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精益生產
Service 精益生產
  • 用最低成本，全面覆蓋企業開展的項目策劃、定位、推廣、建
  • 站、運營的培訓需求
2023 - 09 - 19
很多倉庫、物流中心的運作把精力放到了建倉庫、買設備、改擴建的傳統工作中，但他們忽視了更為重要的日常性工作--倉庫貨位規劃與調整。其實，根據貨品的物流動性合理分配貨位，可以明顯地提高作業效率。貨位規劃是決定倉庫生產率的重要設計考慮事項。用少量投資，重新規劃、調整倉庫貨位，可以實現提高作業效率、提升用戶服務水平的經營目標。本文從庫位規劃的本質入手，將庫位規劃的價值、方法、以及當中的細節一一進行分類解析，讓大家對庫位規劃有一個全新的認識，即庫位規劃化是決定倉庫生產率這一關鍵核心。01解析貨位規劃?貨位規劃的定義是'將貨品合理納入倉庫設施，以實現物料搬運最優化和提高空間利用率的目標'。目前，傳統倉庫的物料搬運作業中，60%的作業時間，是作業人員的行走耗時。考慮到勞動力成本在傳統倉庫的成本比例達到40~50%，以上這組數字更加值得我們去關注。正因為作業人員的大部分時間消耗在庫內行走，所以從提高物流資源利用效率角度，降低倉庫作業成本可以從縮短行走距離著手。合理規劃貨品貨位是實現這一目標的最佳途徑。貨位規劃的主要目標是：處理任意SKU貨品時，最大限度地縮短、甚至消除行走時間。例如，將高周轉率的貨品分配在靠近收貨區的貨位，可以提高入庫存放的速度。但是，入庫存放只是一次性作業，如果操作者需要對該貨品進行多次補貨或揀貨，那么，把該貨品分配在靠近發貨月臺或揀貨區的貨位，則更加有利。貨品貨...
2023 - 09 - 19
導 讀如何評估你的作業指導書是不是有效的呢？作業指導書是一種非常基本的工具，為操作者正確完成工作提供幫助。因此，作業指導書的用戶理所當然是操作者，然而，在很多地方，作業指導書已經與這個最根本的目的相去甚遠了。為了滿足工程師的要求，質量經理的要求，審核的要求，作業指導書中加進去了越來越多的內容，格式越來越復雜，也越來越不為操作者理解，最終逐漸失去了作業指導書存在的意義。如何評估你的作業指導書是不是有效的呢？Part 1標準化有以下四大目的1 .  技術儲備2 .  提高效率3 .  防止再發4 .  教育訓練標準化的作用主要是把企業內的成員所積累的技術、經驗，通過文件的方式來加以保存，而不會因為人員的流動，整個技術、經驗跟著流失。達到個人知道多少，組織就知道多少，也就是將個人的經驗（財富）轉化為企業的財富；更因為有了標準化，每一項工作即使換了不同的人來操作，也不會因為不同的人，在效率與品質上出現太大的差異。如果沒有標準化，老員工離職時，他將所有曾經發生過問題的對應方法、作業技巧等寶貴經驗裝在腦子里帶走后，新員工可能重復發生以前的問題，即便在交接時有了傳授，但憑記憶很難完全記住。沒有標準化，不同的師傅將帶出不同的徒弟，其工作結果的一致性可想而知。 Part 2什么是SOP？英文全稱是：Standard Operation Procedu...
2023 - 09 - 19
現代社會重視集體創造，個人一枝獨秀的成就畢竟有限，集合大眾的智能可以締造更大的成果。所以在工作時與別人接觸，要互相尊重與包容，凡事要以辦好事情為前提。領導人要培養“成功不必在我，光榮歸于大眾”的氣度。領導是一門藝術領導是一門學問，也是一種功德，領導人要能為大眾謀求福利，要為大眾減輕負擔，要為大眾計劃未來，要為大眾擔當責任。領導人的層次有哪些呢？如下分析：1下等領導，要盡己之能。下等的領導人，他只顧表現自己的長處，發揮自己的能力，把所有的事情都給他一個人做了。這樣的領導者確實了不起，也很能干，但他只是表現自己，忽略了團隊合作的意義，不算高明，只能算是一個下等的領導人。2中等領導，要盡人之力。人盡其才，物盡其用。如果一個領導人，他的心量如海，不揀粗細，可以盡人之力——也就是說，部屬有什么力量，都讓他發揮出來。這是中等的領導人。3上等領導，要盡他之智。一位上等的領導人，他不但會讓每個人的力量都用出來，還要把各人的智慧才智都發展出來，百家爭鳴，百花齊放。4高等領導，要盡眾之有。更高一層次的領導人能夠“盡眾之有”，讓跟隨他的大眾，沒有一個人不奉獻他的能力，沒有一個人不把他的智慧貢獻出來，甚至沒有一個人不把他的心統統奉獻出來，如佛門有謂“色身歸于常住，性命賦予龍天”，大家群策群力、群心交心，彼此都肯交心，做起事來就會省力。“盡眾之有”，這就是最高的領導人了。《荀子》云：“口能言之，身能行之，國...
