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精益生產
Service 精益生產
  • 用最低成本，全面覆蓋企業開展的項目策劃、定位、推廣、建
  • 站、運營的培訓需求
2025 - 10 - 15
SOP（Standard Operating Procedure）------標準的操作指導書。這是給操作者使用的作業標準。是作業人員的工作準則，將作業人員的工作予以說明與規范，以達到作業的一致性與標準性。SIP（Standard inspection Procedure）------標準的檢查（驗）指導書。這是給QC人員使用的檢查標準。SOP是針對產品的制造過程，是指導你如何做產品，它的編制依據是產品的圖紙及工藝要求。而SIP是針對產品的檢驗過程，是指導你如何檢驗產品，它的依據是產品標準或規格書。1制定部門、依據及作用SOP為標準作業書，即工程對產品各流程所做的詳細的標準作業指導，供制造現場作業員所用。生產部門按照此SOP進行作業。SIP為檢驗標準檢驗書，即品質工程師所做的針對產品進料、制程、成品所做的標準檢驗指導及標準。品質部門人員按照SIP對生產進行檢驗。SOP是針對產品的制造過程，是指導你如何做產品，它的編制依據是產品的圖紙及工藝要求。SIP是針對產品的檢驗過程，是指導你如何檢驗產品，它的依據是產品標準或規格書。SIP是依客戶規格和自身標準來制定的.SIP在制作時可以考量SOP的制作流程。比如SIP中的檢驗操作就可以參考SOP中的操作方法。SOP由IE人員制作，會體現出作業方法＆標準，使用物料，工具＆設備，標準工時。SIP由QE人員制作，會體現出檢驗方法，工具&設備...
2025 - 10 - 13
如果是人為操作失誤，該如何去開展分析整改呢？例如外觀缺陷、標簽貼錯、數量短缺、漏加工步驟、錯發料等問題。領導很不喜歡我們寫‘操作失誤、人員培訓、質量意識提升’等整改措施，可是又能怎么寫呢？總不可能什么都上防錯吧？其實不僅是你的領導不喜歡這樣的整改對策，任何管理人員都不會喜歡寫整改措施，動不動就寫“操作工質量意識不強，加強培訓”，“處罰當事人300塊”等等。因為把質量問題的責任推卸給操作工，要么是不負責任的應付，要么就是不懂質量管理。因為其實在生產現場，管理者們接觸到的操作工，大多都是很樸實的工人。確實有刁鉆?；模巧僦稚?。所以上述例子中的問題，無不可以從管理制度和方法上查找原因。01外觀缺陷一般說來，外觀缺陷都是需要百分之百目測檢驗的，確實容易造成漏檢的情況。但是還是可以從下面幾個方面去查找原因和制定改進措施的。■ 外觀檢驗標準是否具體、是否清晰、是否和顧客達成了一致。有些工廠的外觀標準上僅簡單寫了“無飛邊毛刺、無磕碰傷”。但是在現場操作時，操作工和生產管理人員又認為“無磕碰傷是不可能的”，因而就按照自己的理解去掌握一個模糊的標準。規范的做法是，把產品按照功能面，逐一根據可能的缺陷確定可以接受的標準和不能接受的標準。然后以圖文并茂的形式描述清楚。標準應清晰、易懂、沒有歧義，而且是現實可行的。杜絕模糊的“外觀標準參見限度樣件”。如果有限度樣件，也要有文字說明，限度樣件是哪個方面...
