專家，學者一直致力于標準化原理等基礎理論的研究，也發表了一些著作。國際標準化組織（ISO）于1952年成立了標準化原理研究常設委員會（STACO），它的首要職責是在標準原理，方法和技術方面充當ISO理事會的顧問，在考慮標準化經濟問題的同時，使ISO的標準化活動取得最佳效果，這對標準化理論的研究工作起了相當的推動作用。爾后，一些國家也設立了相應的機構，如日本在1958年設立了標準化原理委員會（JSA/STACO），開展了標準實施狀況的調查以及標準化經濟效果的計算方法和標準化術語的研究。次年，官城精吉提出了標準化的兩個基本原理（經濟性的基本原理和對策規則的基本原理）和一系列分原理。原蘇聯標準化學者在標準化理論研究上做了不少工作，1989年決定在莫斯科儀表學院等高、中等院校設立19·06專業—標準計量和產品質量管理專業，至于開設《標準化與產品質量管理》、《互換性與標準化》、《標準化與質量》等課題的院校就達三分之二以上。此外，各國的標準化專家還對標準化概念，原理、方法、經濟效果的測定及其它理論問題的研究日漸活躍。尤其是出現了一些有關標準化...
2025 - 04 - 08
01 何為精益生產精益生產（LeanProduction，簡稱LP）是美國麻省理工學院數位國際汽車計劃組織（IMVP）的專家對日本“豐田JIT（JustInTime）生產方式”的贊譽之稱，精，即少而精，不投入多余的生產要素，只是在適當的時間生產必要數量的市場急需產品（或下道工序急需的產品）；益，即所有經營活動都要有益有效，具有經濟性。精益生產是當前工業界最佳的一種生產組織體系和方式。 精益生產既是一種以最大限度地減少企業生產所占用的資源和降低企業管理和運營成本為主要目標的生產方式，同時它又是一種理念，一種文化。實施精益生產就是決心追求完美的歷程，也是追求卓越的過程，它是支撐個人與企業生命的一種精神力量，也是在永無止境的學習過程中獲得自我滿足的一種境界。其目標是精益求精，盡善盡美，永無止境的追求七個零的終極目標。02 精益生產的四個特點大部分的企業都已經認識到了精益生產對企業的一個重要性，當然精益生產管理企業也是一樣的，精益生產在一定的程度上會讓企業的生產效率提高，同時還可以在一定的程度上增強企業的自己的競爭能力，但是雖然很多的企業都想實行精益管理，但是卻沒有真正的明白精益生產的一個特點，那么精益生產管理有什么特點呢?1、消除一切浪費，追求精益求精精益生產的特點是消除一切浪費，追求精益求精和不斷改善。去掉生產環節中一切無用的東西，每個工人及其崗位的安排原則是必須增值，撤除一...
2025 - 04 - 07
企業在發展過程中總會在一定的時期遇到發展的瓶頸，覺得運營的成本一直高漲，卻又難以找到成本的所在“位置”，我們稱之為“隱形成本”。這如同生命體暗含的疾病，久治不愈，揮之不去，讓經營者頗為頭疼。如果能找到這些“隱形成本”，無疑如同找到“病原體”，那么下一步的“對癥下藥”一定就是再次騰飛之時了。如果能總結出企業常常存在的多種“隱形成本”，企業可以由此而進行比照自檢，今天，你還“隱形”了嗎? 1會議成本會議是企業解決問題和發布指令的集體活動，但是也是一個高成本的經營活動。因為這個活動往往是很多領導者參與的集體活動，每過一分鐘，意味著與會人員總數的分鐘數，而很多企業的管理人員并未掌握開會的技巧，都存在“會前無準備，會中無主題，會后無執行，與會無必要，時間無控制，發言無邊際”的六無現象。當每個月發放薪水和總結收入時，財務報表的數字總是成為經營者奇效的“失眠藥”，殊不知這顆“藥”的很大一部分成分就是會議。2采購成本采購在不同公司有不同的方式，但是這是影響企業經營的重要成本部分。我們常常只會將此成本關注在采購的價格和數量上，而難以看到除此之外的其他因素。曾經有一家企業，在做一個新項目時，項目組每天的運營成本為8萬元，可是其在產品上市前夕，采購部門為了采購10萬余元的包裝，竟然耗費了一周時間，理由是要找價格低廉的供應商以節約采購成本。整個營銷團隊因此多等待一周時間無法和客戶簽約。而這種現象...
