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精益生產
Service 精益生產
  • 用最低成本，全面覆蓋企業開展的項目策劃、定位、推廣、建
  • 站、運營的培訓需求
2025 - 09 - 15
多能工：指的是一個作業者能承擔多個工序或多種設備的操作 (一）多能工的培訓目的 確保每一位員工能勝任多個崗位之工作，達成“互相學習，共同進步”之目的。使之成為一人多崗，一崗多人的通才。（二）多能工對企業帶來的益處 1. 通過多能工的合理調配，幫助企業降低人力成本。2.解決緊急生產中人員不足的問題。3. 靈活應對突發事件，確保生產作業的正常進行。4.提高生產柔性，提升企業整體生產力水平（三）多能工的培訓流程 1.受訓者資格挑選：多能工挑選必須為工齡1年以上的老員工。2.受訓者選擇學習項目：多能工訓練和培養必須本著員工自愿（自己希望能通過學習，努力掌握更多技能的求學進取愿望），一般情況下每一工序都必須儲備兩名以上的多能工。因此多能工訓練要避免那些所謂的喜歡做的工作（或簡單的工作）都要去學，而復雜難做（或是較為繁重，較為骯臟的工作）就不想學的不良現象。領班根據生產實際安排培訓計劃實施教育，指導以及訓練。3.學習周期的制定：根據員工申請立案，再根據該工序的工作內容及復雜程度來制定學習周期，作成多能工訓練表，然后按計劃先后逐一進行作業基準及作業指導書內容的教育指導，（注意事項：單個模塊學習周期最多不能超過兩個月。）4.施崗位操作等相關內容：完成初級理論教育指導后進入該工序參觀，在員工操作的同時，加深作業標準及作業順序教育內容的理解，再插入該工序與員工一起進行實際操作以提高作業準確性及順...
2025 - 09 - 11
在現今的制造型企業中，諸多企業在生產管理中出現了BOM管理滯后于市場對企業生產效率的要求，使得需要通過改進BOM的管理方式來提高企業生產管理的科學性，以適應未來的需要。本文通過對制造型企業的調研：收集了目前BOM在企業管理中遇到的困難；提出了利用BOM模塊化管理方式對企業帶來的有利因素；給出了企業在施行BOM模塊化過程中需要采取的措施；BOM模塊化實施的原則與劃分方式；論證了實施BOM模塊化需要規避的風險。結合上述問題，接下來逐一做分享。1企業生產管理的現狀及出現的問題1. 在生產過程中，常常會遇到所需要的零件不能準時供應或者供應不夠充分的問題。在制造型企業中，企業的采購、庫存以及生產各環節不能較好地配合，客戶對產品的需求又在不斷地發生變化，以至于生產計劃不得不跟著客戶的需要而變動，大量的產品加工必須以緊急訂貨的方式來進行處理，這樣就加大了采購部門的壓力，原材料供應常常不及時，特別嚴重情況下甚至造成生產線停產。2. 制造型企業由于零部件生產不配套常常遇到積壓嚴重的情況，導致制造型企業的生產進度安排出現不均衡，生產的零部件配套情況不好，再加上生產計劃安排困難，使得待用的零部件積壓嚴重。3. 產品的生產周期耗時過長，產品的勞動生產率不理想。由于產品零部件的配套情況不夠理想，使得產品的生產活動不規范，以至于勞動生產率下降，延長了產品的生產周期。4. 資金積壓嚴重，周轉時間長。企業為了保證...