2025 - 09 - 30
車間里，物料堆積成山卻頻頻斷料的焦灼，設備轟鳴中合格率驟降的心慌，計劃改了又改仍難逃延期的無奈 —— 這些場景是否讓你這位工廠長每天都像在火場上疲于奔命？其實，跳出 “救火” 怪圈的秘訣，就藏在直指制造核心的 “十必管” 里。管人：讓團隊擰成一股繩1.目標對齊必管團隊的執行力，是工廠運轉的根基。早會上，可視化生產看板上跳動的當日產量目標、鮮紅的焊接合格率≥98% 指標、重點訂單的節點紅線，不是冰冷的數字，而是讓班組長簽下責任區時掌心的溫度。責任明了，執行才不會打折扣。2.人才梯隊必管別讓自己困在瑣事里！看著技術骨干帶徒弟時耐心演示的手勢，想著他們教會一項技能就能拿到的獎勵，你會明白：授權班組長主導換模流程優化，笑著追問 “SMED 還能壓縮幾分鐘”，這種放手的智慧，才能讓自己從 “救火隊長” 變身 “領航人”。管物：讓資源流動如活水3.物料流轉必管夜班交接時，車間的燈光映著三張單子：物料流上半成品余量的標注、信息流里計劃變更的星號、問題流中設備異常的紅筆批注。拿著單子核對實物的瞬間，你能摸到信息失真的隱患 —— 這 “三個流” 管好了，生產斷流的冷汗才不會浸濕后背。4.設備狀態必管設備轟鳴的車間里，OEE 數據像跳動的脈搏：時間開動率里藏著停機的嘆息，性能開動率記錄著速度損失的遺憾，良品率標注著參數偏移的代價。當注塑機 OEE 跌破 85%，拉著維修團隊蹲點攻關的決心，比設備的噪音...
2025 - 09 - 29
單件流強調的是一個整體效益，生產線要追求的是整體效益上平衡，也就是說，每個員工的效益是相等的，不允許出現員工之間效益不平衡；傳統生產模式并沒有這方面的要求，所以實際計算的是個人的效益，這樣公司與員工都沒有好處。傳統批量生產常見現象：不良品多、搬運多、動作浪費、在制品多、稼動率低、機動性小、交期長、場地大、管理難。結果：高成本、低品質、低利潤、反應慢、競爭力低、少創新。#1單件流生產的優點一個流生產方式是按產品別布置的多制程生產方式，產品在生產過程中實現單件流動，它是準時化生產的核心，是解決在制品的秘方，是消除浪費的最好方法。1. 生產周期短2. 在制品少3. 場地占用少4. 靈活性大5. 避免批量質量缺陷#2單件流生產的魅力在哪里1. 及早暴露潛在的問題；2. 迫使管理層面對各項問題；3. 實實在在的減少各種浪費；4. 發揮“事半功倍”的最佳生產力；6. 快速反應，交期最快；7. 為自動化流程建立基礎。#3生產線的布置要點1. 能做出標準作業的生產線生產線應簡潔明了，無死角，無隱藏的角落，標示明確。要能看得出：①制造過多的浪費②步行距離的浪費③手動作業的浪費要明確：①生產步調②在制品數量的明確化③作業者的動線必須保持順暢2. 沒有浪費的物流生產的基本形態是不要讓生產物流停滯下來。 ①中間庫存品的位置②堆置方法③搬運路徑主要原則：①要先進先出②快速流動③前后關連生產線盡量靠攏過來。...
2025 - 09 - 22
“讓問題暴露在現場，讓改善在現場生根”—— 這是所有精益生產實踐者刻在心里的共識?？刹簧倨髽I推行精益多年，依舊陷在 “庫存堆得像小山、訂單交期總拖延、產品缺陷反復冒頭” 的困境里。究其根本，不是員工不努力，也不是方法不對路，而是那些藏在生產環節里的 “流程斷點”，始終沒被真正看見，更別提徹底消除。1先搞懂：什么是流程斷點？讓浪費 “顯形”提到 “斷點”，很多人會第一時間想到 “設備停機” 或 “原材料短缺”，但在精益生產的語境里，它的范圍要廣得多 ——只要價值流中需要靠 “額外庫存、反復搬運、長時間等待、頻繁返工” 才能維持運轉的環節，都是斷點。就像車間里，為了怕下游工序斷料，提前堆起半人高的緩沖庫存；為了銜接前后工序，叉車師傅一天跑幾十趟搬運物料，汗流浹背卻總趕不上節奏；為了不讓缺陷品流出，專門安排員工反復檢驗，明明能一次做好的活兒，卻多花了雙倍時間。這些讓你看著 “鬧心”“費勁兒” 的場景，都是斷點的信號，更是現場改善的 “靶心”。2找斷點：用好四把 “放大鏡”，別讓問題溜走想要揪出藏在生產里的斷點，光靠 “憑感覺” 可不行，得帶著方法去現場，就像拿著放大鏡找細節，一個都別漏。1. Gemba Walk：跟著產品 “走一遍”帶著 “到現場、看現物、問現狀” 的 “三現” 精神，從原材料入庫開始，跟著一件產品從頭到尾走完全程。重點盯緊 “三?！保涸O備突然停轉時，要記清停了多久、為...
