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精益生產(chǎn)
Service 精益生產(chǎn)
  • 用最低成本，全面覆蓋企業(yè)開展的項(xiàng)目策劃、定位、推廣、建
  • 站、運(yùn)營的培訓(xùn)需求
2022 - 09 - 15
產(chǎn)品擺在貨架上賣不動(dòng)是許多企業(yè)面臨的問題，那么是什么原因在導(dǎo)致這些問題的出現(xiàn)呢？我們也只有找到了原因，才能做到“對(duì)癥下藥”。一、產(chǎn)品原因1.產(chǎn)品選擇不對(duì)路現(xiàn)在市場的產(chǎn)品區(qū)域化特征越來越明顯，不同區(qū)域的市場需要不同的規(guī)格包裝口味，即便是名字一樣的口味，不同的市場的要求也不一樣。但是許多企業(yè)在運(yùn)作不同的區(qū)域市場，沒有意識(shí)到區(qū)域的差異性，因此產(chǎn)品一鋪市，上了貨架就出現(xiàn)了滯銷。某方便面企業(yè)為了開發(fā)東北市場，在產(chǎn)品的選擇上也相當(dāng)慎重。東北市場產(chǎn)品的主銷規(guī)格是三十包裝，但是該企業(yè)為了盡快啟動(dòng)市場，決定上并主推與競品規(guī)格有差異的24包裝，以便實(shí)施差異化策略實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的異軍突起。然而24包裝的產(chǎn)品上市后，結(jié)果卻是令人大跌眼睛，除了個(gè)別市場有一定銷量外，企業(yè)原希望用此規(guī)格成為主銷品種的想法卻是徹底失敗，不僅如此，企業(yè)為了處理遺留在客戶手中的庫存和市場滯留的產(chǎn)品不得撥出專項(xiàng)費(fèi)用予以處理，最后企業(yè)不得已改變決定用30包裝的產(chǎn)品來運(yùn)作市場并取得不凡業(yè)績。2.產(chǎn)品概念過于超前或上市時(shí)間沒有把握好通過把握市場的潛在需求并有針對(duì)性的開發(fā)產(chǎn)品以取得企業(yè)在市場上的重大突破是完全正確的，但是如果產(chǎn)品的概念過于超前卻會(huì)導(dǎo)致產(chǎn)品上市后出現(xiàn)產(chǎn)品擺在貨架上卻賣不動(dòng)的尷尬局面。山東某一洗衣粉企業(yè)迫于普通洗衣粉利潤薄的壓力，通過對(duì)國外洗衣粉產(chǎn)品的研究決定推出除菌洗衣粉，但是由于這種洗衣粉在國內(nèi)消費(fèi)者不予買帳和認(rèn)可，所以產(chǎn)品上市后就...
2022 - 09 - 14
4M變更：是指在生產(chǎn)過程中因作業(yè)者、工裝設(shè)備、材料、工藝方法的變動(dòng)給產(chǎn)品品質(zhì)帶來一定影響的變更，即我們常說的人員（Man）、機(jī)器（Machine）、材料（Material）、方法（Method）變更。人：是指生產(chǎn)過程中的操作人員。機(jī)：是指生產(chǎn)過程中的設(shè)備、工裝、模具等。料：是指生產(chǎn)過程中的加工原物料。法：是指生產(chǎn)過程中的加工工藝方法。變更管理，涉及到人、機(jī)器、物料、方法和環(huán)境，也就是我們常說的魚骨圖的五要素，然而魚骨圖常用在問題發(fā)生階段，未免有點(diǎn)遲，如果在組織里事先對(duì)以上五個(gè)要素進(jìn)行分析、預(yù)防，則能夠減少不少問題。一、人員變更：作業(yè)者因缺勤、調(diào)動(dòng)、離職時(shí)，由另一個(gè)新作業(yè)者代替進(jìn)行作業(yè)時(shí)，所產(chǎn)生的變更。1.1 一般工序的操作者必須熟悉本崗位的操作要求和質(zhì)量要求。而重要工序的操作者除熟悉本崗位的操作要求和質(zhì)量要求外，必須了解設(shè)備性能及相關(guān)工序之間的影響。（重要工序根據(jù)生產(chǎn)狀況由品管科和工藝、車間進(jìn)行確定）1.2 重要工序人員必須定人定崗，人員不許隨意調(diào)換，確需調(diào)換時(shí)，必須填寫申請(qǐng)會(huì)知工藝品管。1.3 車間工藝員根據(jù)作業(yè)指導(dǎo)書對(duì)新變更的員工進(jìn)行培訓(xùn)考評(píng)，班組長每2個(gè)小時(shí)對(duì)新員工加工的產(chǎn)品品質(zhì)進(jìn)行檢查確認(rèn)，品管員對(duì)此員工的作業(yè)質(zhì)量重點(diǎn)檢驗(yàn)，直到新員工培訓(xùn)合格為止。二、設(shè)備工裝、夾具、模具的變更：2.1 設(shè)備工裝、夾具、模具因臨時(shí)替用、增加而對(duì)產(chǎn)品品質(zhì)可能造成影響時(shí)的變更。2.2 在實(shí)施過程...