2025 - 09 - 08
01 MES系統中的生產計劃管理1、MES的生產計劃管理綜述MES（制造執行系統）的生產計劃管理是連接企業ERP與車間執行的關鍵橋梁，主要負責將上層生產計劃轉化為可執行的詳細作業指令，并實時監控和調整生產過程。其核心功能包括高級計劃與排程（APS）、工單管理、資源優化、進度跟蹤及異常處理，通過約束理論（TOC）、有限產能排程（FCS）和智能優化算法（如遺傳算法）實現高效排產，確保生產資源合理分配，提升設備利用率和訂單交付效率，最終實現精益化、敏捷化的生產管理。我們在設計MES的生產計劃管理時，必須保證此系統能夠實現以下功能：（1）接收上層管理系統ERP傳遞下來的生產計劃。（2）能夠保證即時的將車間生產的實績信息傳遞給ERP，以使ERP可以了解計劃執行情況，進行倒沖，排產。（3）將ERP制定的生產計劃以生產物料和生產設備為對象，進行打散，重新排產。2、生產計劃管理數據組成和傳遞方式生產計劃管理的數據主要包括以下四個方面：（1）ERP傳遞的生產計劃數據;（2）傳遞給ERP的生產實際數據;（3）傳遞給設備以及生產者的生產信息;（4）從設備或者生產者得到的生產信息。3、故障處理MES生產計劃管理作為溝通上下層生產過程的橋梁，由于其不僅包含和下層生產設備的通訊，而且還包括了與上層管理系統ERP的通訊。正常工作狀態下，MES從ERP獲取生產計劃并作相應調整后向下傳遞，指導生產。但是為了保證在E...
2025 - 09 - 05
在企業日常運營中，你是否曾因員工流動導致核心技術流失而焦慮？是否為新人培訓周期長、上手慢而頭疼？是否面對生產中的不良品，卻難以快速追溯原因？其實，解決這些問題的關鍵，就藏在一套科學完善的 SOP（標準作業程序）里。掌握 SOP 的核心邏輯與落地方法，能讓企業告別混亂與低效，走向規范與高效。01讀懂 SOP：不止是 “操作手冊”，更是企業智慧沉淀很多人以為 SOP 只是簡單的步驟羅列，其實它遠不止于此。SOP 是 Standard Operation Procedure 的縮寫，即標準作業程序，是將某一事件的標準操作步驟和要求以統一格式呈現，用來指導日常工作的核心文件。它的精髓在于 “量化細節”—— 把工作中的關鍵控制點拆解得清晰、具體，讓每個人都能精準執行。SOP 有四個鮮明特征，缺一不可：1.它是 “過程導向” 的程序，描述的是 “怎么做”，而非 “做成了什么”，既不是冰冷的制度，也不是單一的表單；2.它是 “可落地” 的作業程序，聚焦操作層面，比如車間里某臺機器的開機步驟、客服接待客戶的話術流程，而非空泛的理念；3.它是 “最優解” 的標準程序，每一個步驟都經過實踐打磨，是當前條件下最高效、最合理的方案，不會讓人產生歧義；4.它是 “成體系” 的管理工具，不是孤立的單個文件，而是覆蓋企業各環節的整體系統，是企業不可或缺的 “技術知識庫”。而 SOP 的價值，更是滲透在企業運營的...
2025 - 08 - 29
從 1987 年蹣跚起步，到 2024 年收入突破 8000 億元，華為的崛起之路布滿荊棘卻光芒萬丈。支撐這家企業穿越風雨的，正是《基本法》中凝結的人才管理智慧。這三條秘訣，如同深埋地下的根系，滋養著華為從幼苗長成參天大樹，每一條都鐫刻著對人性的洞察與對事業的敬畏。01 真正的財富：認真負責且管理有效的靈魂華為從不空談 “人才是財富”，而是用最鋒利的標尺劃出邊界 ——“認真負責和管理有效的員工，才是最大的財富”。這不是冰冷的條文，而是穿透職場迷霧的真相。想象這樣一個場景：會議室里，有人對著方案敷衍簽字，有人卻逐字核對數據到深夜；生產線旁，有人對殘次品視而不見，有人卻蹲在地上反復調試參數。前者縱有名校光環，在華為眼中也只是 “成本”，后者哪怕起點平凡，也會被視作掌上明珠。認真負責，是刻在骨子里的職業基因，是在每一個細節里流淌的責任感，缺了它，再耀眼的才華也會淪為擺設。而管理有效，則是團隊運轉的潤滑劑。當員工把 “服從管理” 視作對抗的旗幟，當消極抵制像病毒一樣蔓延，再完美的戰略也會在內耗中崩塌。華為明白，組織的執行力不是喊出來的口號，而是每個成員對規則的敬畏，是 “令行禁止” 背后的集體默契。02 成長的土壤：尊重與奮斗交織的生態“尊重知識、尊重個性、集體奮斗”，這三個詞像三重奏，奏響了華為可持續成長的旋律，每一個音符都飽含溫度與力量。尊重知識，在華為從來不是一句空話。創業初期，...