2025 - 04 - 03
在對公司各方面問題逐個考慮后，可以通過“取消一合并—重新安排一簡化”四項技術形成對現有方法的改進，即ECRS技術。這里用這八個字的英文單詞打頭字母表示，即ECRS。通常——對于目的性的問題，如做什么，可以采用取消與合并；對于時間、地點及操作者的人選問題，可以進行重新安排、優化組合；而對于操作手段不合理方面，要簡化。經過ECRS處理后的工作方法可能會有很多，于是就有從中挑選更佳方案的任務，評價新方法的優劣主要需要從經濟價值、安全程度和管理方便程度幾個方面來考慮。通過這樣的分析與改進，便可以總結出縮減移動距離多少、節約時間多少、節約操作次數多少等改進效果。ECRS技術廣泛適用于制造業、服務業。下面我們一起學習一下。1合理化ECRS原則包括以下幾個方面取消（Eliminate）合并（Combine）重排（Rearrange）簡化（Simplify）Elimination 取消：對任何工作首先要問為什么干它？能否不干？Combination 合并：如果工作不能取消，則考慮是否應與其它工作合并？Rearrangement 重排：對工作的順序進行重新排列。Simplification 簡化：指工作內容、步驟和動作的簡化、能量的節省。2ECRS改善重點如下一、取消（Eliminate）①剔除以手作為持物工具的工作；②剔除不方便或不正常的動作；③剔除必須使用肌力才能維持的姿勢；④剔除必須使用肌力的...
2025 - 04 - 02
現場觀察是工廠持續改善的基礎。豐田工廠將現場觀察做到了極致，甚至在工廠休息日，廠長也會帶管理人員到現場，讓人站在車間安靜地觀察半個小時，然后指出需要改善之處。唯有如此，才能真正做到改善無止境，做到PDCA循環。自己工廠的人員往往對很多問題或者視而不見，或者認為無傷大雅，或者認為無法改變。也有很多管理者往往對直觀信息熟視無睹，只對數字情有獨鐘。結果就可能掛一漏萬，忽略一些關鍵線索，不能真正了解企業的真實狀況。作為客戶，我們應該到供應商的現場，了解其成本構成、生產效率、品質管控。作為供應商，我們應該到客戶的現場，了解其生產流程，以便更好地為客戶服務。作為同行，如果有機會到其他工廠參觀，也是非常好的學習、對比、參照的機會。企業運營是一個大系統，所有環節息息相關，互相影響。對于生產型企業來說，通過現場的任何細節，均可知微見著。任何大問題的產生，都可以從現場找到根源。即便是在有限的時間里走馬觀花，只要抓住重點，也能充分掌握工廠運作的關鍵信息。以下結合宏觀大系統以及管理細節方面來談談如何進行現場觀察。??01現場氛圍在現場首先可以直觀地看到最真實的員工精神面貌，士氣高昂的員工與邋遢、冷漠的員工會形成鮮明對比。與現場工人交談幾句，從工人的面部表情和肢體語言也可以得到重要的第一印象，因為這些直接反映了工人的情緒及對工廠的滿意度。在車間走動可以注意觀察是否有忙閑不均的現象，例如機器在自動加工的時候，...
2025 - 04 - 01
在制造業的廣袤天地里，“精益生產” 與 “精益制造” 宛如兩顆璀璨卻又神秘的星辰，常常被人們掛在嘴邊，可真正能洞察其精髓的人卻寥寥無幾。這兩者雖僅有一字之差，卻宛如兩條不同的修行之路，引領企業走向截然不同的境界。今天，就讓我們懷揣著探索的熱情，揭開它們神秘的面紗，領略其中的奇妙世界。1精益生產：高瞻遠矚的 “超級優化師”精益生產，起源于日本豐田汽車公司那傳奇般的生產系統（TPS），它宛如一位智慧超群、目光長遠的 “超級優化師”，肩負著提升生產效率和產品質量的重任。當你踏入一家踐行精益生產的企業，仿佛能感受到一股井然有序的強大氣場。在這里，一切都圍繞著消除浪費展開，每一個環節都像是精心雕琢的藝術品，不容一絲瑕疵。精益生產的核心理念，是緊緊圍繞客戶需求這顆北極星，從需求管理、產品開發到物流配送等多個維度，對整個供應鏈和企業運營進行全方位的優化。你瞧，通過價值流映射這一神奇工具，企業能精準地識別出生產過程中潛藏的各種浪費，那些過度生產帶來的堆積如山的庫存、工人無奈的等待時間、不合理運輸造成的資源損耗、冗余的加工步驟、不必要的動作以及令人頭疼的缺陷，統統都無處遁形。而且，精益生產所倡導的持續改進（Kaizen），就像是一場永不停歇的馬拉松。它鼓勵企業里的每一個人，從一線揮汗如雨的工人到運籌帷幄的高層管理者，都積極投身到這場改進的浪潮中。每一個小小的改進，都如同涓涓細流，匯聚成推動企業不斷向...