2022 - 09 - 13
1、PFMEA編寫必須要有跨職能小組，并且需要獲得企業(yè)管理層支持企業(yè)當(dāng)中最常見的問題就是把PFMEA僅僅當(dāng)作APQP的一項(xiàng)交付文件，只是為了完成PPAP，沒有把PFMEA當(dāng)作公司的知識(shí)寶庫。好多公司PFMEA就成了項(xiàng)目經(jīng)理或者質(zhì)量工程師一人的任務(wù)，甚至交由新到公司的相關(guān)人員負(fù)責(zé)，導(dǎo)致同一公司同一產(chǎn)品不同項(xiàng)目的PFMEA竟然有多處不一致。PFMEA的編寫需要一個(gè)跨職能小組來完成，至少包括質(zhì)量、工程、制造、物流、采購等部門。2、PFMEA提倡編寫 master PFMEA現(xiàn)在公司一般產(chǎn)品都是原材料經(jīng)由幾大功能塊后生產(chǎn)完成的，因此鼓勵(lì)供應(yīng)商編寫每個(gè)功能塊的master  PFMEA，如果投入足夠多精力把MAETERPFMEA 建立好，有事半功倍作用。不僅有助于收集經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，而且可以作為產(chǎn)品、質(zhì)量、生產(chǎn)制造等部門的培訓(xùn)資料，甚至可以用來做產(chǎn)線規(guī)劃。3、利用過程流程圖識(shí)別所有需要制定PFMEA的過程PFMEA分析一個(gè)假設(shè)是供應(yīng)商來料或者上道工序來料OK，所以需要將全部過程都識(shí)別到，利用過程流程圖是一個(gè)不錯(cuò)的方法。特別強(qiáng)調(diào)的是，廠內(nèi)來料檢驗(yàn)、物流運(yùn)輸、最終出貨、在線檢驗(yàn)工位（氦檢、氣檢、動(dòng)平衡等）都需要制定PFMEA。4、識(shí)別每一個(gè)過程的全部詳盡要求在第四版本的PFMEA里，強(qiáng)調(diào)要識(shí)別每一個(gè)工序每一個(gè)過程的全部要求，但是好多供應(yīng)商的PFMEA里，在要求這一列存在很多問題。要求沒有識(shí)別...
2022 - 09 - 09
一、什么是生產(chǎn)與物料控制（PMC）？PMC是Product Material Control的英文縮寫，意為生產(chǎn)與物料控制。共包含以下兩部分內(nèi)容：1、PC：生產(chǎn)管制或生產(chǎn)控制。PC的職責(zé)：①依據(jù)銷售計(jì)劃制訂生產(chǎn)計(jì)劃②依據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃指定物料需求計(jì)劃③結(jié)合生產(chǎn)計(jì)劃和物料需求計(jì)劃計(jì)算當(dāng)期最大生產(chǎn)能力④下達(dá)生產(chǎn)定單⑤監(jiān)控生產(chǎn)定單完成進(jìn)度2、MC：物料控制，俗稱物控。MC的職責(zé)：①整理歸檔BOM表，作為物控的最基礎(chǔ)最基本性文件。②根據(jù)生管的MPS，制定MRP（物料需求計(jì)劃）。注意MRP是要扣減庫存、在制品和在外訂單的凈需求。注意需求時(shí)間點(diǎn)。    ③開立請(qǐng)購單，實(shí)施請(qǐng)購作業(yè)。④跟進(jìn)供應(yīng)商的生產(chǎn)狀況，追蹤物料的到貨驗(yàn)收（對(duì)庫存管制要求較高的企業(yè)，因?yàn)檫@部分屬于采購的職能）。⑤對(duì)齊料進(jìn)行事前管理和計(jì)劃評(píng)估，將齊料信息第一時(shí)間告知生管。⑥跟進(jìn)生產(chǎn)部門的物料使用狀況，以便補(bǔ)料和損耗制定有數(shù)據(jù)可依。⑦原物料庫存管控，呆滯預(yù)防和處理。二、企業(yè)為什么要推行PMC管理？1、推行PMC管理的原因目前很多企業(yè)都不知道什么是PMC，但是又知道必須有PMC,而且優(yōu)秀的企業(yè)都運(yùn)用了這一組織，所以自己也成立了PMC部門，但是用來干什么，怎么運(yùn)用這一指揮部門。似乎每個(gè)企業(yè)都不同。PMC管理，在國內(nèi)公司的定義與分工均有不同的見解,有的側(cè)重于生產(chǎn)管理的，有的側(cè)重于物料上的管理，都因公司性質(zhì)來定。但...
2022 - 09 - 07
一、改善思維1、時(shí)間是動(dòng)作的影子無謂的行動(dòng)誕生的是無謂的時(shí)間，減少無謂的行動(dòng)，從事有價(jià)值的工作。2、努力不只是多流汗那么簡單多考慮一下如何能夠高效輕松地獲得成果，提高價(jià)值。3、人腦如果沒有遭遇困難，也就很難遇到智慧越是困難越能激發(fā)潛能；不要逃避困難，積極接收挑戰(zhàn)。4、自働化不是單純的機(jī)械運(yùn)動(dòng)，而是伴隨著智慧的行動(dòng)。5、不要被同一塊石頭絆倒兩次為了不在同樣的地方失敗，積極思考改善對(duì)策。二、橫向展開思維6、多能工不要被工作職能所綁架，做一個(gè)能夠廣泛對(duì)應(yīng)的斜杠青年（有深度有寬度）。7、把其他部門當(dāng)成自己的衣食父母沒有別人的幫助，單獨(dú)一人無法成就大事。8、換位思考比自己高兩個(gè)級(jí)別的立場不要只看樹木忘記森林，廣闊視野，縱觀局勢。三、現(xiàn)場思維9、三現(xiàn)主義去現(xiàn)場，看現(xiàn)物，了解現(xiàn)實(shí)。 　　 　 　　 　 　 　 　 　 　　 　 　　 10、記住路上總有遺落的金子把握住需求，就撿到了成果。 　　 　 　　 　 　 　 　 　 　　 　 　　 11、配合銷售，只生產(chǎn)有銷路的產(chǎn)品現(xiàn)在的需求是什么，積極把握，切實(shí)行動(dòng)。 　　 　 　　&#...