2025 - 08 - 28
01現場改善發展史Gemba：現場，事情真正發生的地方。狹義指企業的工作領域、工作位置。Kaizen：連續不斷的改進、完善。Gemba Kaizen：對企業不同領域或工作位置上，所做的不斷的改進和完善。01 TWI日本的現場改善，起源于美國廣泛采用的“工業內部培訓”TWI。TWI是上世紀40年代在美國發展起來的，TWI被許多國家引進，在日本產生的影響最大，一直被日本企業所推崇。至少有一千萬的日本企業界的領導，專業人員及員工都受到了TWI的培訓。TWI對日本企業管理的理論和實踐有深遠的影響。TWI包含三部分標準的培訓內容：JIT，讓領導者認識到使員工得到足夠職業培訓的重要性，以及怎樣進行這些培訓；JMT，如何獲得改進和完善工作方法的思路并將其實踐；JRT，關于上下級關系和領導方法。在日本，這些培訓工作是由不同的專業組織，如日本工業培訓協會來完成的。同時，許多領先的日本大公司，將TWI根據需要作適當變動后，用來培訓潛在領導者。02 MTMT由美國空軍發明，在日本，為了進入中、上領導層，獲得MT的培訓證書幾乎是一種必須手段。MT培訓，使日本企業領導獲得以下三個方面的知識：●認識員工相互之間關系和個人關系的重要性●不斷對工藝和產品進行完善和改進的方法及價值●把人和工作方法相結合，科學合理地使用“計劃——執行——檢查”的益處總之，日本企業通過對TWI和MT的引進、消化、吸收，并結合企業的...
2025 - 08 - 22
曾幾何時，中國市場像一片肥沃的原野，企業只要揮起鋤頭猛干，就能收獲滿倉果實。房地產商連夜澆筑的水泥森林里，藏著 "蓋得快就賣得好" 的狂歡；互聯網平臺燒出的補貼硝煙中，擠滿了 "搶流量就能贏" 的賭徒。那是個信奉 "速度為王" 的年代，誰跑得最快，誰就能吞下最大的蛋糕。一、狂歡后的代價：增量時代的泡沫終會破滅但狂歡總有散場時。當房地產的腳手架突然停擺，爛尾樓的鋼筋在風雨中銹蝕，我們才看清高周轉模式下的空心；當共享單車的墳場堆滿褪色的單車，社區團購的戰場只剩下一地雞毛，我們才明白補貼換不來真正的盈利；當工廠的流水線因產能過剩而停轉，員工握著降薪通知茫然四顧，我們才懂得規模擴張的虛火有多危險。增量時代的終場哨聲響起時，企業的命運被清晰地分成三條岔路：有的如比亞迪，在代工廠的塵埃里轉身，踩準新能源的浪潮成為巨頭；有的如 ofo，在資本的盛宴后狼狽退場，只留下用戶押金的嘆息；還有的在銷量下滑的泥沼里掙扎，像被遺忘在角落的舊機器，茍延殘喘。二、存量時代的生存考題：活好比活下來更難市場的潮水退去，裸泳者無所遁形。當每個行業都擠滿了競爭者，消費者的眼睛變得前所未有的雪亮 —— 他們不再為低價標簽盲目買單，而是會撫摸著手機的質感，感受著門店的溫度，在品牌故事里尋找共鳴。就像蘋果與華為的用戶，愿意為那份品質認同支付溢價，而低端市場的生存空間...