2025 - 03 - 31
在當今競爭激烈的工業領域，車間作為產品制造的核心陣地，其管理水平直接關乎企業的興衰成敗。想象一下，車間里機器轟鳴，工人們忙碌穿梭，每一個環節都緊密相連，如同一場宏大而有序的交響樂演奏。而要讓這場 “演奏” 完美呈現，一套完善的車間管理制度就如同精準的指揮棒，至關重要。接下來，讓我們深入探尋這套制度的奧秘。01筑牢根基：總則奠定管理基石車間管理制度就像是一座大廈的基石，而總則則是基石中的關鍵部分。它明確了制度的目的 —— 規范車間生產管理，確保生產過程高效、安全且質量達標。這一目標不僅僅是紙上的文字，更是每一位車間工作人員心中的燈塔，指引著他們前行的方向。當我們踏入車間，看到工人們有條不紊地忙碌著，高效地完成各項任務，背后正是這一目標在默默發揮作用。制度的適用范圍涵蓋了公司所有生產車間及其相關人員，這意味著從車間主任到一線工人，從設備維護人員到質量檢測員，無一例外都在這套制度的規范之下。它就像一張嚴密的網，將車間里的每一個角色都緊密聯系在一起，形成一個有機的整體。02守護生命：安全生產管理是重中之重安全生產，是車間管理的生命線。走進車間，那醒目的安全標語、整齊擺放的安全設備，時刻提醒著人們安全的重要性。安全生產責任制明確了各級管理人員和員工的安全職責，每個人都清楚自己在安全工作中的角色和任務，如同在戰場上，每個士兵都知道自己的防線在哪里。定期組織的安全生產培訓，更是為員工的安全意識和...
2025 - 03 - 28
作為新上任的倉庫主管，改善混亂狀況需要系統性、分步驟地推進。以下是正確的入手方式和關鍵步驟：第一步：全面評估現狀1. 盤點與數據整理● 徹底清點庫存，核對賬目與實際庫存是否一致，找出差異原因（如錯發、漏記、損耗等）。 ● 記錄當前庫存的品類、數量、存放位置、有效期等信息，建立基礎數據庫。 2. 分析混亂根源● 觀察倉庫布局、人員操作流程、設備使用情況。 ● 常見問題： ● 貨品隨意堆放，無固定儲位； ● 流程不規范（入庫、出庫、揀貨等）； ● 缺乏標識系統； ●  人員責任不清； ● 設備或空間利用率低。第二步：優化倉庫布局與存儲策略 1.規劃合理分區● 按功能劃分區域：入庫暫存區、存儲區、揀貨區、打包區、退貨區等。 ● 按品類或周轉率分區（ABC分類法）： ● A類（高頻、高價值）：靠近出入口，便于快速存取； ● B類（中頻）：中間區域； ● C類（低頻、低價值）：倉庫深處或高層貨架。 2. 標準化儲位管理● 為每個貨品分配固定儲位，標注唯一編碼（如貨架號-層號-列號）。●  使用標簽或電子看板清晰標識品...