2023 - 09 - 18
工廠管理沒有捷徑可走，高效的管理關鍵是要找到規律、遵循規律。必須拿捏好管理松與緊的分寸，把握好尺度，過松導致員工精神的散漫和局面的失控，過緊又會扼殺激情和創造力。—1—樹立制度高于一切的管理思想制度是保障一個組織正常運行的基石。隨意踐踏制度的管理注定是失敗的管理。管理者最忌諱而又最容易犯的錯誤就是把個人意志凌駕于制度之上，長此以往，制度形同虛設，員工的行為、組織的運行必然產生不可逆轉的偏差。1、建立健全組織結構2、建立嚴格的用人制度3、設計好薪酬制度4、建立競爭機制5、制度的建立和完善應始終放在首位6、堅決拋棄法不責眾的思維定式7、制度下以身作則—2—有威信，管理才會出成效制度是管理的一根標桿，但有了制度、按制度辦事并不意味著一切問題都解決了，管理者的個人威信對管理的成效也有著舉足輕重的影響。當然，樹立威信不是一朝一夕的。需要管理者多個方面把握好自己。1、威信是管理者的第一要素2、樹立威信要有戰術3、慎重表態，說到就要做到4、用自己的風格感染下屬5、適當時候要“御駕親征”6、千萬不能感情用事7、面對壓力自己扛8、不做假公濟私有損個人形象的事9、堅決拆散小圈子10、適度的發發火11、距離產生威嚴12、對于下屬恩威并用—3—一碗水端平，應是管理者牢記的管理要訣其實，一般員工對管理者的要求并不高，很容易得到滿足，你只要做到了公平公正地對待每一位員工，準確、客觀地評價員工的工作表現，他就很...
2023 - 09 - 18
前兩天，收到小A的留言，說自己去年剛參加工作，但所在的部門和崗位并不是核心部門、重要崗位。可領導卻經常要他加班干一些雜活，而且總是拿“培養你、鍛煉你”這種話來安慰。一開始，小A干勁十足，覺得畢竟剛來，年輕人多干點沒什么。但是時間一長，發現領導并沒有交給自己什么重要任務，自己再工作上也沒啥長進。可一開始又樹立了聽話勤快的人設，這時想拒絕加班，發現為時已晚，感到十分苦惱。作為下屬，服從領導命令是我們的基本職責；多承擔工作去提升能力，也無可厚非。但如果被人當成只知道干活的“老黃牛”，這就很有問題了。領導讓你多干活的用意是什么？出發點在哪里？你的付出值不值？如果領導是在有意培養你，那你的付出就有價值；如果領導是故意欺負你，那你就得掂量一下，到底該怎么個干法。針對小A的提問，給大家整理了4個方法，可以幫你識別領導到底是在培養你，還是在利用你。看領導給你安排的工作內容是重要的還是邊緣的剛進入一個工作單位，領導交代給你一些基礎性的工作，讓你先熟悉環境，這很正常。但是如果長期沒有改變，說明在領導心中，你不是他的培養對象，你只配做這些沒有含金量的重復勞動。領導想培養一個人，安排的任務，一定是核心工作，雖然累點，但是能快速提高能力、積累經驗，更容易做出成績。說個以前遇到過的真實案例。那時單位里招來2個新人，一個男孩，一個女孩，學歷水平、綜合素質都相當。一開始，領導給兩人安排的都是差不多的工作，跑腿打雜...