2022 - 09 - 07
車間的班組長是公司與生產(chǎn)員工的主要溝通橋梁。公司班組長的管理好壞，將直接影響公司產(chǎn)品的生產(chǎn)進(jìn)度和產(chǎn)品質(zhì)量。只有班組充滿了勃勃生機(jī)，企業(yè)才會(huì)有旺盛的活力，才能在激烈的市場競爭中長久地立于不敗之地。班組長的特殊地位決定了他要對(duì)三個(gè)階層的人員采取不同的立場：面對(duì)部下應(yīng)站在代表經(jīng)營者的立場上，用領(lǐng)導(dǎo)者的聲音說話；面對(duì)經(jīng)營者他又應(yīng)站在反映部下呼聲的立場上，用部下的聲音說話；面對(duì)他的直接上司又應(yīng)站在部下和上級(jí)輔助人員的立場上講話。班組長是企業(yè)的最小生產(chǎn)單位，班組管理是企業(yè)管理中的基礎(chǔ)。無論什么行業(yè)、工種，它的共共同特點(diǎn)就是擁有共同的勞動(dòng)的手段和對(duì)象，直接承擔(dān)著一定的生產(chǎn)任務(wù)，其中也包括服務(wù)產(chǎn)品，因此班組長有三個(gè)重要作用：班組長影響著公司生產(chǎn)決策的實(shí)施，因?yàn)闆Q策再好，如果執(zhí)行者不得力，決策也很難落到實(shí)處。所以班組長影響著決策的實(shí)施，影響著企業(yè)目標(biāo)利潤的最終實(shí)現(xiàn)。班組長既是承上啟下的橋梁，又是員工聯(lián)系領(lǐng)導(dǎo)的紐帶。班組長是生產(chǎn)的直接組織者和生產(chǎn)的勞動(dòng)者，所以班組長既應(yīng)該是技術(shù)骨干，又應(yīng)該是業(yè)務(wù)上的多面手。班組長的三大職責(zé)?1.勞務(wù)管理人員的調(diào)配、排班、勤務(wù)、嚴(yán)格考勤、員工的情緒管理、新進(jìn)員工的技術(shù)培訓(xùn)以及安全操作、生產(chǎn)現(xiàn)場的衛(wèi)生、班組的建設(shè)等都屬于勞務(wù)管理。2.生產(chǎn)管理職責(zé)生產(chǎn)管理職責(zé)包括現(xiàn)場作業(yè)、人員管理、產(chǎn)品質(zhì)量、制造成本、材料管理、機(jī)器保養(yǎng)等等。3.輔助上級(jí)班組長應(yīng)及時(shí)、準(zhǔn)確的向上級(jí)反映工作中...
2022 - 09 - 07
作為質(zhì)量人員要不要懂工藝和技術(shù)？請(qǐng)各位質(zhì)友展開討論，各抒己見。喬布斯因?yàn)椴欢脵C(jī)械上的散熱原理，但他就是不能忍受，電扇的噪聲和共振，他要求Apple電腦，必須沒有散熱扇，任何電扇都不要。結(jié)果從apple II開始，蘋果電腦成了世界上唯一不用電扇散熱的電腦。在討論這個(gè)問題（質(zhì)量人員需不需要懂工藝和技術(shù)）前，應(yīng)當(dāng)先要理解質(zhì)量人員到底是做什么的，或者說質(zhì)量管理應(yīng)當(dāng)做些什么。質(zhì)量人員，是執(zhí)行質(zhì)量管理的人員，質(zhì)量管理首先是一種管理，管理包括：文化、體系、流程、方法、工具、績效等。這才是質(zhì)量人員的角色定位！質(zhì)量人員應(yīng)當(dāng)精通這些知識(shí)，這是他們的強(qiáng)項(xiàng)和本份，而不是技術(shù)和工藝！技術(shù)和工藝是專業(yè)工程師的事，這是他們的強(qiáng)項(xiàng)和應(yīng)做的事！你不能拿不是自己的強(qiáng)項(xiàng)且份外的事，去挑戰(zhàn)別人的強(qiáng)項(xiàng)和取代別人的職責(zé)，因此，這樣做注定是一個(gè)悲催的結(jié)局！舉個(gè)例子：1、關(guān)于策劃：設(shè)計(jì)人員給出產(chǎn)品特性，工藝人員給出實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品特性所需要的過程特性，而質(zhì)量人員呢？就是確定這些特性的控制方法。 2、關(guān)于問題解決：當(dāng)出現(xiàn)失控或不合格/投訴時(shí)，技術(shù)人員從技術(shù)層面給出原因和方案，質(zhì)量人員應(yīng)在技術(shù)原因的基礎(chǔ)上，上升到管理和體系、流程層面找原因，并制定相應(yīng)措施。客戶發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品上經(jīng)常有沒有打緊的螺絲，技術(shù)人員可能會(huì)探討是不是力矩不夠或過大、工具是否出了問題，而質(zhì)量人員應(yīng)當(dāng)看一下是否對(duì)電動(dòng)起子進(jìn)行過點(diǎn)檢。操作人員是否按照作業(yè)規(guī)范來操作，為什...
2022 - 09 - 06
ECRS分析法，即工業(yè)工程學(xué)中程序分析的四個(gè)原則，用于優(yōu)化生產(chǎn)工序，以減少不必要的工序，實(shí)現(xiàn)更高的生產(chǎn)效率。ECRS，即取消（Eliminate）、合并（Combine）、調(diào)整順序（Rearrange）、簡化（Simplify）。但活學(xué)活用才是重點(diǎn)，以下分別列出其改善重點(diǎn)。 01取 消 首先考慮取消工作的可能性。如果能在不影響半成品質(zhì)量和裝配進(jìn)度的情況下，取消所學(xué)的工作、工藝和操作，這就是最有效的改進(jìn)。 例如，不必要的流程、處理、檢查等。應(yīng)該取消，尤其是工作量大的。如果不能全部取消，可以考慮部分取消。比如從自己制造改為外包，其實(shí)也是一種取消和改進(jìn)。取消是改進(jìn)的最高原則。 具體操作：檢查程序圖上的每個(gè)流程，確認(rèn)其保留的必要性，取消所有可以取消的：取消所有多余的步驟或動(dòng)作(包括身體、四肢、手和眼睛的動(dòng)作)；減少工作中的不規(guī)范，比如固定工具的存放地點(diǎn)，形成習(xí)慣性的機(jī)械動(dòng)作；盡量取消或減少手的使用，如抓、拎等；取消笨拙或不自然和不流暢的動(dòng)作；盡量減少所有肌肉力量的使用；克服慣性和動(dòng)量減少；杜絕危險(xiǎn)動(dòng)作和隱患；除必要的休息外，取消所有人員和設(shè)備在工作中的空閑時(shí)間。 02合 并 合并就是把兩個(gè)或兩個(gè)以上的對(duì)象變成一個(gè)。例如過程或作業(yè)、工具等的合并。合并后可以有效消除重復(fù)，取得很大成效。當(dāng)工序之間生產(chǎn)能力不平衡，出現(xiàn)忙閑不平衡時(shí)，就需要...