2025 - 08 - 20
車間主管老鄭最近養成了個習慣：每天下班前花 20 分鐘盯著生產報表畫圈。紅圈標著 “QST-1 換模時間超了 5 分鐘”，綠圈寫著 “STR 庫存降了 15 個”，藍圈記著 “明天試試把 DG 生產穿插到上午”。這個看似簡單的動作，藏著精益管理里最核心的“循環密碼”—— 就像那些賺錢的工廠正在實踐的，好的改善不只是一次性沖刺，更像磨盤一樣，一圈圈轉下去，把問題磨碎，才能把效率磨出來。1計劃（Plan）：別讓 “拍腦袋” 代替 “算清楚”半年前，車間為了趕訂單，拍板“加開晚班”，結果夜班工人不熟流程，廢品率漲了 30%，白班的零件還堆成了山。這就是典型的 “沒計劃的蠻干”—— 只看到 “要趕貨”，沒算清 “現有產能夠不夠”“工人能不能接住”。后來老鄭學著算“三本賬”：需求賬：客戶每周要 100 個 STR、55 個 QST-1，分攤到每天就是 20 個 STR、11 個 QST-1，這是 “節拍時間” 的基礎 —— 就像把一天 450 分鐘切成 45 塊，每 10 分鐘要產出 1 件產品，快了慢了都不行。產能賬：每條線每天最多做 50 件，現有三條線足夠，但要避免 “扎堆生產”—— 以前周一全做 STR，導致后面三天堆貨，現在改成每天穿插生產，庫存立刻降了四成。風險賬：換模時間目前要 10 分鐘，萬一當天要多換兩次模，會不會耽誤進度？得提前練手，把時間壓到 8 分鐘內。這才是計劃的真...
2025 - 08 - 19
當麥當勞的漢堡在紐約和北京擁有一模一樣的口感，當手術室的醫生在緊急時刻總能精準執行每一個步驟，當新員工入職三天就能熟練上手崗位工作 —— 這背后，都藏著一個不起眼卻力大無窮的 "隱形管家"，它就是 SOP（標準作業程序）。（一）SOP：不只是清單，更是組織的智慧密碼SOP 絕非簡單的 "操作步驟清單"，它是將重復工作中的最佳實踐凝練成的 "行動寶典"。想象一下，老員工離職時帶走的不僅是個人經驗，更是企業的核心競爭力。而 SOP 就像一臺精密的 "經驗收割機"，把 "做什么、怎么做、誰來做、用什么做、注意什么" 這些關鍵信息一一固化，讓寶貴的組織智慧得以代代相傳。它不是冰冷的文字，而是無數次試錯后沉淀的實戰指南，是新手的燈塔，也是老手的鏡鑒。（二）標準化：破解企業三大痛點的金鑰匙為什么星巴克能在全球開出數萬家門店卻保持一致體驗？為什么醫院的急救成功率能穩定在高位？答案就藏在標準化里，它像一位細心的管家，為企業掃清三大障礙。對執行層而言，標準化是降低門檻的 "萬能鑰匙"。新人無需再圍著老員工 "偷師學藝"，按 SOP 操作就能快速達標。就像工廠流水線，有了 SOP，零件組裝的出錯率能直降 70%，那種從 "手足無措" 到 &qu...
2025 - 08 - 18
生產計劃和物料控制（PMC）部門是一個企業的“心臟”，掌握著企業生產及物料運作的總調度和命脈，直接涉及影響生產部、生產工程部、采購、貨倉、品控部、開發與設計部、設備工程、人力資源及財務成本預算控制等，其制度和流程決定企業盈利成敗。01主計劃及日計劃運作模式整體主計劃控制、車間分部實施（正向6步分解與控制）：A、通過時間節點控制表將訂單各個環節的完成時間進行分解和控制，形成訂單交期分解表。B、 PMC部根據時間節點要求形成生產主（月）計劃 、周計劃和日計劃。C、車間分部實施，日計劃形成流程及表單運用：第一步：時間節點控制第二步：訂單交期分解第三步：主計劃形成第四步：主計劃分解成月計劃第五步：月計劃分解成周計劃第六步：周計劃分解成日計劃（整體統籌控制生產先后順序，日計劃保證主計劃有效達成）02生管六大組合拳（一）日計劃1、日計劃定義：簡單地說就是當日或者次日的明確的生產（工作）任務。2、日計劃的目的：A.將可以控制的生產進度單位劃小，強調有效性、可執行性。B.通過有效的日計劃達成，最終達成主計劃，提升產能和效率。3、日計劃制定的前提條件A.主計劃，周計劃已確定。B.物料上線前準備工作的確定、完成。C.異常已經解決。4、日計劃實施的五重控制：日計劃制定控制、日計劃確認控制、日計劃下達控制、日計劃執行過程控制、日計劃執行結果控制。（1）日計劃制定控制:A.主計劃中已完成備料的產品篩選（可以...