2023 - 09 - 18
工廠車間管理：車間的班組長是公司與生產員工的主要溝通橋梁。公司班組長的管理好壞，將直接影響公司產品的生產進度和產品質量。只有班組充滿了勃勃生機，企業才會有旺盛的活力，才能在激烈的市場競爭中長久地立于不敗之地。—1—優秀班組長的三大作用班組長的特殊地位決定了他要對三個階層的人員采取不同的立場：面對部下應站在代表經營者的立場上，用領導者的聲音說話；面對經營者他又應站在反映部下呼聲的立場上，用部下的聲音說話；面對他的直接上司又應站在部下和上級輔助人員的立場上講話。班組長是企業的最小生產單位，班組管理是企業管理中的基礎。無論什么行業、工種，它的共共同特點就是擁有共同的勞動的手段和對象，直接承擔著一定的生產任務，其中也包括服務產品，因此班組長有三個重要作用：1.班組長影響著公司生產決策的實施，因為決策再好，如果執行者不得力，決策也很難落到實處。所以班組長影響著決策的實施，影響著企業目標利潤的最終實現2.班組長既是承上啟下的橋梁，又是員工聯系領導的紐帶。3.班組長是生產的直接組織者和生產的勞動者，所以班組長既應該是技術骨干，又應該是業務上的多面手。—2—優秀班組長的三大職責班組長是企業中人數相當龐大的一支隊伍，班組長綜合素質的高低決定著企業的政策能否順利地實施，因此班組長是否盡職盡責至關重要。班組長的職責主要包括：1.勞務管理人員的調配、排班、勤務、嚴格考勤、員工的情緒管理、新進員工的技術培訓...
2023 - 09 - 15
管理精力比管理時間更重要首先我們要調動身體的，情感的，思想的和精神的，四個層面的精力源，這四者，沒有一種能單獨存在，它們相輔相成，一體四面，缺一不可。其次，平衡使用四種精力，并能適時補充。最后，突破極限，提高精力承受力，要不停地訓練。壓力是朋友，而非敵人。就像提高肌體承受力一樣，我們要鍛煉情感，思想和精神的承受力。1.奧格爾維定律：善用比我們自己更優秀的人。2.光環效應：全面正確地認識人才。3.不值得定律：讓員工選擇自己喜歡做的工作。4.蘑菇管理定律：尊重人才的成長規律。5.貝爾效應：為有才干的下屬創造脫穎而出的機會。6.酒與污水定律：及時清除爛蘋果。7.首因效應：避免憑印象用人。8.格雷欣法則：避免一般人才驅逐優秀人才。9.雷尼爾效應：以親和的文化氛圍吸引和留住人才。10.適才適所法則：將恰當的人放在最恰當的位置上。11.特雷默定律：企業里沒有無用的人才。12.喬布斯法則：網羅一流人才。13.大榮法則：企業生存的最大課題就是培養人才。14.海潮效應：以待遇吸引人，以感情凝聚人，以事業激勵人。以人為本的人性化管理古語云：得人心者得天下！在企業管理中多點人情味，有助于贏得員工對企業的認同感和忠誠度。只有真正俘獲了員工心靈的企業，才能在競爭中無往而不勝。15.南風法則：真誠溫暖員工。16.同仁法則：把員工當合伙人。17.互惠關系定律：愛你的員工，他會百倍地愛你的企業。18.藍斯登定律：...
2023 - 09 - 15
01紅牌紅牌，適宜于5S中的整理，是改善的基礎起點，用來區分日常生產活動中非必需品，掛紅牌的活動又稱為紅牌作戰。02看板用在5S的看板作戰中，使用的物品的放置場所等基本狀況的表示板。它的具體位置在哪里？做什么，數量多少，誰負責，甚至說，誰來管理等等重要的項目，讓人一看就明白。因為5S的推動，它強調的是透明化、公開化，因為目視化管理有一個先決的條件，就是消除黑箱作業。03信號燈或者異常信號燈在生產現場，第一線的管理人員必須隨時知道：作業員或機器是否在正常地開動，是否在正常作業，信號燈是工序內發生異常時，用于通知管理人員的工具。04操作流程圖操作流程圖，它本身是描述工序重點和作業順序的簡明指示書，也稱為步驟圖，用于指導生產作業。在一般的車間內，特別是工序比較復雜的車間，在看板管理上一定要有個操作流程圖。原材料進來后，第一個流程可能是簽收，第二個工序可能是點料，第三個工序可能是轉換，或者轉制，這就叫操作流程圖。05錯誤演示板錯誤演示板，一般它是結合不良實物各圖片表示，就是讓現場的作業人員明白，也知道他的不良的現象及后果。一般是放在人多的顯著位置，讓人一看就明白，什么是違規操作。06提醒板提醒板，用于防止遺漏。健忘是人的本性，不可能杜絕，只有通過一些自主管理的方法來最大限度地盡量減少遺漏或遺忘。07區域線區域線就是對半成品放置的場所或通道等區域，用線條把它畫出，主要用于整理與整頓，異常原因...