2022 - 09 - 05
1計(jì)劃管理計(jì)劃管理常常被人們和計(jì)劃經(jīng)濟(jì)聯(lián)系在一起，這種偏見帶來的直接后果是使管理處于無序狀態(tài)。在對(duì)計(jì)劃本身的理解當(dāng)中，大多數(shù)人都認(rèn)為計(jì)劃是一組數(shù)據(jù)，是一個(gè)考核指標(biāo)的指導(dǎo)文本，沒有人認(rèn)真的想過，計(jì)劃本身屬于管理的一部分。計(jì)劃管理要解決的是目標(biāo)和資源之間關(guān)系是否匹配的問題。因此，計(jì)劃管理由三個(gè)關(guān)鍵元素構(gòu)成：目標(biāo)、資源和兩者的匹配關(guān)系。目標(biāo)是計(jì)劃管理的基點(diǎn)。計(jì)劃管理也被認(rèn)為是目標(biāo)管理，目標(biāo)管理的實(shí)現(xiàn)需要三個(gè)條件：高層強(qiáng)有力的支持；目標(biāo)要能夠檢驗(yàn)；目標(biāo)是經(jīng)過高層管理者確認(rèn)的。資源是計(jì)劃管理的對(duì)象。很多人對(duì)于計(jì)劃管理的理解多是與目標(biāo)聯(lián)系在一起的，通常會(huì)以為目標(biāo)是計(jì)劃管理的對(duì)象，其實(shí)計(jì)劃管理的對(duì)象是資源，資源是目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的條件，要實(shí)現(xiàn)計(jì)劃，唯一的辦法是獲得資源。目標(biāo)與資源匹配是計(jì)劃管理的結(jié)果。也可以說兩者的匹配關(guān)系是衡量計(jì)劃管理好壞的標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)所擁有的資源能夠支撐目標(biāo)的時(shí)候，計(jì)劃管理得以實(shí)現(xiàn)；當(dāng)資源無法支撐目標(biāo)或者大過目標(biāo)的時(shí)候，要么是“做白日夢”，要么是浪費(fèi)資源。所以我們不必關(guān)心企業(yè)確定什么樣的目標(biāo)，企業(yè)設(shè)立多大的目標(biāo)，我們只需要關(guān)心是否有資源來支撐目標(biāo)。當(dāng)企業(yè)高調(diào)進(jìn)入國際市場的時(shí)候，是否擁有國際人才、國際渠道以及符合國際標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品呢？如果沒有這些，空有一腔鴻鵠之志也是徒勞。2流程管理提高企業(yè)效率的關(guān)鍵是流程。實(shí)現(xiàn)流程管理需要改變傳統(tǒng)管理的一些習(xí)慣：一是打破職能管理習(xí)慣；二是培養(yǎng)系統(tǒng)思維習(xí)慣；三...
2022 - 09 - 05
質(zhì)量管理體系指的是在質(zhì)量方面指揮和控制組織的管理體系。質(zhì)量管理體系是組織內(nèi)部建立的、為實(shí)現(xiàn)質(zhì)量目標(biāo)所必需的、系統(tǒng)的質(zhì)量管理模式，是組織的一項(xiàng)戰(zhàn)略決策。質(zhì)量管理體系對(duì)于很多人來說既復(fù)雜又熟悉，那么接下來我將對(duì)質(zhì)量管理體系進(jìn)行一個(gè)知識(shí)的匯總。質(zhì)量管理體系的5W3H思維模式：1. why：為何，為什么要做？為什么要如此做（有沒有更好的辦法）？（做這項(xiàng)工作的原因或理由）2. What：何事，什么事？做什么?準(zhǔn)備什么？（明確工作的內(nèi)容和要達(dá)成的目標(biāo)）3. Where：何處，在何處著手進(jìn)行最好？在哪里做？（工作發(fā)生的地點(diǎn)）4. When：何時(shí)，什么時(shí)候開始？什么時(shí)候完成?什么時(shí)候檢查？（時(shí)間）5. Who：何人，誰去做？（由誰來承擔(dān)、執(zhí)行？）誰負(fù)責(zé)？誰來完成？（參加人、負(fù)責(zé)人）？6. How：如何，如何做？如何提高效率？如何實(shí)施？方法怎樣？（用什么方法進(jìn)行）？7. How much：何價(jià)，成本如何？達(dá)到怎樣的效果（做到什么程度）？數(shù)量如何?質(zhì)量水平如何？費(fèi)用產(chǎn)出如何？8. How do you feel：工作結(jié)果，工作結(jié)果預(yù)測。概括：即為什么？是什么?何處？何時(shí)？由誰做？怎樣做？成本多少？結(jié)果會(huì)怎樣？也就是：要明確工作/任務(wù)的原因、內(nèi)容、空間位置、時(shí)間、執(zhí)行對(duì)象、方法、成本。這就是5W3H。8D/5C報(bào)告：8D報(bào)告。D0：準(zhǔn)備，征兆緊急反應(yīng)。D1：成立改善小組。D2：問題描述。D3：臨時(shí)處理措...