2025 - 09 - 18
自工序完結=自+工序完結，顧名思義就是自己做到工序完結，自己判斷工作的好壞，不制造不良，不將問題流到后工序。每一位作業者都應該從客戶的角度來看待產品質量，徹底明確每一個應該做的事項，用認真的作業態度去執行每道工序的品質保證內容，并且堅持三不原則——“不接收、不制造、不流出”不良品。自工序完結是豐田提出的品質活動之一，通過設定每道工序的良品條件，確保作業員只要按這些條件進行作業，就可以生產出符合品質要求的產品。01自工序完結的改善活動精神各工序如若按照“標準作業”去做，都能得到好的“良品狀態”。在作業過程中，對于“正常與異常”都能當場判斷“良品OK與不良品NG”狀態。這種狀態如果在各工序間持續不斷地串連起來，那就不會產生不良品。每一位作業者都能非常有自信，時時刻刻充滿自信心，這樣工作就會變得非常愉快，這就形成了自工序完結的改善活動精神。只要進行持續不斷的改善作業，就能有快樂的“工作職場”，以下為自工序完結改善順序：一、防止“市場報怨”項目再發二、確保生產制造現場中的重要質量項目三、改善后工序流出及工序內的不良四、改善“不容易、不放心”作業改善后維持管理：標準作業：每回（臺）確認、自工序完結作業無論誰來作業，都可以維持其質量、安全之最有效的作業方法。工序確實做好“良品”移交到后工序，就要著眼于優化生產前、中、后作業“良品條件”與作業現場的“立即判斷基準”，通過自工序完結完成“100％良...
2025 - 09 - 17
班組是企業單位最基層的組織，是企業單位的基礎，是實現安全生產的前沿陣地。班組建設工程是一項復雜的系統工程，有人把它比作為“細胞建設工程”。班組建設不但直接影響生產率的提高，也直接關系著安全生產的好壞。從某種意義上講，班組的安全素質也決定著整個企業的安全素質。多數事故案例調查表明，90%以上的安全事故發生在班組，80%以上的事故是由于違章指揮、違章作業和安全隱患沒有及時排除造成的。因此，搞好班組建設和提高班組長工作能力更是重中之重，刻不容緩！01班組建設和班組長在集體企業管理中的地位與作用（一）如何提高班組長在企業管理中的地位班組長作為班組的帶頭人和組織者，處在“兵頭將尾”的特殊位置，起著承上啟下的重要作用。（1）班長是班組的當家人。如果班組是企業的細胞，班長就是細胞核，是班組的“主心骨”。如果沒有一個當家人，各項指令、任務就不會有力地組織貫徹執行，對工作中存在的問題就無法就地及時加以解決，各項工作就不能順利很好地開展。（2）班長是生產一線的直接指揮者。班長是“兵頭將尾”，如果指揮不利，管理不好，將會給班組、甚至全企業造成大小不一的損失。會指揮的班長就能夠合理安排和組織好基礎工作，嚴格執行勞動紀律，能夠解決運營中出現的問題，較好地完成班組的各項任務，實現安全生產目標。（3）班長是班組建設的組織者。班組是安全生產效果和造就培養人才的陣地，班組長是一線工作的具體組織者。對班組成員進行理想...