2023 - 09 - 15
生產異常管理標準，供大家借鑒！01定義本標準所指的生產異常，是指造成制造部門停工或生產進度延遲的情形，由此造成的無效工時，亦可稱為異常工時。生產異常一般指下列異常：⑴、計劃異常因生產計劃臨時變更或安排失誤等導致的異常。⑵、物料異常因物料供應不及時（斷料）、物料品質問題等導致的異常。⑶、設備異常因設備、工裝不足或故障等原因而導致的異常。⑷、品質異常因制程中出現了品質問題而導致的異常，也稱制程異常。⑸、產品異常因產品設計或其他技術問題而導致的異常，或稱機種異常。⑹、水電異常因水、氣、電等導致的異常。02生產異常報告單內容發生生產異常，即有異常工時產生，時間在十分鐘以上時，應填具《異常報告單》。其內容一般應包含以下項目：⑴、生產批號填具發生異常時正在生產的產品的生產批號或制造命令號。⑵、生產產品填具發生異常時正在生產的產品的名稱、規格、型號。⑶、異常發生單位填具發生異常的制造單位名稱。⑷、發生日期填具發生異常的日期。⑸、起訖時間填具發生異常的起始時間、結束時間。⑹、異常描述填具發生異常的詳細狀況，盡量用量化的數據或具體的事實來陳述。⑺、停工人數、影響度、異常工時分別填具受異常影響而停工的人員數量，因異常而導致時間損失的影響度，并據此計算異常工時。⑻、臨時對策由異常發生的部門填具應對異常的臨時應急措施。⑼、填表單位由異常發生的部門經辦人員及主管簽核。⑽、責任單位對策（根本對策）由責任單位填...
2023 - 09 - 14
我的員工如何才能發自內心更好地為內部顧客和外部顧客服務？我怎樣才能使我的作業員和公司同呼吸、共命運？作業員都這么年輕，如何使枯燥的日常工作變得活潑起來呢？都說從大處著眼，從小處著手，但是究竟從哪里入手開展精益生產變革呢？如果真的開始實施精益生產了，我怎么才能控制得住這種變革呢？最重要的問題，怎樣才能使大家（我的同事們、很可能還有某些上司）擁抱精益變革？這些都是非常重要的問題，所有這一切，改善都可以給予解答。改善非常簡單易行，同時又是個非常強大的工具。通過顯著有效的改善，可以有效地提高全員的士氣，更樂于參與改善活動，并最終接納精益生產、建成新的精益企業文化。通過持續改善，企業員工會樂于擁抱變革，顧客會獲得更好的服務，企業的競爭力會進一步提升，參與持續改善的人員也會獲得自身的成長。精益思想認為，對于員工最大的激勵在于使員工在工作中獲得樂趣。持續改善提供了多種方法來幫助管理者激發員工的潛力。01 . 我也能行 - Do It Yourself把全員的智慧轉化為公司的財富，使得企業和員工一起成長，改善正是這樣一個系統。自己的辛勤汗水真正獲得了客戶的滿意，自己的智慧真正提高了公司的競爭力。在這個過程之中，員工自身會獲得極大的自豪感和成就感。管理者的職責之一，就是建造一個改善的平臺，在這個平臺上，員工不再僅僅是執行領導者指示的工具，他們可以對自己的工作進行改變，所有這些改變最終提升了...