2022 - 09 - 01
一、什么是動(dòng)作改善法動(dòng)作分析法又稱動(dòng)作改善法，一般簡稱為“動(dòng)改法”。改善人體動(dòng)作的方式，減少疲勞使工作更為舒適、更有效率，不要蠻干。在精益生產(chǎn)過程中，動(dòng)作改善是指在生產(chǎn)過程中運(yùn)用先進(jìn)的科學(xué)方法和手段，最終創(chuàng)造出一種最省力、不容易疲勞的生產(chǎn)模式，不僅能讓操作者更加舒適，還能大大提高工作效率。動(dòng)作改善的重點(diǎn)是找到一個(gè)能讓操作人員工作舒適的場所布局，以及省時(shí)省力的工作模式，盡可能降低操作人員的疲勞程度。二、動(dòng)作改善法的作用1.減輕操作人員的疲勞。2.縮短操作人員的操作時(shí)間。3.提高工作效率。三、動(dòng)作改善法的改善原則動(dòng)作改善原則可分為三大類（一）有關(guān)于人體運(yùn)用方面的八大原則1.作業(yè)中需要雙手同時(shí)開始及完成動(dòng)作。2.除了休息時(shí)間，兩只手不能同時(shí)閑著。3.兩臂的動(dòng)作需要反向且對(duì)稱。4.讓動(dòng)作盡可能極低化和簡單化。5.盡可能利用物體的動(dòng)能。6.連續(xù)的曲線操作優(yōu)于突然改變方向的直線運(yùn)動(dòng)。7.動(dòng)作以輕快為佳。8.動(dòng)作輕松有節(jié)奏。（二）有關(guān)于工作場所之布置與環(huán)境的六大原則1.生產(chǎn)過程中的工具和材料應(yīng)放在固定的地方。2.現(xiàn)場管理中的材料設(shè)備應(yīng)按工作順序依次排列。3.合理利用重力（原則上越近越好）。4.合理利用重力落差。5.操作員工作臺(tái)座椅的高度設(shè)置正確。6.工作場所需要適當(dāng)?shù)恼彰髟O(shè)備。（三）有關(guān)于工具和設(shè)備的六大原則1.盡可能用踏板、夾子等工具代替手工，減少手的工作量。2.使用的用具要盡量組合使用。3....
2022 - 09 - 01
工業(yè)工程（IE）是研究由人、物料、信息、設(shè)備和能源構(gòu)成的集成系統(tǒng)的設(shè)計(jì)、改進(jìn)和實(shí)施，它應(yīng)用數(shù)學(xué)、物理學(xué)和社會(huì)科學(xué)的知識(shí)和技能，結(jié)合工程分析和設(shè)計(jì)的原理與方法，來說明、預(yù)測和評(píng)價(jià)這一集成系統(tǒng)將得到的結(jié)果。它是在科學(xué)管理的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的應(yīng)用工程技術(shù)。 IE的意識(shí)是IE實(shí)踐的產(chǎn)物，是IE應(yīng)用的指導(dǎo)原則和思維方法。有以下幾個(gè)方面。 1.成本與效率意識(shí)。要追求IE的最佳整體效益（以提高總生產(chǎn)率為目標(biāo)），就要設(shè)置成本和效率的意識(shí)。工作從大局出發(fā)，從總體目標(biāo)出發(fā)；從小處著手，盡量節(jié)省每一個(gè)細(xì)節(jié)，杜絕浪費(fèi)，尋求成本最低、效率更高的方法來完成所有工作。 2.問題和改革的意識(shí)。IE追求理性，使各種生產(chǎn)要素有效結(jié)合，形成一個(gè)有機(jī)的整體系統(tǒng)，它包括運(yùn)營方式、生產(chǎn)流程、各項(xiàng)業(yè)務(wù)的組織管理以及各項(xiàng)制度的合理化。任何工作都可以用合理的、更好的方式去做，改進(jìn)永無止境。為了使工作方法更加合理，我們必須堅(jiān)持改進(jìn)和進(jìn)一步改進(jìn)。確立問題改革意識(shí)，不斷發(fā)現(xiàn)問題，調(diào)查分析，尋求對(duì)策，勇于改革創(chuàng)新。  　　 　 　　 　 　 　 　 　 　　 　 　　 3.工作簡化和標(biāo)準(zhǔn)化意識(shí)。IE追求高效率和高質(zhì)量的統(tǒng)一。促進(jìn)工作的簡化、專業(yè)化和標(biāo)準(zhǔn)化，在降低成本和提高效率方面發(fā)揮...
2022 - 09 - 01
01.生產(chǎn)管理重點(diǎn)是品質(zhì)高，成本低，交期快，即通常所說的QCD ，無論是ISO精神，還是PDCA或目標(biāo)管理，最重要的是決定好的事一定要遵守?？刂粕a(chǎn)成本，降低報(bào)廢率，是每個(gè)公司首要任務(wù)，也是管理的壓力所在。為了做到這一點(diǎn)，公司推行QCD管理體系，也就是要求以優(yōu)異的質(zhì)量（Quality）、最低的成本(Cost)、最快的速度(Delivery)向用戶提供最好的產(chǎn)品。QCD管理體系，從狹義上講，是對(duì)具體產(chǎn)品的質(zhì)量、成本、交貨期進(jìn)行管控，而從廣義上而言，實(shí)際上是整個(gè)公司管理的持續(xù)改善。各部門、各工序、各崗位、各員工都需要各司其職，規(guī)范操作，第一次就將產(chǎn)品做好，不能將問題遺留下去，導(dǎo)致最后需處理的問題太多，從而最終影響質(zhì)量、成本及準(zhǔn)時(shí)交貨。公司業(yè)務(wù)，既要保證有利潤，又要滿足客戶各種要求，實(shí)質(zhì)上綜合而言就是質(zhì)量保證，也就是我們這個(gè)QCD管理系統(tǒng)的基本方針，具體到基層管理者身上就是過程管理了。過程管理是最基礎(chǔ)的管理，作為公司的中階層管理人員，過程管理的執(zhí)行都在身上。 過程管理最實(shí)質(zhì)的工作體現(xiàn)在日常管理中，我們必須優(yōu)先做好，管好日常的基本事務(wù)，管該管的事，管對(duì)的事，做對(duì)每一件細(xì)小的事，分工下去，各負(fù)其責(zé)，井然有序，這樣就不會(huì)瞎忙。作為過程管理，必須有標(biāo)準(zhǔn)化的體系，持續(xù)化的管理技術(shù)，以及專業(yè)化的教育與培訓(xùn)。過程管理包含過程設(shè)計(jì)及過程管制與改善，我們經(jīng)常說產(chǎn)品是生產(chǎn)出來的而不是檢驗(yàn)出來，事實(shí)...