2025 - 09 - 16
在工廠的喧囂里，品質部、生產部、技術部就像三個并肩前行的伙伴，時而因為節奏不一產生磕碰，時而又因為目標一致而默契配合。有人爭論誰該當 "老大"，卻忘了它們本就是一根繩上的螞蚱，少了誰，企業這臺機器都轉不順暢。各有其位：像三權分立般各守其職把工廠比作一個國家，這三個部門的分工竟有著奇妙的對應：技術部像立法機關，手里握著 "生產憲法"—— 從工藝流程圖到作業指導書，從檢驗標準到異常處理方案，每一筆都劃定著生產的邊界。就像廚師做菜前必須先有菜譜，車間里的每一個動作，都該有技術部定下的規矩。他們還得像偵探，隨時破解現場 5M1E（人員、機器、材料、方法、測量、環境）的疑難雜癥。品質部則像公檢法，既要像公安那樣敏銳偵測異常，又要像檢察院那樣嚴格監督過程，更要像法院那樣公正判定結果。車間里的每一件產品、每一道工序，都逃不過他們的 "法眼"—— 體系是否合規？過程是否符合標準？產品是否達標？發現問題時，他們不是簡單開罰單，而是盯著責任方拿出整改方案，直到問題徹底解決，這便是管理學上的 "閉環管理"，像擰緊瓶蓋一樣不留縫隙。生產部如同行政機關，每天的工作就是 "依法行政"—— 嚴格照著技術部的 "菜譜" 做菜，不多放一勺鹽，不少燒一分鐘火。生產工人就像認真生活的百姓，技術部要做的...
2025 - 09 - 15
多能工：指的是一個作業者能承擔多個工序或多種設備的操作 (一）多能工的培訓目的 確保每一位員工能勝任多個崗位之工作，達成“互相學習，共同進步”之目的。使之成為一人多崗，一崗多人的通才。（二）多能工對企業帶來的益處 1. 通過多能工的合理調配，幫助企業降低人力成本。2.解決緊急生產中人員不足的問題。3. 靈活應對突發事件，確保生產作業的正常進行。4.提高生產柔性，提升企業整體生產力水平（三）多能工的培訓流程 1.受訓者資格挑選：多能工挑選必須為工齡1年以上的老員工。2.受訓者選擇學習項目：多能工訓練和培養必須本著員工自愿（自己希望能通過學習，努力掌握更多技能的求學進取愿望），一般情況下每一工序都必須儲備兩名以上的多能工。因此多能工訓練要避免那些所謂的喜歡做的工作（或簡單的工作）都要去學，而復雜難做（或是較為繁重，較為骯臟的工作）就不想學的不良現象。領班根據生產實際安排培訓計劃實施教育，指導以及訓練。3.學習周期的制定：根據員工申請立案，再根據該工序的工作內容及復雜程度來制定學習周期，作成多能工訓練表，然后按計劃先后逐一進行作業基準及作業指導書內容的教育指導，（注意事項：單個模塊學習周期最多不能超過兩個月。）4.施崗位操作等相關內容：完成初級理論教育指導后進入該工序參觀，在員工操作的同時，加深作業標準及作業順序教育內容的理解，再插入該工序與員工一起進行實際操作以提高作業準確性及順...
2025 - 09 - 11
在現今的制造型企業中，諸多企業在生產管理中出現了BOM管理滯后于市場對企業生產效率的要求，使得需要通過改進BOM的管理方式來提高企業生產管理的科學性，以適應未來的需要。本文通過對制造型企業的調研：收集了目前BOM在企業管理中遇到的困難；提出了利用BOM模塊化管理方式對企業帶來的有利因素；給出了企業在施行BOM模塊化過程中需要采取的措施；BOM模塊化實施的原則與劃分方式；論證了實施BOM模塊化需要規避的風險。結合上述問題，接下來逐一做分享。1企業生產管理的現狀及出現的問題1. 在生產過程中，常常會遇到所需要的零件不能準時供應或者供應不夠充分的問題。在制造型企業中，企業的采購、庫存以及生產各環節不能較好地配合，客戶對產品的需求又在不斷地發生變化，以至于生產計劃不得不跟著客戶的需要而變動，大量的產品加工必須以緊急訂貨的方式來進行處理，這樣就加大了采購部門的壓力，原材料供應常常不及時，特別嚴重情況下甚至造成生產線停產。2. 制造型企業由于零部件生產不配套常常遇到積壓嚴重的情況，導致制造型企業的生產進度安排出現不均衡，生產的零部件配套情況不好，再加上生產計劃安排困難，使得待用的零部件積壓嚴重。3. 產品的生產周期耗時過長，產品的勞動生產率不理想。由于產品零部件的配套情況不夠理想，使得產品的生產活動不規范，以至于勞動生產率下降，延長了產品的生產周期。4. 資金積壓嚴重，周轉時間長。企業為了保證...