2023 - 09 - 14
人這一生，無論是誰，總會遇到大大小小的坎，或多或少要承擔一些壓力。只是有的人遇到事情，一咬牙，含著淚就扛過去了，有的人卻被壓垮了。這世間從不缺讓你的世界天翻地覆的事情，重要的是你能不能扛得住。作家余華說：中國年輕一輩人里面，有很多優秀者，但很少有能抗得了事兒的人。什么叫能扛事兒？是遇事不逃避，不輕易放棄，迎難而上，咬緊牙關想辦法渡過難關，即使失敗了也有從頭再來的勇氣。能扛事的人，遇到大事都這樣處理。- 1 -能控制住局面生活中，總有很多不可控的因素，使人陷入逆境。這個時候，有人六神無主，亂了陣腳，導致失去翻盤的機會。就像下棋，一旦自己出了招臭棋，局面陷入被動，就越想把棋局找回來。棋風會突然變得特別冒進，下棋的破綻就越大，反而讓對手趁虛而入，最終滿盤皆輸。也有人，無論多么糟糕，都能發現自己能掌控的點，堅信自己能控制局面，最終反敗為勝。這得益于他們很強的控制感。遇到逆境先穩住，你要做的不是接下來立刻贏，而是現在不能輸。古語說，留得青山在，不怕沒柴燒。先穩住當下，控制局面，不讓情況惡化，然后積聚力量，等待機會。做一個能扛事的人，當考驗來臨時，多問問自己這兩個問題：你能不能控制住場面？你的內心是不是有對大局的掌控力？這種掌控力不是來自一時一刻，而要從小的事情著手，對每一件工作都進行分解、策劃，從而逐步培養自己控制局勢的氣場和能力。- 2 -不讓消極延伸有人說，能控制情緒的人，才能控制自己的...
2023 - 09 - 14
品質提升是一個品質提升是一個系統的管理過程，需要在每個過程環節中對品質的管理要求進行動作化的監督、制約、指導、激勵，以期達成品質的持續提升。以下九大組合拳是筆者在多年制造型企業質量管理過程中總結出的一套很實際、很方便的實施動作。1.標件管理--設計預防建立良好的前期設計理念，樣板承認流程、樣品管理、加工流程圖、產品圖紙、重點管理、常見或潛在問題的先期預防是產品誕生之初就應該策劃的工作，對標件的設計或打樣之初是奠定后續品質復制和提升的基石。以及品質管理的各類標準的制定如：來料檢驗標準（包括來料承認樣）、制程檢驗標準、實驗標準、半成品與成品標準、客戶允收標準等相關標準及標準件的策立管理。2.防呆管理--設計預防在管理過程中，應該根據產品的結構及客戶針對品質要求采用相應的防呆、防錯辦法實施設計避免。比如避免相同產品的左右混淆進行防錯設計，后續生產操作過程中易于混淆的工序進行充分的識別及設計檢索（如增加工治具進行區分），使錯誤避免。實際生產品可以設計方案資料中追加《產品防呆管理分析及解決辦法》進行評審與執行。3.限度樣品--標準管理標準是人制定的，也是人判定的。而實際執行過程中，對于產品的允收與拒收是一個企業容易遲疑不決與缺少敏感及果斷判定的十字路口，在這個標準執行容易扯皮的地方，制定限度樣品則有效避免與克服了在品質判定的十字路口猶疑徘徊的問題，直接以圖片、數據管理進行限度樣品的管理，有效...
2023 - 09 - 13
班組在企業中有著至關重要的地位和作用，班組是企業生產經營管理的第一線；具有保證企業管理目標實現的作用；班組是企業經濟活動的細胞，具有提高企業經濟效益的作用；打個比方：班組是細胞，企業是軀體；班組是企業能人、強人的聚集庫，具有對企業的發展起“輸能”的作用；班組是企業活力的源頭，具有對企業活力的增強起支撐作用；班組是企業民主管理的基地，具有團結和穩定職工的凝聚作用；班組是企業職工的小家，具有育人和護人的熔爐作用。班組建設包含很多內容，如：安全生產、質量、技術、勞動紀律、設備使用和維護、成本意識、安全文明生產、企業文化的學習與實踐。　　首先,作為企業最基層的一員,要學習好各項管理制度：包括崗位責任制度、均衡生產制度、崗位技術練兵制度、設備工具維護保養制度、安全文明生產制度、交接班制度、考勤制度、經濟核算制度、民主管理制度、職業道德規范、思想工作制度等等。打個比方：制度好，好人做好事，壞人做不了壞事；制度不好，好人難做好事，壞人專做壞事。　　班組長的甄選很重要，班組長的作用不可忽視，俗話說，萬馬奔騰,一馬當先,班組長是企業生產的一線指揮員，班組長是企業管理的基層組織者，班組長是企業改革的積極支持者，班組長是班組員工的知心人，班組長是不斷進取的時代挑戰者，所以班組長是航船的舵手，肩負著重大的責任。另外,班組長在員工與領導之間起著聯系與協調的作用.他不僅要懂技術、會管理，還要會協調領導與員工之...