2022 - 08 - 31
—1—P(計(jì)劃階段）在計(jì)劃階段中的主要任務(wù)是找出企業(yè)生產(chǎn)現(xiàn)場中所存在的各種問題，通過分析，制定相應(yīng)的改進(jìn)目標(biāo)，從而確定達(dá)到這些目標(biāo)的措施和方法。主要從以下三個(gè)步驟開展工作。1.1 分析現(xiàn)狀，找出存在的問題在沒有引入PDCA循環(huán)之前，車間的現(xiàn)場存在的主要問題有：一是物料、生產(chǎn)用具等隨意擺放，到處可見，給人第一感覺是亂；二是現(xiàn)場使用的設(shè)備銹跡斑斑，油污點(diǎn)點(diǎn)，廠房死角處的衛(wèi)生更是雜物橫生，給人第一感覺是差；三是跑冒滴漏情況到處存在；四是員工的清潔與質(zhì)量意識(shí)淡薄等。1.2 分析產(chǎn)生現(xiàn)狀問題的原因①管理人員質(zhì)量管理意識(shí)差，規(guī)章制度不健全，無章可循，無法可依；②檢查、考核制度執(zhí)行不徹底，檢查是為了公司檢查而檢查，存在應(yīng)付心理；③員工的培訓(xùn)工作只是為了檢查而做，趨于表面，沒有做到實(shí)處。1.3 針對(duì)找出的主要問題，制定措施計(jì)劃這一步驟很重要，所指定的措施計(jì)劃要具體，切實(shí)可行。針對(duì)以上找出的主要問題，制定措施計(jì)劃為：①建立健全并完善車間規(guī)章制度，確保各項(xiàng)活動(dòng)有章可循，有法可依；②現(xiàn)場管理引進(jìn)“5S”管理，即“整理（Sort）”、“整頓（Straighten）”、“清掃（Sweep）”、“清潔（Sanitary）”、“素養(yǎng)（Sentiment）”；③建立嚴(yán)肅、嚴(yán)格的檢查、考核制度，使違規(guī)操作無可乘之機(jī)?！?—D（實(shí)施階段）該階段的任務(wù)是按照P階段制定的計(jì)劃、方案去執(zhí)行。車間首先將建立的規(guī)章、標(biāo)準(zhǔn)、方法...
2022 - 08 - 30
初次聽到DQA的稱呼，還真的不知道是什么東東。與一些世界五百強(qiáng)公司接觸之后，才明白原來叫設(shè)計(jì)品保，是一個(gè)在新產(chǎn)品階段檢討確認(rèn)設(shè)計(jì)是否具備量產(chǎn)性的非常重要的職位，所謂品質(zhì)是設(shè)計(jì)出來的，其實(shí)DQA的工作職責(zé)就是一個(gè)最好的詮釋和注腳。統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)表明：產(chǎn)品的設(shè)計(jì)開發(fā)成本雖然僅占總成本的 10% - 15%，但決定了總成本的 70% - 80%。鑒于產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段對(duì)最終產(chǎn)品質(zhì)量和成本重要作用，人們?cè)絹碓角宄恼J(rèn)識(shí)到：好的產(chǎn)品質(zhì)量是設(shè)計(jì)出來的。◆ ◆ ◆ ◆01 . 糟糕的設(shè)計(jì)真的靠后天克服嗎？曾經(jīng)幾何時(shí)，圍繞QCD-品質(zhì)，成本，交期的精益設(shè)計(jì)理念。因?yàn)椴凰歼M(jìn)取的本位主義觀念，殺雞取卵的短視行為而被拋棄。很多代工廠和加工廠的RD(設(shè)計(jì)人員)不再去制造現(xiàn)場動(dòng)手做設(shè)計(jì)，而是躲在辦公室里畫圖紙，再加上有經(jīng)驗(yàn)的RD過度流失。造成空中樓閣的設(shè)計(jì)無法轉(zhuǎn)化成實(shí)際的制造能力，而且也不愿承認(rèn)自己的設(shè)計(jì)問題。一味地隱藏自己地錯(cuò)誤，混到量產(chǎn)就開始溜之大吉。從而糟糕的無法量產(chǎn)的設(shè)計(jì)問題，讓這些逃避責(zé)任的RD找了一個(gè)非常冠冕堂皇的借口叫做“設(shè)計(jì)問題，制程克服。”最終合理的設(shè)計(jì)更改建議被他們以種種理由否決，最后找了個(gè)臨時(shí)湊合的對(duì)策勉強(qiáng)做到量產(chǎn)。一但交不出來貨則兩手一攤，這個(gè)是品質(zhì)部門的責(zé)任，這個(gè)是供貨商的責(zé)任要品質(zhì)改善要提升良率。然后，便是無窮無盡的災(zāi)難。停線，交不出來貨，庫存挑選，客...