2025 - 08 - 15
在當下這個競爭白熱化的商業環境里，一個扎心的現實是：不懂供應鏈、玩不轉供應鏈的人或企業，很難活得長久，更難贏得漂亮。為什么？因為成本、效率、客戶體驗這些硬核競爭力的底層密碼，都藏在“供應鏈”這張大網里。那么，“供應鏈”這個詞聽起來高大上，它到底是個啥？能幫你解決哪些生死攸關的問題？又該怎么去管？（一）供應鏈到底是個啥，從棉花到T恤的旅程簡單來說，供應鏈就是把你賣的產品（或服務）從最初的“種子”狀態，一路送到最終顧客手中的整個過程鏈條。它不是一條直直的線，而是一張覆蓋了上、中、下游的復雜協作網絡：上游：源頭活水。比如做衣服，上游就是種棉花的農民、紡紗廠、織布廠、染料化工廠等，提供最基礎的原材料。中游：加工制造。這里就是服裝加工廠，采購原料將其變成一件件成品T恤。下游：流通觸達。包括品牌商的倉庫、各級分銷商、電商平臺/實體門店的倉庫、快遞物流公司，最終把T恤送到你手上。關鍵點：這整個鏈條流動的不僅僅是實物（棉花-紗線-布匹-成衣-包裹），還有信息流（訂單、預測、庫存狀態）和資金流（付款、賬期）。供應鏈管理，就是讓這三股“流”在上中下游之間高效、順暢、低成本地協同流動。（二）供應鏈不只是“運貨的”，它在解決三個要命的核心問題千萬別把供應鏈簡單等同于“物流”或“送貨”。它的核心使命是系統性解決企業運營中三個最頭疼、也最關鍵的問題：1、供給問題：東西能不能做出來？原材料斷供了怎么辦？工廠機器...
2025 - 08 - 14
你是否也曾見過這樣的場景：會議室里，團隊成員為一個清晰的目標振臂高呼，散會后卻各自推諉，讓簡單的事情在層層博弈中變得復雜？這正是許多企業在執行力上的困境 —— 口號喊得響亮，結果卻總是差強人意。執行力的表象與隱痛在企業的成長軌跡里，執行力的變化常常令人唏噓。當企業還小時，老板一聲令下，全員立刻行動，那種 "想到就干" 的利落，像夏日里的一陣清風，高效又暢快。可隨著規模擴大，層級漸多，曾經的敏捷漸漸消失。一件小事要經過無數次拉扯，仿佛陷入黏膩的泥潭，每個人都想把自己摘干凈，最終讓效率在內耗中慢慢流失。更令人揪心的是，很多企業把執行力簡單等同于 "目標是否達成"。達不成？罰款、責罵成了常態。久而久之，管理者像被捆住了手腳，工程師面對決策如履薄冰，整個團隊在 "怕犯錯" 的陰影里，漸漸失去了主動向前的勇氣。藏在過程里的執行力密碼其實，執行力從來不是終點的那個結果，而是奔向終點的每一步是否扎實。就像培育一株花，只盯著開花與否毫無意義，唯有關注澆水的頻率、施肥的時機、日照的時長，才能讓它如期綻放。企業的執行力亦是如此。真正決定成敗的，是過程管理的細膩程度。當管理者既能看懂專業細節，又始終盯著目標時，團隊就像有了精準的導航，每一步都走在正軌上。可這樣的依賴 "人" 的管理，就像用手撥動齒輪，總有力不從心的時刻。用數...