2023 - 09 - 13
如果我們能把解決問題看著是展示自己的機會，借解決問題來體現自己的價值，那么我們就能發掘出自己的潛能，讓領導或老板刮目相看。企業里最常涉及的問題就是有所為、有所不為，不把問題推給老板就是有所為，而有所不為就是舍，舍棄把問題推給老板的行為，自己解決問題。比爾﹒蓋茨曾經說過：“好的員工善于動腦筋分析問題、主動解決問題，而不是把問題推給老板。”是的，老板花錢請我們，是讓我們來“做事”的，而做事就是解決問題。如果我們沒有辦法解決問題，那么我們工作的意義和價值也就喪失了。沒有哪個老板會為下屬踢回來的“皮球”而高興，一旦你踢了“烏龍球”，很容易被老板踢出局。但在工作上，很多人都意識不到這一點。他們碰到問題時，不管能不能解決，都喜歡向老板請示，遇到確實難以解決的問題干脆把手一攤，直接推給老板。老板一邊焦頭爛額地親力親為，一邊為自己有這樣的員工而憋氣窩火。他是公司的老板，他掌管的是公司的發展方向，制定的是公司發展戰略；他是決策層，不是執行層，他派下的任務是要別人來完成的，不是自己給自己安排的；戰略歸老板，戰術歸高管，執行歸基層；員工把問題推給他，他還不如不下達任務。很多時候我們覺得問題難以解決，并不是問題本身有多難，而是因為我們不善于動腦，缺乏思考能力，不知道多問幾個“為什么？”“怎么辦”，一味地逃避問題，把它推給別人。這樣的下屬是很難受到歡迎的。解決工作中的問題是我們的職責所在，把問題推給上司或老...
2023 - 09 - 13
曾國藩家族的眾多后裔恪守祖訓，人人刻苦自勵，自強不息。一代人創造的“經典”封蔭幾代人的“家訓”不僅對我們現代人有所收獲啟示，更對現代企業經營管理者也有所指導和借鑒！中國人自古注重庭訓家教，歷史上的名臣大儒如宋朝的司馬光、歐陽修、朱熹；明朝的王夫之及清朝的鄭板橋、曾國藩等等，都留有家訓。在這些歷朝歷代的著名家訓家規中，中國傳統文化中固有的仁義禮智信、忠孝節義、禮義廉恥和修身齊家治國平天下的文化與美德才得以流傳。曾國藩是中國近代史上一位重要的歷史人物，他整肅政風，倡學西洋，開啟“同治中興”，其功業無人可效仿，而他的著作和思想影響深遠。《曾國藩家訓》摘其家書中的精品，運用他修身齊家的具體事例，解讀他繼承先人遺訓、結合自身體會，教導兄弟子侄成人成才的高妙策略。同時，他還營造出一個令世人艷羨的家庭，在他的諄諄教誨之下，幾位弟弟均有所成，湘軍與太平軍開戰以后，他們先后應征入伍、披堅執銳、馳騁沙場，成就功名于一時。兒孫輩更是英雄輩出，其子紀澤，繼志礪學，出為使臣，折沖尊俎于國際間，為中國收復伊犁、奪回主權，從而英名留世。我們讀曾國藩，學曾國藩家訓精華。到底讀他什么，學他什么，就是讀他的思想，讀他的智慧，學他的管理經驗。每一個人，每一個行業都可以從曾國藩的身上找到有用的東西。如曾氏的教育子女的經驗就啟發我們如何培蘊百年企業。中國的企業很難得有上百年歷史的，其興也勃，其亡也忽。曾氏一個家族為什么能夠...