2025 - 09 - 08
01 MES系統中的生產計劃管理1、MES的生產計劃管理綜述MES（制造執行系統）的生產計劃管理是連接企業ERP與車間執行的關鍵橋梁，主要負責將上層生產計劃轉化為可執行的詳細作業指令，并實時監控和調整生產過程。其核心功能包括高級計劃與排程（APS）、工單管理、資源優化、進度跟蹤及異常處理，通過約束理論（TOC）、有限產能排程（FCS）和智能優化算法（如遺傳算法）實現高效排產，確保生產資源合理分配，提升設備利用率和訂單交付效率，最終實現精益化、敏捷化的生產管理。我們在設計MES的生產計劃管理時，必須保證此系統能夠實現以下功能：（1）接收上層管理系統ERP傳遞下來的生產計劃。（2）能夠保證即時的將車間生產的實績信息傳遞給ERP，以使ERP可以了解計劃執行情況，進行倒沖，排產。（3）將ERP制定的生產計劃以生產物料和生產設備為對象，進行打散，重新排產。2、生產計劃管理數據組成和傳遞方式生產計劃管理的數據主要包括以下四個方面：（1）ERP傳遞的生產計劃數據;（2）傳遞給ERP的生產實際數據;（3）傳遞給設備以及生產者的生產信息;（4）從設備或者生產者得到的生產信息。3、故障處理MES生產計劃管理作為溝通上下層生產過程的橋梁，由于其不僅包含和下層生產設備的通訊，而且還包括了與上層管理系統ERP的通訊。正常工作狀態下，MES從ERP獲取生產計劃并作相應調整后向下傳遞，指導生產。但是為了保證在E...
2025 - 09 - 05
在企業日常運營中，你是否曾因員工流動導致核心技術流失而焦慮？是否為新人培訓周期長、上手慢而頭疼？是否面對生產中的不良品，卻難以快速追溯原因？其實，解決這些問題的關鍵，就藏在一套科學完善的 SOP（標準作業程序）里。掌握 SOP 的核心邏輯與落地方法，能讓企業告別混亂與低效，走向規范與高效。01讀懂 SOP：不止是 “操作手冊”，更是企業智慧沉淀很多人以為 SOP 只是簡單的步驟羅列，其實它遠不止于此。SOP 是 Standard Operation Procedure 的縮寫，即標準作業程序，是將某一事件的標準操作步驟和要求以統一格式呈現，用來指導日常工作的核心文件。它的精髓在于 “量化細節”—— 把工作中的關鍵控制點拆解得清晰、具體，讓每個人都能精準執行。SOP 有四個鮮明特征，缺一不可：1.它是 “過程導向” 的程序，描述的是 “怎么做”，而非 “做成了什么”，既不是冰冷的制度，也不是單一的表單；2.它是 “可落地” 的作業程序，聚焦操作層面，比如車間里某臺機器的開機步驟、客服接待客戶的話術流程，而非空泛的理念；3.它是 “最優解” 的標準程序，每一個步驟都經過實踐打磨，是當前條件下最高效、最合理的方案，不會讓人產生歧義；4.它是 “成體系” 的管理工具，不是孤立的單個文件，而是覆蓋企業各環節的整體系統，是企業不可或缺的 “技術知識庫”。而 SOP 的價值，更是滲透在企業運營的...
2025 - 08 - 29
從 1987 年蹣跚起步，到 2024 年收入突破 8000 億元，華為的崛起之路布滿荊棘卻光芒萬丈。支撐這家企業穿越風雨的，正是《基本法》中凝結的人才管理智慧。這三條秘訣，如同深埋地下的根系，滋養著華為從幼苗長成參天大樹，每一條都鐫刻著對人性的洞察與對事業的敬畏。01 真正的財富：認真負責且管理有效的靈魂華為從不空談 “人才是財富”，而是用最鋒利的標尺劃出邊界 ——“認真負責和管理有效的員工，才是最大的財富”。這不是冰冷的條文，而是穿透職場迷霧的真相。想象這樣一個場景：會議室里，有人對著方案敷衍簽字，有人卻逐字核對數據到深夜；生產線旁，有人對殘次品視而不見，有人卻蹲在地上反復調試參數。前者縱有名校光環，在華為眼中也只是 “成本”，后者哪怕起點平凡，也會被視作掌上明珠。認真負責，是刻在骨子里的職業基因，是在每一個細節里流淌的責任感，缺了它，再耀眼的才華也會淪為擺設。而管理有效，則是團隊運轉的潤滑劑。當員工把 “服從管理” 視作對抗的旗幟，當消極抵制像病毒一樣蔓延，再完美的戰略也會在內耗中崩塌。華為明白，組織的執行力不是喊出來的口號，而是每個成員對規則的敬畏，是 “令行禁止” 背后的集體默契。02 成長的土壤：尊重與奮斗交織的生態“尊重知識、尊重個性、集體奮斗”，這三個詞像三重奏，奏響了華為可持續成長的旋律，每一個音符都飽含溫度與力量。尊重知識，在華為從來不是一句空話。創業初期，...