2025 - 08 - 12
當會議室的燈光亮到深夜，當員工的電腦屏幕上擠滿了待填的表格，當一個簡單的審批需要層層簽字 —— 你有沒有想過，這些看似 “規范” 的管理動作，可能正在悄悄吸走企業的活力？在這個拼內功的時代，真正的管理高手懂得：少即是多，活才是好。1無效管理：一場無聲的內耗風暴見過太多管理者像陀螺一樣旋轉：每天開 5 個會，簽 8 份文件，卻眼睜睜看著戰略在執行中變形，就像用手抓沙，握得越緊漏得越多。這不是努力的錯，而是方向的偏。管理的本質，本應是讓組織像流暢的河流，而不是淤塞的池塘。但現實中，部門墻像堤壩一樣豎起，協作變成了 “踢皮球”：銷售抱怨生產拖期，生產指責采購原料差，采購埋怨財務付款慢。每個人都在自己的小圈子里忙碌，卻忘了企業的共同目標。就像一群拉車的馬，各自朝不同的方向用力，車子只能在原地打轉。更可怕的是，很多人把管理和經營割裂開來看。就像把一枚硬幣掰成兩半，卻想讓它還能正常流通。德魯克早就說過，組織存在的意義是創造經濟績效，管理不過是為經營服務的工具。當管理變成了 “為了管理而管理”，就像醫生為了開藥方而給病人制造病癥，荒誕又悲哀。2過度管理：企業的三大致命黑洞你有沒有見過這樣的場景：領導盯著員工的朋友圈，要求必須轉發公司動態；為了推行 OKR，讓剛入職的新人填十幾頁表格；明明三句話能說清的事，非要做個幾十頁的 PPT 匯報。這些看似 “專業” 的管理動作，其實是在給企業 “下毒”。1...
2025 - 08 - 08
防錯技術的應用，可以有效避免或減少失誤的發生，從而降低質量損失。下面我們分享一下：防錯五方法和五原則015種類型的錯誤防止方法失效-安全裝置（Fail-safe devices）傳感器放大（Magnificationof senses）冗余（Redundancy）倒計數（Countdown）特殊檢驗、控制裝置（Special checking and control devices）1. 失效-安全裝置（Fail-safe devices）互鎖順序：保證在前一個操作順利完成前，下一個操作不能開始；預警與中斷：將在過程中出現法場情況時被激活；全部完成信號：將在全部補救措施完成后被激活；防傻型工件夾緊裝置：保證工作的一部分只能被固定在一個位置；限位機械裝置：用來保證工具不能超過某一位置或數量。2. 傳感器放大（Magnification of senses）用來增強人的視覺、聽覺、嗅覺、觸覺、味覺和肌肉力量，如：光學放大、多重視覺和聽覺信號、監控危險過程的遙控以及用圖片代替文字等等。3. 冗余（Redundancy）：用作保證質量的附加措施多重確認碼（Multiple-identify codes）：例如防止產品混淆的條碼和彩色碼；4. 倒計數（Countdown）組織讀出數據和信息過程來讓錯做程序保持并行，以便檢查每一個步驟，如航天器發射，它還在手術操作和焊接中被有效應用。5. 特殊...
2025 - 08 - 07
在如今競爭白熱化的市場中，每一分成本的節約都可能成為企業決勝的關鍵。有效的成本控制不僅能為企業撐開更廣闊的利潤空間，更能讓企業在價格戰中站穩腳跟，在創新研發中底氣十足。今天，我們就來解鎖那些經過實踐檢驗的降本妙招，讓你的企業在精打細算中煥發新生。 一、生產流程：在每一個環節里 “擠” 出效率 想象一下，車間里的生產線像一條繁忙的河流，若有一處淤塞，整個流程就會變得遲緩笨重。優化生產流程，就像為這條河流清淤拓道。通過精益生產和六西格瑪等方法，那些重復的搬運、多余的等待、無效的檢驗，都能被一一剝離。記得有家電子廠，曾因生產線布局混亂，零件從倉庫到裝配臺要繞遠路，工人每天光走路就耗掉 1 小時。重新規劃布局后，物料運輸路線縮短了 60%，生產周期從 3 天壓縮到 1.5 天，車間里不再有匆忙穿梭的搬運工，取而代之的是有條不紊的流水線節奏，效率一下子提升了 25%。二、自動化技術：讓機器成為最靠譜的 “員工”人工成本的逐年攀升，像一塊沉甸甸的石頭壓在企業肩上。而自動化設備的引入，就像為企業裝上了 “省力杠桿”。當機器人手臂精準地抓起零件，當自動檢測設備瞬間識別出微小瑕疵，不僅省去了招聘、培訓的麻煩，更能 24 小時不知疲倦地工作。某汽車零部件廠用上自動裝配線后，原本需要 20 個工人的工位，現在只需 3 人監控設備。機器的 “手” 從不會顫抖，產品合格率從 92% 躍升至 99.5%，車間...