2025 - 03 - 26
在當今競爭激烈的市場環境下，企業要想脫穎而出，生產流程的優化與持續改進至關重要。精益生產這一源自日本豐田汽車公司的生產管理方式，猶如一盞明燈，為眾多企業照亮了前行的道路。接下來，讓我們一同深入探尋精益生產持續改進生產流程的 7 種方法，感受它的獨特魅力。精益生產：起源與理念第二次世界大戰后，日本汽車工業在廢墟中起步。當時，美國福特制的大量生產方式統治著世界，它以流水線生產大批量、少品種的產品，憑借規模效應降低成本，贏得市場競爭力。然而，日本企業資源有限，無法照搬這種模式。于是，精益生產應運而生。精益生產利用傳統工業工程技術消除浪費，著眼于整個生產流程。它就像一座精心構建的精益屋，以安全生產為基石，追求高品質、低成本、短周期的目標。在這座 “屋” 里，準時化（JIT）、以人為本、團隊精神、全員參與、PDCA 循環等理念相互支撐，自動化（JIDOKA）、品質內置、人機工程等方法助力生產流程的優化，節拍、單節流、SMED 等工具則讓生產更加高效有序。持續改進生產流程的 7 種方法1、消除質量檢測和返工：筑牢品質防線走進生產車間，機器轟鳴，一件件產品在流水線上誕生。但如果產品質量從設計方案開始，到制造的每一個環節都能做到百分百保證，那么質量檢測和返工就成了多余。想象一下，每一個零件都精準無誤地加工、安裝，如同精密的鐘表零件，嚴絲合縫，那該是多么令人安心的場景。要實現這一點，必須把 “出錯保...
2025 - 03 - 24
企業在快速發展的同時急需新鮮血液補充進來，但隨之而來的人員日常培訓也成了最大的問題。可能會面臨員工的知識面參差不齊，個性差別明顯問題。可能會面臨培訓缺乏專職培訓人員、培訓周期長、而就是專業的培訓人員一線知識也相對偏少問題。還有如果是老員工帶新員工或者師傅帶徒弟的話，存在不可能面面俱到、培訓時間短、傳承效果差等很多問題。“木受繩則直，金就礪則利”。說起管理“靠人不如靠制度”是大家基本的共識，企業核心的競爭力是執行力，但是執行力的完美貫徹，靠的是完善的制度，可見制度的重要性。落實到人員日常培訓，何嘗不是一樣！其實最好的SOP就是最好的師傅。什么是SOP（標準作業程序）所謂SOP，是 Standard Operation Procedure三個單詞中首字母的大寫，即標準作業程序(標準操作程序)，就是將某一事件的標準操作步驟和要求以統一的格式描述出來，用來指導和規范日常的工作。SOP的精髓，就是將細節進行量化，用更通俗的話來說，SOP就是對某一程序中的關鍵控制點進行細化和量化。縱觀目前企業SOP體系可能會存在以下問題：近期發現了一個非常普遍的現象：不按SOP作業。這樣的事情幾乎每天都在發生。為什么不按SOP作業呢？為什么發生頻率如此之高呢？到底是哪里出了問題呢？究其原因，可能有如下幾個方面： 1、SOP過于簡單，步驟和要求描述不清楚，導致員工看不懂還記得有人曾經說過：“SOP是寫...
2025 - 03 - 21
如何理解并運用精益生產方式的五項原則，精益思想的原則是什么？精益生產方式是繼單件生產方式和大量生產方式之后在日本豐田汽車公司誕生的全新生產方式。這種生產方式與傳統的生產方式相比，具有非常卓越的模式，是具有幾千年歷史的工業生產方式的巨大變革。同時精益生產的思想又被廣泛的應用于傳統制造業之外的行業，如服務業、物流運輸業、飲食業等，并且推行十分成功。精益生產方式依存于五大基本原則：確定價值、價值流、價值流動、需求拉動、盡善盡美。1、顧客確定價值 所謂顧客確定價值，就是以客戶的觀點來確定企業從設計到生產、交付的全部過程，實現客戶需求的最大滿足。采用精益生產，企業會以客戶為中心來審視企業的產品設計、制造過程、服務項目等，就會發現太多的浪費,從不滿足客戶需求到過多的功能、多余的非增值消耗。而消滅這些浪費的直接受益者既是客戶也是企業自身。同時，以客戶的觀點確定價值，還要求企業必需將生產的全過程的多余消耗減至最少，不將額外的花消轉嫁給客戶。實際上，它將企業和客戶的利益統一起來。2、識別價值流 所謂識別價值流，是指在價值流中找到哪些是真正增值的活動，哪些是可以立即去掉的不增值活動。而價值流，是指從原材料轉變為成品，并給它賦予價值的全部活動。這些活動包括：從概念到設計和工程再到投產的技術過程。從定單處理到計劃再到送貨的信息過程。從原材料到產品的物質轉換過程。產品全生命周期的支持和服...
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