2025 - 08 - 28
01現場改善發展史Gemba：現場，事情真正發生的地方。狹義指企業的工作領域、工作位置。Kaizen：連續不斷的改進、完善。Gemba Kaizen：對企業不同領域或工作位置上，所做的不斷的改進和完善。01 TWI日本的現場改善，起源于美國廣泛采用的“工業內部培訓”TWI。TWI是上世紀40年代在美國發展起來的，TWI被許多國家引進，在日本產生的影響最大，一直被日本企業所推崇。至少有一千萬的日本企業界的領導，專業人員及員工都受到了TWI的培訓。TWI對日本企業管理的理論和實踐有深遠的影響。TWI包含三部分標準的培訓內容：JIT，讓領導者認識到使員工得到足夠職業培訓的重要性，以及怎樣進行這些培訓；JMT，如何獲得改進和完善工作方法的思路并將其實踐；JRT，關于上下級關系和領導方法。在日本，這些培訓工作是由不同的專業組織，如日本工業培訓協會來完成的。同時，許多領先的日本大公司，將TWI根據需要作適當變動后，用來培訓潛在領導者。02 MTMT由美國空軍發明，在日本，為了進入中、上領導層，獲得MT的培訓證書幾乎是一種必須手段。MT培訓，使日本企業領導獲得以下三個方面的知識：●認識員工相互之間關系和個人關系的重要性●不斷對工藝和產品進行完善和改進的方法及價值●把人和工作方法相結合，科學合理地使用“計劃——執行——檢查”的益處總之，日本企業通過對TWI和MT的引進、消化、吸收，并結合企業的...
2025 - 08 - 22
曾幾何時，中國市場像一片肥沃的原野，企業只要揮起鋤頭猛干，就能收獲滿倉果實。房地產商連夜澆筑的水泥森林里，藏著 "蓋得快就賣得好" 的狂歡；互聯網平臺燒出的補貼硝煙中，擠滿了 "搶流量就能贏" 的賭徒。那是個信奉 "速度為王" 的年代，誰跑得最快，誰就能吞下最大的蛋糕。一、狂歡后的代價：增量時代的泡沫終會破滅但狂歡總有散場時。當房地產的腳手架突然停擺，爛尾樓的鋼筋在風雨中銹蝕，我們才看清高周轉模式下的空心；當共享單車的墳場堆滿褪色的單車，社區團購的戰場只剩下一地雞毛，我們才明白補貼換不來真正的盈利；當工廠的流水線因產能過剩而停轉，員工握著降薪通知茫然四顧，我們才懂得規模擴張的虛火有多危險。增量時代的終場哨聲響起時，企業的命運被清晰地分成三條岔路：有的如比亞迪，在代工廠的塵埃里轉身，踩準新能源的浪潮成為巨頭；有的如 ofo，在資本的盛宴后狼狽退場，只留下用戶押金的嘆息；還有的在銷量下滑的泥沼里掙扎，像被遺忘在角落的舊機器，茍延殘喘。二、存量時代的生存考題：活好比活下來更難市場的潮水退去，裸泳者無所遁形。當每個行業都擠滿了競爭者，消費者的眼睛變得前所未有的雪亮 —— 他們不再為低價標簽盲目買單，而是會撫摸著手機的質感，感受著門店的溫度，在品牌故事里尋找共鳴。就像蘋果與華為的用戶，愿意為那份品質認同支付溢價，而低端市場的生存空間...