2022 - 08 - 30
在精益品質(zhì)管理中，堅(jiān)持“三不”原則是對(duì)待不良品的基本原則，也是首先必須保證的，識(shí)所有實(shí)施具體保證品質(zhì)零不良的基礎(chǔ)。既“不接受不良品、不制造不良品、不流出不良品”。01.三不原則的基本做法一、不接受不合格品不接受不合格品是指員工在生產(chǎn)加工之前，先對(duì)前傳遞的產(chǎn)品按規(guī)定檢查其是否合格，一旦發(fā)現(xiàn)問題則有權(quán)拒絕接受，并及時(shí)反饋到前工序。前道工序人員需要馬上停止加工，追查原因，采取措施，使品質(zhì)問題得以及時(shí)發(fā)現(xiàn)糾正，并避免不合格品繼續(xù)加工造成的浪費(fèi)。二、不制造不合格品不制造不合格品是指接受前道的合格品后，在本崗位加工時(shí)嚴(yán)格執(zhí)行作業(yè)規(guī)范，確保產(chǎn)品的加工質(zhì)量。對(duì)作業(yè)前的檢查、確認(rèn)等準(zhǔn)備工作做得充分到位；對(duì)作業(yè)中的過程狀況隨野鳥留意，避免或及早發(fā)現(xiàn)異常的發(fā)生，減少產(chǎn)生不合格品的概率。準(zhǔn)備充分并在過程中得到確認(rèn)是不制造不合格的關(guān)鍵。只有不產(chǎn)生不良品，才能使得不流出和不接受不良品變?yōu)榭赡?。三、不流出不合格品不流出不合格品是指員工完成本工序加工，需檢查確認(rèn)產(chǎn)品質(zhì)量，一旦發(fā)現(xiàn)不良品，必須及時(shí)停機(jī)，將不良品在本工序截下，并且在本工序內(nèi)完成不良品處置并采取防止措施。本道工序應(yīng)保證傳遞的是合格產(chǎn)品，會(huì)被下道工序或“客戶”拒收。02.三不原則的實(shí)施要點(diǎn)一、誰制造誰負(fù)責(zé)一旦產(chǎn)品設(shè)計(jì)開發(fā)結(jié)束，工藝參數(shù)流程明確，則產(chǎn)品的質(zhì)量波動(dòng)就是制造過程的問題。每個(gè)人的質(zhì)量責(zé)任從接受上道工序合格產(chǎn)品開始，規(guī)范作業(yè)確保本道工序的產(chǎn)品質(zhì)量符...
2022 - 08 - 30
世界上有兩件事做起來比較難：一件事是把別人的錢放進(jìn)自己的口袋，另一件事是把自己的思想放進(jìn)別人的腦袋里。將精益融入形成已久的企業(yè)文化體系中存在著很大的困難。對(duì)企業(yè)而言，顯而易見的是精益生產(chǎn)方式在組織生產(chǎn)運(yùn)作中有著無與倫比的優(yōu)勢，但大多數(shù)企業(yè)精益轉(zhuǎn)型的努力結(jié)果并不令人滿意，主要原因是人們忽視了一個(gè)至關(guān)重要的因素——企業(yè)文化，它使得精益由企業(yè)表面的管理活動(dòng)逐漸變成習(xí)慣，融入企業(yè)的血液，注入企業(yè)的骨髓，從而形成精益DNA。只有如此，精益的種子才能在企業(yè)的土地中生根發(fā)芽，最終長成枝葉茂盛的大樹。為此，只有將“自己的思想放進(jìn)別人的腦袋里”這件事情順利實(shí)現(xiàn)才能成功，那如何才能做成這件事情呢？—1—精益文化的內(nèi)涵企業(yè)文化是提升企業(yè)管理水平的必由之路，也是精益實(shí)施成敗的關(guān)鍵因素。因?yàn)槠髽I(yè)管理的競爭就是深層次文化的較量，是思想觀念、思維方式和行為方式的較量。以精益思想為導(dǎo)向建構(gòu)的企業(yè)文化，在已有企業(yè)文化注入與形成新的內(nèi)涵，通過這種“文化上的改變”和傳導(dǎo)，可以充分發(fā)揮其所具有的導(dǎo)向作用、凝聚作用、約束作用、激勵(lì)作用，提升精益管理的執(zhí)行力。精益文化具有相對(duì)穩(wěn)定性，是本質(zhì)性、內(nèi)涵性的東西，一旦形成，影響深遠(yuǎn)。其實(shí)質(zhì)是引起員工共鳴，促進(jìn)和規(guī)范員工行為，提高效率和效益，用有限的資源創(chuàng)造最大價(jià)值，根本目標(biāo)是轉(zhuǎn)變管理理念，創(chuàng)新管理方式，推進(jìn)管理上水平。精益文化反映的是危機(jī)意識(shí)、問題意識(shí)、人本意識(shí)。時(shí)刻具有危機(jī)意識(shí)是...
2022 - 08 - 29
某公司使用這樣一個(gè)零件，工人在裝配時(shí)，經(jīng)常出現(xiàn)位置裝反的情況。管理人員對(duì)工人反復(fù)進(jìn)行質(zhì)量意識(shí)教育，甚至對(duì)操作者進(jìn)行了考核，但裝反的問題依然時(shí)有發(fā)生。01員工的問題是管理不到位造成的后來，公司領(lǐng)導(dǎo)外出參加了《豐田質(zhì)量管理》的培訓(xùn)，回到公司后，就召集了相關(guān)干部，對(duì)上述的這個(gè)問題進(jìn)行了分析。 領(lǐng)導(dǎo)先將五個(gè)零件放在了會(huì)議桌上，然后問道：“員工為什么出現(xiàn)操作錯(cuò)誤？”有人立刻回答：“因?yàn)閱T工的質(zhì)量意識(shí)薄弱，不遵守操作規(guī)程，所以出現(xiàn)了錯(cuò)誤?！鳖I(lǐng)導(dǎo)繼續(xù)發(fā)問：“那我們采取了什么措施呢？”有人回答：“加大了考核力度?！?#160;領(lǐng)導(dǎo)沉默了一會(huì)，一字一頓的說道：“如果由在座的諸位，去現(xiàn)場裝配這個(gè)零件，連續(xù)干上10天，你們能否保證不裝反？”一邊說著，一邊指向桌面上隨意放置的五個(gè)零件。 會(huì)場一片沉默，誰都沒有絕對(duì)的把握。 “看來人無完人，誰都沒有把握做到，那么，憑什么要求員工做到？”緊接著，領(lǐng)導(dǎo)話題一轉(zhuǎn)說：“我出去參加培訓(xùn)后，懂得了一個(gè)道理，員工的問題就是管理者的問題，員工的錯(cuò)誤，是管理者只提出要求，而沒有給出有效方法造成的。下面，請(qǐng)各位用30分鐘時(shí)間，到現(xiàn)場觀察員工為什么會(huì)出錯(cuò)，并提出切實(shí)的解決方案?！?#160;02防錯(cuò)不是技術(shù)，而是管理者意識(shí)30分鐘很快就過去了，參會(huì)人員一邊討論著，一邊回到了會(huì)議室。設(shè)計(jì)人員率先發(fā)言：“這個(gè)零件的上下部分直徑一致，員工不留心就容易裝反，...