2025 - 08 - 06
導讀：大部分企業已經在使用ERP系統，他們就會認為：我已經使用了ERP，為什么還需要MES（生產制造執行系統）？（一）MES能為制造企業解決什么問題制造執行系統 (manufacturing execution system，簡稱MES）；是一套面向制造企業車間執行層的生產信息化管理系統。MES可以為企業提供包括制造數據管理、計劃排程管理、生產調度管理、庫存管理、質量管理、生產過程控制、底層數據集成分析、上層數據集成分解等管理模塊，為企業打造一個扎實、可靠、全面、可行的制造協同管理平臺。1、MES能為制造企業解決什么問題？要怎么解決這些鴻溝，答案就是MES！標準并模塊化的MES是車間和高層ERP系統之間的協調信息系統，它提供了通常ERP系統所不能提供的生產車間信息的透明性；提供了連通上層管理系統（如ERP）與底層車間（操作終端與設備）的可靠數據界面等，MES能為制造企業解決什么問題：① 出現用戶產品投訴的時候，能否根據產品號碼追溯這批產品的所有生產過程信息？能否立即查明它的：原料供應商、操作機臺、操作人員、經過的工序、生產時間日期和關鍵的工藝參數？② 同一條生產線需要混合組裝多種型號產品的時候，能否防止工人部件裝配錯誤、產品生產流程錯誤、產品混裝？③ 過去12小時之內生產線上出現最多的5種產品缺陷是什么？次品數量各是多少？④ 目前倉庫以及前工序、中工序、后工序線上的每種產品數量各是...
2025 - 08 - 05
01ERP系統是什么？ ERP 是一套企業用來管理“人、財、物、產、供、銷”的系統，全稱叫 Enterprise Resource Planning（企業資源計劃）。 ERP是通過一套整合全公司業務的流程數據，可以進行跨部門協作、數據實時共享，自動化統計的軟件系統。 主要適用于制造業、零售業、服務業等行業，主要是協同內部管理、提升企業管理效率，為企業做到真正的降本增效。02ERP系統有啥用？通俗理解就是，通過一套ERP軟件可以把你公司各個部門的數據串聯起來，減少公司部門線下信息傳遞，避免不及時不準確，而且系統可以自動抓取業務數據進行統計分析，老板或管理人員一看統計報表，就可以知道公司業務實時情況，為公司做決策提供依據，更重要的是物料不足可以庫存預警，及時提醒備貨保證生產，同時減少呆滯品積壓，穩定現金流！03ERP核心功能有哪些？? 訂單跟蹤——銷售下的訂單，需要在系統里看到實時情況，不再需要線下去問生產到哪了？庫管發貨沒有？萬一庫管沒及時回復信息，銷售被客戶催爆了，完全不知道怎么辦，但通過ERP系統就可以一目了然，訂單的信息、生產、倉庫、財務所有關聯的數據，就算銷售在外地，也可以隨時手機查看當前訂單進度。? 庫存提醒——常說庫存就是老板的錢袋子，常用的原材料如果不足，就會影響生產的正常進度，特殊材料如果不提前預定，車間可能就是只能停工等料，生產出來的成品如果一直堆在倉庫，那就是...