2025 - 08 - 20
車間主管老鄭最近養成了個習慣：每天下班前花 20 分鐘盯著生產報表畫圈。紅圈標著 “QST-1 換模時間超了 5 分鐘”，綠圈寫著 “STR 庫存降了 15 個”，藍圈記著 “明天試試把 DG 生產穿插到上午”。這個看似簡單的動作，藏著精益管理里最核心的“循環密碼”—— 就像那些賺錢的工廠正在實踐的，好的改善不只是一次性沖刺，更像磨盤一樣，一圈圈轉下去，把問題磨碎，才能把效率磨出來。1計劃（Plan）：別讓 “拍腦袋” 代替 “算清楚”半年前，車間為了趕訂單，拍板“加開晚班”，結果夜班工人不熟流程，廢品率漲了 30%，白班的零件還堆成了山。這就是典型的 “沒計劃的蠻干”—— 只看到 “要趕貨”，沒算清 “現有產能夠不夠”“工人能不能接住”。后來老鄭學著算“三本賬”：需求賬：客戶每周要 100 個 STR、55 個 QST-1，分攤到每天就是 20 個 STR、11 個 QST-1，這是 “節拍時間” 的基礎 —— 就像把一天 450 分鐘切成 45 塊，每 10 分鐘要產出 1 件產品，快了慢了都不行。產能賬：每條線每天最多做 50 件，現有三條線足夠，但要避免 “扎堆生產”—— 以前周一全做 STR，導致后面三天堆貨，現在改成每天穿插生產，庫存立刻降了四成。風險賬：換模時間目前要 10 分鐘，萬一當天要多換兩次模，會不會耽誤進度？得提前練手，把時間壓到 8 分鐘內。這才是計劃的真...
2025 - 08 - 19
當麥當勞的漢堡在紐約和北京擁有一模一樣的口感，當手術室的醫生在緊急時刻總能精準執行每一個步驟，當新員工入職三天就能熟練上手崗位工作 —— 這背后，都藏著一個不起眼卻力大無窮的 "隱形管家"，它就是 SOP（標準作業程序）。（一）SOP：不只是清單，更是組織的智慧密碼SOP 絕非簡單的 "操作步驟清單"，它是將重復工作中的最佳實踐凝練成的 "行動寶典"。想象一下，老員工離職時帶走的不僅是個人經驗，更是企業的核心競爭力。而 SOP 就像一臺精密的 "經驗收割機"，把 "做什么、怎么做、誰來做、用什么做、注意什么" 這些關鍵信息一一固化，讓寶貴的組織智慧得以代代相傳。它不是冰冷的文字，而是無數次試錯后沉淀的實戰指南，是新手的燈塔，也是老手的鏡鑒。（二）標準化：破解企業三大痛點的金鑰匙為什么星巴克能在全球開出數萬家門店卻保持一致體驗？為什么醫院的急救成功率能穩定在高位？答案就藏在標準化里，它像一位細心的管家，為企業掃清三大障礙。對執行層而言，標準化是降低門檻的 "萬能鑰匙"。新人無需再圍著老員工 "偷師學藝"，按 SOP 操作就能快速達標。就像工廠流水線，有了 SOP，零件組裝的出錯率能直降 70%，那種從 "手足無措" 到 &qu...
2025 - 08 - 18
生產計劃和物料控制（PMC）部門是一個企業的“心臟”，掌握著企業生產及物料運作的總調度和命脈，直接涉及影響生產部、生產工程部、采購、貨倉、品控部、開發與設計部、設備工程、人力資源及財務成本預算控制等，其制度和流程決定企業盈利成敗。01主計劃及日計劃運作模式整體主計劃控制、車間分部實施（正向6步分解與控制）：A、通過時間節點控制表將訂單各個環節的完成時間進行分解和控制，形成訂單交期分解表。B、 PMC部根據時間節點要求形成生產主（月）計劃 、周計劃和日計劃。C、車間分部實施，日計劃形成流程及表單運用：第一步：時間節點控制第二步：訂單交期分解第三步：主計劃形成第四步：主計劃分解成月計劃第五步：月計劃分解成周計劃第六步：周計劃分解成日計劃（整體統籌控制生產先后順序，日計劃保證主計劃有效達成）02生管六大組合拳（一）日計劃1、日計劃定義：簡單地說就是當日或者次日的明確的生產（工作）任務。2、日計劃的目的：A.將可以控制的生產進度單位劃小，強調有效性、可執行性。B.通過有效的日計劃達成，最終達成主計劃，提升產能和效率。3、日計劃制定的前提條件A.主計劃，周計劃已確定。B.物料上線前準備工作的確定、完成。C.異常已經解決。4、日計劃實施的五重控制：日計劃制定控制、日計劃確認控制、日計劃下達控制、日計劃執行過程控制、日計劃執行結果控制。（1）日計劃制定控制:A.主計劃中已完成備料的產品篩選（可以...