2023 - 09 - 12
工廠管理沒有捷徑可走，高效的管理關鍵是要找到規律、遵循規律。必須拿捏好管理松與緊的分寸，把握好尺度，過松導致員工精神的散漫和局面的失控，過緊又會扼殺激情和創造力。01樹立制度高于一切的管理思想制度是保障一個組織正常運行的基石。隨意踐踏制度的管理注定是失敗的管理。管理者最忌諱而又最容易犯的錯誤就是把個人意志凌駕于制度之上，長此以往，制度形同虛設，員工的行為、組織的運行必然產生不可逆轉的偏差。1、建立健全組織結構2、建立嚴格的用人制度3、設計好薪酬制度4、建立競爭機制5、制度的建立和完善應始終放在首位6、堅決拋棄法不責眾的思維定式7、制度下以身作則02有威信，管理才會出成效制度是管理的一根標桿，但有了制度、按制度辦事并不意味著一切問題都解決了，管理者的個人威信對管理的成效也有著舉足輕重的影響。當然，樹立威信不是一朝一夕的。需要管理者多個方面把握好自己。1、威信是管理者的第一要素2、樹立威信要有戰術3、慎重表態，說到就要做到4、用自己的風格感染下屬5、適當時候要“御駕親征”6、千萬不能感情用事7、面對壓力自己扛8、不做假公濟私有損個人形象的事9、堅決拆散小圈子10、適度的發發火11、距離產生威嚴12、對于下屬恩威并用03一碗水端平，應是管理者牢記的管理要訣其實，一般員工對管理者的要求并不高，很容易得到滿足，你只要做到了公平公正地對待每一位員工，準確、客觀地評價員工的工作表現，他就很愿意服...
2023 - 09 - 12
員工到公司來無非為了兩樣東西：一是能賺錢，二是能成長!員工離職的原因只有兩個：要么是錢不到位，要么是干得不開心。員工的執行力不行只有兩個原因：要么領導無能，要么是制度無能!領導或制度的原因，為什么會讓員工的執行力變差呢?執行力差的原因 01員工不知道干什么有些公司沒有明確的能夠落實的戰略規劃，員工得不到明確的指令；有些公司的政策經常變，策略反復改，再加上信息溝通不暢，使員工很茫然，不知道要怎么做，只好靠慣性和理解去做事。02不知道怎么干外企的員工入職后一般都要經過嚴格的培訓，國內企業則不然，要么沒有培訓直接上崗，要么培訓沒有針對性和實操性，要么只是對員工做勵志培訓和拓展訓練，員工熱血沸騰但工作怎么干還是不知道;有的只給員工做一些行業趨勢、宏觀戰略的培訓，也沒有交給他們方法。另外，還有一個原因，就是中高層領導自己也不知道怎么干，就沒法對下面的人說清楚，總監說不清、經理說不清，最后是真正執行的員工不會干，有苦說不出。03干起來不順暢如果士兵在前線打仗，后勤給養供應不上，請求支援但是指揮部沒有反應，負傷了得不到快速的救護，那士兵的斗志顯然會受到很大的影響。公司亦然，慢慢的員工熱情被消耗，慢慢的就變得不主動做事了。解決執行難題的五大方法 清楚了執行力差的原因，解決的辦法也就變得明朗了，那就是要做到“目標明確、方法可行、流程合理、激勵到位、考核有效”。01目標明確目標定得...
2023 - 09 - 12
—1—凡是會議，必有準備永遠不開沒有準備的會議，會議最大的成本是時間成本，會議沒有結果就是對公司的犯罪，沒有準備的會議就等于一場集體謀殺。這話聽起來有點冠冕堂皇，然而事實如此，只是中國企業多數是“差不多主義”。重大的會議有事先檢查制度，沒有準備好的會議必須取消。在會議前，必須把會議材料提前發給與會人員，與會人員要提前看材料并做好準備，不能進了會議室才開始思考。—2—凡是會議，必有主題開會必須要有明確的會議目的，在會議準備的PPT前3頁PPT，必須顯示會議主題。沒有主題和流程的會議，就好比讓大家來喝茶聊天，浪費大家的生命。會議的主題，要事先通知與會人員。—3—凡是會議，必有紀律開會設一名紀律檢查官（一般由主持人擔任），在會議前先宣布會議紀律，對于遲到要處罰，對于會議上不安流程進行要提醒，對于發言帶情緒要提醒，對于開小會私下討論的行為要提醒和處罰，對于在會上發惡劣脾氣和攻擊他人行為進行處罰。—4—凡是會議，會前必有議程要在會議之前明確清楚的會議議程，會議運營人員并要在會前書面發給各參加會議的人員，使他們能了解會議的目的、時間、內容，使他們能有充分的時間準備相關的資料和安排好相關工作。每一項討論必須控制時間，不能泛泛而談，海闊天空。—5—凡是會議，必有結果開會的目的就是解決問題，會議如果沒有達成結果，將是對大家時間的浪費，所以，每個人都要積極的參與到會議議程中來，會議監督官有權利打斷那些...