2022 - 08 - 26
無論是供應(yīng)商評(píng)審、參觀客戶或同行工廠、收購目標(biāo)評(píng)估，還是內(nèi)部現(xiàn)時(shí)現(xiàn)地現(xiàn)物的管理，都涉及到大量的現(xiàn)場觀察。而現(xiàn)場觀察往往因時(shí)間的限制，需要相關(guān)人員練就火眼金睛，在很短的時(shí)間內(nèi)對(duì)現(xiàn)場進(jìn)行快速的評(píng)估與判斷。本文嘗試從外部人員角度，對(duì)到生產(chǎn)現(xiàn)場看什么這一話題做初步探討。1. 現(xiàn)場觀察的重要性現(xiàn)場觀察是持續(xù)改善的基礎(chǔ)。豐田的大野耐一將現(xiàn)場觀察做到了極致，甚至在工廠休息日，他也會(huì)帶管理人員到現(xiàn)場，讓人站在車間安靜地觀察半個(gè)小時(shí)，然后指出需要改善之處。唯有如此，才能真正做到改善無止境，做到PDCA循環(huán)。本企業(yè)人員往往對(duì)很多問題或者視而不見，或者認(rèn)為無傷大雅，或者認(rèn)為無法改變。也有很多管理者往往對(duì)直觀信息熟視無睹，只對(duì)數(shù)字情有獨(dú)鐘。結(jié)果就可能掛一漏萬，忽略一些關(guān)鍵線索，不能真正了解企業(yè)的真實(shí)狀況。作為客戶，我們應(yīng)該到供應(yīng)商的現(xiàn)場，了解其成本構(gòu)成、生產(chǎn)效率、品質(zhì)管控。作為供應(yīng)商，我們應(yīng)該到客戶的現(xiàn)場，了解其生產(chǎn)流程，以便更好地為客戶服務(wù)。作為同行，如果有機(jī)會(huì)到其他工廠參觀， 也是非常好的學(xué)習(xí)、對(duì)比、參照的機(jī)會(huì)。企業(yè)運(yùn)營是一個(gè)大系統(tǒng)，所有環(huán)節(jié)息息相關(guān)，互相影響。對(duì)于生產(chǎn)型企業(yè)來說，通過現(xiàn)場的任何細(xì)節(jié)，均可知微見著。任何大問題的產(chǎn)生，都可以從現(xiàn)場找到根源。即便是在有限的時(shí)間里走馬觀花，只要抓住重點(diǎn)，也能充分掌握工廠運(yùn)作的關(guān)鍵信息。以下結(jié)合宏觀大系統(tǒng)以及管理細(xì)節(jié)兩方面來談?wù)勅绾芜M(jìn)行現(xiàn)場觀察。2....
2022 - 08 - 25
初次聽到DQA的稱呼，還真的不知道是什么東東。與一些世界五百強(qiáng)公司接觸之后，才明白原來叫設(shè)計(jì)品保，是一個(gè)在新產(chǎn)品階段檢討確認(rèn)設(shè)計(jì)是否具備量產(chǎn)性的非常重要的職位。 所謂品質(zhì)是設(shè)計(jì)出來的，其實(shí)DQA的工作職責(zé)就是一個(gè)最好的詮釋和注腳。 統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)表明：產(chǎn)品的設(shè)計(jì)開發(fā)成本雖然僅占總成本的 10% - 15%，但決定了總成本的 70% - 80%。鑒于產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段對(duì)最終產(chǎn)品質(zhì)量和成本重要作用，人們?cè)絹碓角宄恼J(rèn)識(shí)到：好的產(chǎn)品質(zhì)量是設(shè)計(jì)出來的。 1、糟糕的設(shè)計(jì)真的靠后天克服嗎？ 曾經(jīng)幾何時(shí)，圍繞QCD-品質(zhì)，成本，交期的精益設(shè)計(jì)理念。因?yàn)椴凰歼M(jìn)取的本位主義觀念，殺雞取卵的短視行為而被拋棄。 很多代工廠和加工廠的RD(設(shè)計(jì)人員)不再去制造現(xiàn)場動(dòng)手做設(shè)計(jì)，而是躲在辦公室里畫圖紙，再加上有經(jīng)驗(yàn)的RD過度流失。造成空中樓閣的設(shè)計(jì)無法轉(zhuǎn)化成實(shí)際的制造能力，而且也不愿承認(rèn)自己的設(shè)計(jì)問題。 一味地隱藏自己的錯(cuò)誤，混到量產(chǎn)就開始溜之大吉。從而糟糕的無法量產(chǎn)的設(shè)計(jì)問題，讓這些逃避責(zé)任的RD找了一個(gè)非常冠冕堂皇的借口叫做“設(shè)計(jì)問題，制程克服。” 最終合理的設(shè)計(jì)更改建議被他們以種種理由否決，最后找了個(gè)臨時(shí)湊合的對(duì)策勉強(qiáng)做到量產(chǎn)。 一但交不出來貨則兩手一攤，這個(gè)是品質(zhì)部門的責(zé)任，這個(gè)是供貨商的責(zé)任要品質(zhì)改善要提升良率。然后，便是無窮無盡的...
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