2025 - 08 - 15
在當下這個競爭白熱化的商業環境里，一個扎心的現實是：不懂供應鏈、玩不轉供應鏈的人或企業，很難活得長久，更難贏得漂亮。為什么？因為成本、效率、客戶體驗這些硬核競爭力的底層密碼，都藏在“供應鏈”這張大網里。那么，“供應鏈”這個詞聽起來高大上，它到底是個啥？能幫你解決哪些生死攸關的問題？又該怎么去管？（一）供應鏈到底是個啥，從棉花到T恤的旅程簡單來說，供應鏈就是把你賣的產品（或服務）從最初的“種子”狀態，一路送到最終顧客手中的整個過程鏈條。它不是一條直直的線，而是一張覆蓋了上、中、下游的復雜協作網絡：上游：源頭活水。比如做衣服，上游就是種棉花的農民、紡紗廠、織布廠、染料化工廠等，提供最基礎的原材料。中游：加工制造。這里就是服裝加工廠，采購原料將其變成一件件成品T恤。下游：流通觸達。包括品牌商的倉庫、各級分銷商、電商平臺/實體門店的倉庫、快遞物流公司，最終把T恤送到你手上。關鍵點：這整個鏈條流動的不僅僅是實物（棉花-紗線-布匹-成衣-包裹），還有信息流（訂單、預測、庫存狀態）和資金流（付款、賬期）。供應鏈管理，就是讓這三股“流”在上中下游之間高效、順暢、低成本地協同流動。（二）供應鏈不只是“運貨的”，它在解決三個要命的核心問題千萬別把供應鏈簡單等同于“物流”或“送貨”。它的核心使命是系統性解決企業運營中三個最頭疼、也最關鍵的問題：1、供給問題：東西能不能做出來？原材料斷供了怎么辦？工廠機器...
2025 - 08 - 14
你是否也曾見過這樣的場景：會議室里，團隊成員為一個清晰的目標振臂高呼，散會后卻各自推諉，讓簡單的事情在層層博弈中變得復雜？這正是許多企業在執行力上的困境 —— 口號喊得響亮，結果卻總是差強人意。執行力的表象與隱痛在企業的成長軌跡里，執行力的變化常常令人唏噓。當企業還小時，老板一聲令下，全員立刻行動，那種 "想到就干" 的利落，像夏日里的一陣清風，高效又暢快?？呻S著規模擴大，層級漸多，曾經的敏捷漸漸消失。一件小事要經過無數次拉扯，仿佛陷入黏膩的泥潭，每個人都想把自己摘干凈，最終讓效率在內耗中慢慢流失。更令人揪心的是，很多企業把執行力簡單等同于 "目標是否達成"。達不成？罰款、責罵成了常態。久而久之，管理者像被捆住了手腳，工程師面對決策如履薄冰，整個團隊在 "怕犯錯" 的陰影里，漸漸失去了主動向前的勇氣。藏在過程里的執行力密碼其實，執行力從來不是終點的那個結果，而是奔向終點的每一步是否扎實。就像培育一株花，只盯著開花與否毫無意義，唯有關注澆水的頻率、施肥的時機、日照的時長，才能讓它如期綻放。企業的執行力亦是如此。真正決定成敗的，是過程管理的細膩程度。當管理者既能看懂專業細節，又始終盯著目標時，團隊就像有了精準的導航，每一步都走在正軌上?？蛇@樣的依賴 "人" 的管理，就像用手撥動齒輪，總有力不從心的時刻。用數...
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