2023 - 09 - 11
故事一有七個人曾經住在一起，每天分一大桶粥。要命的是，粥每天都是不夠的。一開始，他們抓鬮決定誰來分粥，每天輪一個。于是乎每周下來，他們只有一天是飽的，就是自己分粥的那一天。后來他們開始推選出一個道德高尚的人出來分粥。強權就會產生腐敗，大家開始挖空心思去討好他，賄賂他，搞得整個小團體烏煙障氣。然后大家開始組成三人的分粥委員會及四人的評選委員會，互相攻擊扯皮下來，粥吃到嘴里全是涼的。最后想出來一個方法：輪流分粥，但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗。為了不讓自己吃到最少的，每人都盡量分得平均，就算不平，也只能認了。大家快快樂樂，和和氣氣，日子越過越好。同樣是七個人，不同的分配制度，就會有不同的風氣。所以一個單位如果有不好的工作習氣，一定是機制問題，一定是沒有完全公平公正公開，沒有嚴格的獎勤罰懶。如何制訂這樣一個制度，是每個領導需要考慮的問題。有感：制度決定行為。故事二一個心理學教授到瘋人院參觀，了解瘋子的生活狀態。一天下來，覺得這些人瘋瘋癲癲，行事出人意料，可算大開眼界。想不到準備返回時，發現自己的車胎被人下掉了。“一定是哪個瘋子干的！”教授這樣憤憤地想道，動手拿備胎準備裝上。事情嚴重了。下車胎的人居然將螺絲也都下掉。沒有螺絲有備胎也上不去啊！教授一籌莫展。在他著急萬分的時候，一個瘋子蹦蹦跳跳地過來了，嘴里唱著不知名的歡樂歌曲。他發現了困境中的教授，停下來問發生了什么事。教授懶...
2023 - 09 - 11
前幾天和幾個朋友小聚，聽一位做獵頭的哥們閑談職場掌故，中間聊到了不同級別的管理者，在接受面試時，一些不太為人知的小細節。比如， 20萬年薪階層，大多是基層管理，按一般的面試流程安排即可，該填表填表，該做題做題，HR和用工部門的人，該遲到就遲到，有問題該直接問就直接問，基本用不著特別的講究。50萬以上年薪的管理者就稍有不同，這個收入在一般企業來說，基本是中層以上的管理者了。對待他們顯然應該更周到，一些亂七八糟的表格就不填了，HR年輕的小姑娘也不用出場尬聊了。這些都省去，直接約好用人單位對等的領導，準時準點碰面，雙方笑容可掬，侃侃而談。和100萬以上年薪的管理者對線，那就要更細膩了，雙方會面的地方，一般不會安排在辦公室。因為這個層級的高管，很可能被圈子里很多人認識，有些事在塵埃落定之前，是不宜聲張的。通常會約在高檔茶室，或某些商務會所的包廂里。大家見面也不是上來就聊工作和業務，而是會看似漫不經心地閑扯幾句圈內趣聞和行業大佬：XX公司的老劉你認識吧；XX集團的孫總我們也很熟，上周剛見過面…一翻云淡風輕的圈層試探，開始了一場其樂融融的面談…不同層級，有不同的游戲規則，各方面都是。這位獵頭朋友果然“術業有專攻”，看得比常人通透，雖然我們IT行業可能不像其他行業那樣，有那么多講究，但K哥當初也是從獨角獸公司被上市公司挖去做高管的，回頭想想還真是這么回事。拉姆·查蘭在《領導梯隊》一書中...
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