2025 - 08 - 04
BOM（Bill of Material）早就不僅僅是物料清單的概念，而是一個跨領域、跨專業的管理體系。是制造業信息化系統中核心的基礎數據，貫穿于銷售、研發、工藝、計劃、制造、采購、倉庫、物流、財務、售后等全價值鏈的整個產品生命周期的幾乎所有職能部門。BOM是唯一將這些環節聯系在一起的紐帶。本文歸納BOM易出錯誤的類型及實際的業務現狀進行分析，歸納總結BOM準確率的管理機制，保證開發各階段的BOM準確率，滿足各業務部門的需求。保證企業經營管理中各項任務的順利完成與各項管理成本的降低。1BOM數據錯誤類型歸納1.1　BOM管理形態分析隨著BOM數據的演變，從傳統的單一車型BOM逐一演變成如下形式的BOM；1）傳統的單車BOM：包括單層展開、縮行展開、匯總展開、單層跟蹤、縮行跟蹤、匯總跟蹤等形式，即一車一表形式；單一車型BOM管理的內容針對性較強，適用于改裝車、工程車、以及船舶、飛機等規格單一固定，且各車型間關聯度很小的車型數據管理。各個單一車型BOM在PDM系統單獨存在，因此各個BOM之間沒有直接關系，有多少種車型規格則就有多少種單一車型BOM，可變性不強，數據冗余度大；2）比較式BOM：是以標準產品為基準，并規定還可增加哪些零件或去掉哪些零件，能有效地描述不同產品之間的差異，即基礎表+增減單（Basebom+A/DList）形式；3）超級BOM：是對具有大量通用零件的產品系列進行數...
2025 - 07 - 31
企業的經營發展，就必須需要建立可行的管理模式。如何運用簡單有效的管理工具幫助整體模式的建立，是企業需要關注的。今天特別簡單介紹7種常用的管理工具，供大家學習。1SWOT分析法SWOT分析法：是用來確定企業自身的競爭優勢、競爭劣勢、機會和威脅，從而將公司的戰略與公司內部資源、外部環境有機地結合起來的一種科學的分析方法。成功應用SWOT分析法的簡單規則：1、進行SWOT分析的時候必須對公司的優勢與劣勢有客觀的認識。2、進行SWOT分析的時候必須區分公司的現狀與前景。3、進行SWOT分析的時候必須考慮全面。4、進行SWOT分析的時候必須與競爭對手進行比較，比如優于或是劣于你的競爭對手。5、保持SWOT分析法的簡潔化，避免復雜化與過度分析。6、SWOT分析法因人而異。意義：幫您清晰地把握全局，分析自己在資源方面的優勢與劣勢，把握環境提供的機會，防范可能存在的風險與威脅，對我們的成功有非常重要的意義。2PDCA循環規則PDCA是英語單詞Plan(計劃)、Do(執行)、Check(檢查)和Adjust(糾正)的第一個字母，PDCA循環就是按照這樣的順序進行質量管理，并且循環不止地進行下去的科學程序。1、P (plan) 計劃，包括方針和目標的確定，以及活動規劃的制定。2、D (Do) 執行，根據已知的信息，設計具體的方法、方案和計劃布局；再根據設計和布局，進行具體運作，實現計劃中的內容。3、C...
2025 - 07 - 29
01MES系統中的生產計劃管理1、MES的生產計劃管理綜述MES（制造執行系統）的生產計劃管理是連接企業ERP與車間執行的關鍵橋梁，主要負責將上層生產計劃轉化為可執行的詳細作業指令，并實時監控和調整生產過程。其核心功能包括高級計劃與排程（APS）、工單管理、資源優化、進度跟蹤及異常處理，通過約束理論（TOC）、有限產能排程（FCS）和智能優化算法（如遺傳算法）實現高效排產，確保生產資源合理分配，提升設備利用率和訂單交付效率，最終實現精益化、敏捷化的生產管理。我們在設計MES的生產計劃管理時，必須保證此系統能夠實現以下功能：（1）接收上層管理系統ERP傳遞下來的生產計劃。（2）能夠保證即時的將車間生產的實績信息傳遞給ERP，以使ERP可以了解計劃執行情況，進行倒沖，排產。（3）將ERP制定的生產計劃以生產物料和生產設備為對象，進行打散，重新排產。2、生產計劃管理數據組成和傳遞方式生產計劃管理的數據主要包括以下四個方面：（1）ERP傳遞的生產計劃數據;（2）傳遞給ERP的生產實際數據;（3）傳遞給設備以及生產者的生產信息;（4）從設備或者生產者得到的生產信息。3、故障處理MES生產計劃管理作為溝通上下層生產過程的橋梁，由于其不僅包含和下層生產設備的通訊，而且還包括了與上層管理系統ERP的通訊。正常工作狀態下，MES從ERP獲取生產計劃并作相應調整后向下傳遞，指導生產。但是為了保證在ER...
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